Innovatie versnellen door samenwerking

Momenteel ligt het zwaartepunt voor aangevraagde patenten echter in de opkomende markten, zoals de BRIC-landen. Daar wordt veel geïnvesteerd en worden inmiddels twee keer zoveel patenten aangevraagd. Deze economieën legden zich lang toe op productie van westerse ideeën. Die situatie verandert snel. Kijk bijvoorbeeld naar de ICT-markt. In de begintijd van ICT-outsourcing kwamen kernactiviteiten niet in aanmerking voor offshoring. Die drempel is heel snel verlaagd. Momenteel gebeurt een groot deel van de softwareontwikkeling van grote ICT-bedrijven en andere multinationals in India door hooggekwalificeerde ingenieurs. Logischerwijs verplaatst innovatie zich dan ook naar die contreien.

De geografische verschuiving van R&D-activiteiten is ook zichtbaar in de farmaceutische industrie. Een ander teken is de vergelijking van de investeringen in publiek-private samenwerkingsverbanden. In Nederland bedragen die circa twintig miljard euro, terwijl in India gesproken wordt over een bedrag van twee triljoen. India is een groter land, maar de omvang van deze investeringen onderstrepen wel waar de echte groei momenteel zit.

ONDER DRUK
De innovatiepositie van Europa staat aardig onder druk. Daarbij zijn er zeker verschillen tussen landen en sectoren. In de auto- en zware industrie loopt Duitsland wereldwijd voorop. Ook Nederland beschikt door de gunstige geografische ligging, goede fysieke en digitale infrastructuur en hoog kennisniveau over belangrijke randvoorwaarden om te innoveren. Dit jaar nog steeg Nederland vanwege een sterk innovatieklimaat en concurrentievermogen van een zevende naar de vijfde plaats in het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum. Dit betekent echter niet dat Nederland op de lauweren kan rusten. Zeker niet vanuit het perspectief van de grote bedrijven. Uit een recent High Performance Business-onderzoek blijkt dat innovatie bij de AEX-bedrijven in Nederland onder het wereldwijde gemiddelde ligt.

Hoewel iedereen het belang van innovatie erkent, is het blijkbaar lastig om het concreet vorm te geven. Er zijn wel vuistregels over hoeveel procent van de winst een bedrijf moet investeren in R&D om op de lange termijn te kunnen overleven. Maar naast praktische zaken, zoals financiën en een goede infrastructuur, is een innovatieve bedrijfscultuur minstens zo belangrijk. Bij relatief jonge bedrijven, zoals Google, is die cultuur vanaf de start opgebouwd. Zij stimuleren medewerkers hun tijd deels aan innovatie te besteden. Voor meer traditionele bedrijven blijkt zo’n cultuur lastiger te realiseren.

Om toch snel en succesvol te kunnen vernieuwen, zetten ondernemingen diverse strategieën in. Bijvoorbeeld door innovatie-initiatieven buiten de kernorganisatie in te vullen. Het businessmodel van online verzekeraar Inshared is buiten moederbedrijf Achmea opgezet en getest. Maar ook voormalige Philips-onderdelen ASML en NXP zijn zelfstandig uitgegroeid tot wereldspelers. Een ander optie is het
overnemen van goede ideeën die op het pad van een bedrijf komen en deze met de eigen activiteiten te integreren. De overnames van Yunoo door Afas en Marktplaats door eBay zijn bekende voorbeelden.

Naast het spin-off model of het opkopen van innovaties, blijft het natuurlijk ook mogelijk om innovaties binnenshuis te ontwikkelen. Het vergt echter veel van de organisatie om dit op een succesvolle manier te realiseren. Als de organisatie in staat is concrete roadmaps op te stellen, is de volgende stap het vrijmaken van kapitaal dat nodig is om de doelstellingen te halen.

BROEDPLAATSEN
Innoveren vraagt durf, het aangaan van risico’s. Grote bedrijven zijn over het algemeen huiverig om risico’s te nemen. Voor startups geldt dat minder. De belangen zijn daar vaak minder complex en goed te overzien. Als jonge organisaties een goed idee hebben, gaan ze ermee aan de slag, terwijl kennis over intellectueel eigendom, operationele ondersteuning en financiering vaak ontbreekt.

De kansen voor succesvolle innovaties nemen logischerwijs toe als organisaties elkaar vinden en inspiratie op kunnen doen over de nieuwste technologieën en de toepassing daarvan in de praktijk. Het faciliteren van broedplaatsen voor innovatie sluit hierbij aan. Zo biedt de High Tech Campus in Eindhoven jonge talentvolle mensen en innovatieve startups de ruimte en faciliteiten om hun ideeën te ontwikkelen en uiteindelijk de vertaalslag naar concrete producten en diensten te maken. Door initiatieven op het gebied van innovatie samen te brengen, is het mogelijk om innovatie te versnellen. Dat kan op een campus, maar er zijn andere varianten denkbaar. Zo zijn de Accenture Innovation Awards ook uitgegroeid tot een broedplaats. De duizenden initiatieven die in de loop der jaren hebben meegedaan, vormen nu een innovatief ecosysteem. Iedereen weet wat er op het gebied van innovatie speelt en innovatieve startups en gevestigde bedrijven kunnen eenvoudig met elkaar in contact komen.

De ervaring leert dat baanbrekende innovaties veelal niet van grote bedrijven komen. De ongeremde creatieve kracht van startups is vaak wél een vruchtbare bodem. Vanuit die wetenschap is het logisch dat organisaties elkaar opzoeken en gaan samenwerken. De AEX-bedrijven in Nederland die op het vlak van innovatie achterblijven bij hun internationale peers, kunnen bij startups inspiratie opdoen voor toepassingen op de nieuwste technologieën. In ruil daarvoor bieden deze grote bedrijven dan hun financiële slagkracht, operationele kennis en marktpenetratie. Op die manier kunnen baanbrekende innovaties echt succesvol worden, schaalvergroten en impact hebben. Het creëren van deze broedplaatsen heeft een versterkende werking die onherroepelijk bijdraagt aan de innovatiekracht en duurzame toekomst van Nederland.

Barend van Doorn is senior executive bij Accenture.

Pieter-Paul van Oerle is lead media, entertainment & creative industries bij Accenture.

Dit artikel over succesvolle startups en innovatie is gepubliceerd in Management Scope 12 2012.