Nieuwe inzichten over thuiswerken

Nieuwe inzichten over thuiswerken

Auteur: Stefan Duran | Beeld: Yvonne Kroese | 25-11-2020

Met de tweede coronagolf is ook het thuiswerken in een volgende fase terechtgekomen. Na het aanvankelijke enthousiasme krijgen we nu meer zicht op de keerzijde van werken en managen op afstand. Een hybride toekomst, met een combinatie van thuiswerk en werken op kantoor, vraagt om vernieuwend personeelsbeleid, aldus Stefan Duran.

Thuiswerken is een blijvertje, zo luidde de voorspelling van tal van deskundigen tijdens de eerste coronagolf. Reden tot enthousiasme was er volop. De techniek werkte in het algemeen goed en de productiviteit bleef gelijk. Soms daalde het verzuim en nam de klanttevredenheid toe. Ook toonden mensen zich uitermate creatief in het virtueel creëren van verbondenheid, bijvoorbeeld via gezamenlijke koffiepauzes, pubquizzen of het virtueel applaudisseren voor collega’s die door de aard van hun werk wel op de werkvloer aanwezig moesten zijn. Bestuursleden gingen bloggen of organiseerden virtuele town hall meetings. Voor een deel van de werknemers kwamen de mensen aan de top dichterbij dan ooit tevoren. 


Des te opvallender was het dat vanaf de zomer relatief veel thuiswerkers alsnog terugkeerden naar kantoor. Vlak voor de tweede lockdown waren de reisbewegingen richting werk volgens analyses van Google nog maar zo’n 24 procent minder dan normaal. Vakbond CNV zag twee oorzaken: werkgevers verzochten werknemers om naar het werk te komen en andersom voelden veel werknemers zich eenzaam en misten ze hun collega’s. Wat dat betreft zijn de tweede coronagolf en lockdown een wake-up call. Ondanks alle maatregelen om werkplekken veiliger te maken – zoals looprichtingen, elleboogklinken, een maximaal aantal mensen in een ruimte en geen gezamenlijke lunch – bleek een groot deel van de besmettingen in de voorbije maanden (tussen de 11 en 14 procent) toch terug te leiden naar de werkplek. Maatregelen nemen en regels opstellen is doenlijk, maar het gedrag van mensen is veel lastiger te beïnvloeden. Even bij die collega over de schouder meekijken op de computer, te lang en te dicht bij elkaar staan kletsen bij het koffiezetapparaat… het zit nu eenmaal diep verankerd in hoe we gewend zijn samen te werken.

Onderlinge verbondenheid als uitdaging
Nog nooit eerder is er zoveel ervaring met thuiswerken opgedaan als in de afgelopen maanden. Het is daarbij niet verwonderlijk dat het eerste enthousiasme langzaam wegebt en dat er meer aandacht komt voor de keerzijde ervan. In de interviews van elipsLife met HR-professionals komt een aantal punten telkens weer bovendrijven. Zo zijn niet alle werkzaamheden goed vanuit huis te doen. Stukken lezen of schrijven, klanten bellen, overleg met een collega, dat gaat allemaal prima. Samen aan een project werken of een product ontwikkelen, een creatieve brainstorm houden, een discussie voeren waarbij de standpunten ver uiteen liggen, inwerken van nieuwkomers: dat alles gaat veel beter als men elkaar fysiek ontmoet. Bovendien is duidelijk geworden dat veel mensen vooral ook het informele contact missen: de gezamenlijke lunch, het praatje bij de koffieautomaat of het samen vieren van mijlpalen of prestaties. Dingen die mensen het gevoel geven onderdeel te zijn van een team en een bedrijf. Nog een belangrijk inzicht: niet alle medewerkers hebben dezelfde behoeftes. Sommige mensen willen altijd wel thuis werken. Anderen voelen zich juist eenzaam, kampen met planningsissues, ervaren meer werkdruk, missen houvast, vinden het lastig hun energieniveau op peil te houden of kunnen zich in de thuisomgeving te moeilijk losmaken van het werk. Het in verbinding blijven met medewerkers en het creëren van onderlinge verbondenheid lijkt dan ook dé grote uitdaging van werken op afstand.

Blijven luisteren
Dat alles betekent niet dat het thuiswerkexperiment is mislukt, we zijn alleen realistischer geworden. De weg terug lijkt sowieso afgesneden. Veel mensen zien het simpelweg niet zitten om opnieuw elke dag naar het werk te komen en in de file te staan, nu ze eenmaal de winst in tijd en flexibiliteit hebben ervaren. De positieve aspecten – zoals minder reisbewegingen, meer productiviteit, sturen op output in plaats van aanwezigheid – zijn bovendien evident.
Wat we ons echter veel sterker dan een paar maanden geleden realiseren, is dat een hybride arbeidsmarkt met een combinatie van thuiswerk en werken op kantoor vraagt om nieuw en vernieuwend personeelsbeleid. Dat is het experiment waar we nu volop mee aan de slag moeten. Er gebeurt al het nodige. Denk aan virtuele vitaliteitsplatforms met workouts, het delen van thuiswerktips via het intranet of wekelijkse enquêtes die de stemming onder medewerkers peilen. Het zou goed zijn als organisaties ervaringen op dit gebied zo veel mogelijk delen en vervolgens uit alle ideeën datgene kiezen dat bij hen past. Daarbij is het belangrijk om te blijven luisteren naar de behoeftes van medewerkers en hen te betrekken bij alle beslissingen rondom het nieuwe werken. Er is geen one size fits all.

Leidinggevenden begeleiden
Als het gaat om het creëren van verbondenheid, is er een belangrijke rol weggelegd voor managers. Het vraagt veel om in de toekomst één team te smeden van mensen die deels thuiswerken en deels op kantoor zijn. Leidinggeven op afstand is leidinggeven op basis van loslaten en vertrouwen. Tegelijk moeten managers juist de vinger aan de pols houden als het gaat om gezondheid, welzijn, motivatie en vitaliteit van medewerkers. Ze moeten leren om in virtuele vergaderingen non-verbale signalen op te pikken en op tijd in te grijpen, bijvoorbeeld door iemand uit te nodigen voor een persoonlijk gesprek als dat nodig lijkt. Ze moeten ook duidelijk leren communiceren over welke output er wordt verwacht, zodat zelfstandig werkende medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen en daarbij de juiste richting inslaan. Om hun toekomstige rol goed te kunnen vervullen, hebben managers begeleiding nodig. Workshops, intervisie en uitwisseling van ervaringen met collega’s in andere bedrijven en sectoren kunnen daarbij helpen.
Het hybride werken heeft ook gevolgen voor de inrichting van kantoren. Wellicht zijn er minder individuele werkplekken nodig en kan er letterlijk meer ruimte worden gemaakt voor sociale ontmoetingen. Misschien is de kantoortuin definitief passé of komen er op z’n minst schermen tussen individuele werkplekken.

> Lees ook: Wat doen we met het kantoor?

Verplichtingen arbowet
Structureel thuiswerken roept de vraag op hoe werkgevers daarnaast kunnen voldoen aan de verplichtingen die ze volgens de Arbowet hebben om een zo veilig en gezond mogelijke arbeidssituatie te creëren voor de werknemer. Tijdens de eerste lockdown hebben veel organisaties laptops, bureaustoelen of ergonomische toetsenborden ter beschikking gesteld aan thuiswerkers. Verzekeraar a.s.r. overweegt nu de invoering van een paspoort met een af te vinken checklist voor de juiste inrichting van de thuiswerkplek. Niemand kan controleren of die thuiswerker vervolgens niet toch met de laptop op de bank hangt, maar op kantoor kun je mensen evenmin voortdurend in de gaten houden.
In veel organisaties ontstaan nu discussies over de reiskostenvergoeding die te hoog zou zijn als mensen niet meer (elke dag) naar kantoor komen en over de noodzaak van een thuiswerkvergoeding, omdat mensen hun eigen koffie zetten of meer gas en licht gebruiken. Het ziet ernaar uit dat vakbonden dit steeds vaker in de cao-onderhandelingen gaan meenemen, maar hoe dan ook moet er beleid op komen.

Never waste a good crisis
Business as usual wordt het sowieso niet meer op de arbeidsmarkt. We weten niet hoelang het virus onder ons blijft, noch of er snel een vaccin komt en hoelang dat bescherming biedt. Bedrijven die al volop bezig waren met een terugkeer van werknemers naar kantoor zijn door de tweede coronagolf (en de onzekerheid over nieuwe golven op de langere termijn) met de neus op de feiten gedrukt. Bedrijven die het thuiswerken tijdens de eerste golf vol enthousiasme hebben omarmd, zien inmiddels de keerzijde ervan. Structureel (meer) thuiswerken is een echte cultuurverandering die veel vraagt van medewerkers, managers en HR-afdelingen. Winston Churchill zei het al: “Never waste a good crisis.” Door de coronacrisis zijn we terechtgekomen in één groot human resources-experiment. Werkgevers die deze periode aangrijpen om zich voor te bereiden op een hybride arbeidsmarkt, goed luisteren naar hun medewerkers en leren van elkaars ideeën en ervaringen, zullen uiteindelijk veerkrachtiger en toekomstbestendiger uit deze periode komen.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.

Stefan  Duran

Tekst door: Stefan Duran

  • > Branch head Benelux elipsLife

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Stefan Duran

scopist_posts/originals/Essay-elipslife05v.jpg

Wees voorbereid op de klap die nog moet komen

Bedrijven doen er verstandig aan hun workforce management in de tijd na COVID-19 nu al onder de loep te nemen. Het risico is groot dat mensen op de lange termijn alsnog uitvallen, voorziet Stefan Duran, branch head Benelux van levensverzekeraar elipsLife.  

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/wetenschappelijk01v.jpg

Spelenderwijs onderzoeken of iemand integer is

Bedrijven en organisaties moeten vaker en beter selecteren op integriteit bij de werving en selectie van nieuw personeel, bijvoorbeeld met behulp van computerspellen. Organisatiepsycholoog Ard Barends, onlangs gepromoveerd aan de Vrije Universiteit Amsterdam, ontwikkelde een assessment game die deze ‘zesde persoonlijkheidsfactor’ in beeld brengt. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Zorgsector01v.jpg

Big data in de zorgsector

De zorg en big data lijken geboren voor elkaar. Vanouds drijft de medische wereld op data – van klinisch onderzoek dat jarenlang loopt tot levenslang bijgehouden patiëntendossiers. Die data zijn waardevol en het digitaal ontginnen ervan biedt enorme kansen voor zorgverleners. Tegelijk is dat geen sinecure. Dit is waar beslissers volgens Dimitri van Hoewijk en Elisabeth Thole op moeten letten. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Top-100-commissarissen-2021-v.jpg

De gender age gap wordt kleiner, de board blijft spierwit

Niet de vrouwen, maar de mannen zorgen dit keer voor (een klein beetje) verjonging in de Top-100 Commissarissen. Verkleuring van de boardroom is de volgende diversiteitshorde.

lees artikel
facebook