Dimitri de Vreeze: Mislukkingen zijn oké bij innovatie

Onlangs was De Vreeze nog in India, met een portefeuille vol met biljetten van 500 en 1000 roepie. Met een twinkeling in zijn ogen: ‘Dat was me aangeraden, want met creditcards kun je bijvoorbeeld de taxi daar helemaal niet betalen. Kom ik daar aan, zijn die biljetten van de ene op de andere dag door de regering ongeldig verklaard! Daar sta je dan. Het was voor mij een wijze les: het geeft aan dat je niet alles kunt plannen. Hadden wij in de board bij DSM dit aan zien komen in onze macro-economische beschouwingen? No way! Heeft het impact: reken maar!’

In de centrale hal van het hypermoderne Center Court van de Brightlands Chemelot Campus in Geleen staat Dimitri de Vreeze even stil in de centrale hal, bij de uitgestalde hightechmaterialen uit de sportwereld. De Vreeze is groot liefhebber van sport. Hij kan genieten van snelle Limburgse jongens als Max Verstappen of Tom Dumoulin, ondanks het feit dat hij zelf niet van Limburgse origine is: ‘Wij doen veel aan topsportinnovatie bij DSM. Wij zijn bijvoorbeeld innovatiesponsor van Giant-Alpecin, het wielerteam van Dumoulin. Zijn fiets, zijn voeding, zijn kleding, het komt voor een belangrijk deel uit onze koker. Zijn koersbroek bijvoorbeeld is deels gemaakt van Dyneema, het sterkste vezel ter wereld. Wij maken dat vezel, het beschermt de rijders bij valpartijen.’ Met een glimlach denkt De Vreeze terug aan de Hollandse bobslee die DSM ontwikkelde voor de Olympische Winterspelen van Vancouver. ‘Die ging te snel. Zó snel dat de piloot er niet meer in durfde. Best goeie reclame.’

Wat heeft DSM met deze plek?
‘Het feit dat we hier zitten, middenin Limburg, zegt iets over DSM. Onze belangen liggen inmiddels grotendeels elders, maar we hebben ons altijd verantwoordelijk gevoeld voor deze regio. En dat voelen we nog steeds. Vandaar dat we samen met de partners Universiteit Maastricht en de provincie Limburg deze campus hebben opgericht. En het resultaat is overweldigend. Vroeger zat alleen DSM hier op Chemelot. Met ruim vijfduizend werknemers. Nu zitten er nog een paar honderd DSM’ers op deze plek. Maar er werken hier wel achtduizend mensen, er zitten hier nu meer dan honderdvijftig start-ups en kennisinstellingen. Het groeit en bloeit.’

Is hier meer werkgelegenheid gecreëerd dan DSM ooit alleen gekund had?
‘Absoluut. En DSM profiteert ook van diversiteit van de kennis, van de start-ups. Echt ongelooflijk. We werken hier op deze campus samen met bedrijfsleven, universiteit en provincie. Op papier is het best complex, maar we hebben allemaal dezelfde objective in mind. En dan werkt het.’

Is DSM nog steeds DSM?
‘Qua dimensies is het DSM van nu te vergelijken met het DSM van tien jaar geleden. We hebben nog steeds ongeveer 25.000 medewerkers, we draaien nog steeds een omzet van ongeveer 10 miljard. Maar qua portfolio is het compleet veranderd. Van de 25.000 medewerkers is zeker 65 procent nieuw ten opzichte van tien jaar geleden. Dat komt door de verandering van ons portfolio. Toch zijn de waarden en normen hetzelfde gebleven. Net als tien jaar geleden kijken we altijd naar de langere termijn, net als vroeger zijn we een sociaal bedrijf: we zorgen voor onze mensen. Tijdens de transitie van de afgelopen jaren hebben we ons altijd gerealiseerd dat de bedrijfscultuur belangrijk is. We hebben dan ook altijd een ‘cultuuragenda’ gehad. Ook in de acquisities die we hebben gedaan, is die bedrijfscultuur meegenomen. Het gaat ons niet alleen om de business, maar ook om hóe mensen de business doen. DSM is er niet alleen voor de aandeelhouders, we zijn er ook voor de werknemers en voor de maatschappij. Dat is wat willen we uitdragen.’

Zijn er door de acquisities nieuwe elementen het concern binnengebracht?
‘Zeker. Allereerst natuurlijk door de internationalisering. Maar ook door te investeren in bijvoorbeeld een bedrijf dat rechtstreeks aan de klant verkoopt. De business-to-consumermarkt was helemaal nieuw voor ons. En het is een hele interessante toevoeging. We leren er veel van.’

Hoe wordt B2C denken vertaald naar de rest van DSM?
‘Wij moeten als DSM dichter naar de klanten toe, zeker. En daarom is het interessant voor ons. Maar we hoeven niet per se direct aan de klant verkopen. Wat belangrijk is, is dat je weet wat er speelt in de hele keten, dat je die door en door kent. Vervolgens moet je daar zakendoen waar je je kunt onderscheiden.’

DSM is altijd een innovatief bedrijf geweest. Lukt het altijd om de klant daarin mee te nemen? Ze te overtuigen?
‘Dat is niet altijd even makkelijk. En het doet regelmatig een beroep op je creativiteit. Kijk naar de solar-technologie. Wij hebben een light-trapping film ontwikkeld voor speciale zonnepanelen, een soort folie. En die levert, zo hebben we berekend, zeker vier procent meer rendement op. Wij hartstikke trots naar de klant: ‘Dit is het! Wij hebben hét product.’ Maar de klant reageerde sceptisch, die vond het risico te groot: ‘Straks heb ik heel mijn solarpark volgeplakt met die folie van jullie en dan valt de opbrengst tegen...’ We hadden kortom een briljant idee, maar we kregen het niet verkocht. Toen hebben we gezegd: we kunnen die folie gratis aanbieden en we delen vervolgens in de energiebesparing. Is er geen besparing, dan betaalt de klant ons helemaal niets, levert het geld op dan delen we dat. En dat model zou het voor solarparkeigenaren weer interessanter kunnen maken. Het betaalt zich uit om echt mee te denken met de klant.’

Helpt data analytics daarin?
‘Natuurlijk. Bij dierenvoedsel bijvoorbeeld is het ongelooflijk belangrijk om te zien hoe dieren groeien, of ze gezond zijn, wat de methaanuitstoot van koeien is. We kunnen tot in detail monitoren wat werkt en wat niet: deze koe in dit gebied heeft een andere premix nodig dan die koe in een ander gebied met een ander klimaat, hier wat meer vitaminen, daar wat meer mineralen. Die premixen kunnen we volledig op maat maken. De efficiency gaat daardoor omhoog. Dat is heel erg datagedreven en heeft een enorme vlucht genomen.’

Dit gaat over dierenvoeding, je kunt je dit ook voorstellen bij voedingssupplementen voor mensen...
‘We hebben het ook geprobeerd voor mensen! Personalized nutrition. Maar daar zie je weerstand. Een koe kun je alles voorzetten, een koe heeft geen mening. Mensen wel. Terwijl het geen onlogische ontwikkeling zou zijn. U hebt een ander metabolisme dan ik. U hebt misschien iets minder zonlicht gehad dan ik en kunt wellicht een tikkeltje meer vitamine D gebruiken, toch slikken we allebei hetzelfde vitaminepilletje. Op papier kun je het volledig op maat aanbieden. En het gaat komen, daar ben ik van overtuigd.’

Bouwen jullie data analytics-competenties zelf of via partnerships?
‘Op dit moment doen we dat in eigen huis. Maar de ontwikkelingen gaan zo snel, dat we binnen de raad van bestuur nadenken over hoe we daar in de toekomst mee moeten omgaan. Negentig procent van de data die nu bestaan zijn gegenereerd in de laatste twee jaar, hoorde ik onlangs. Het monitoren en analyseren van de gigantische hoeveelheid data wordt een van de belangrijkste thema’s voor de toekomst.’

Gevestigde bedrijven staan voor de uitdaging om hun bestaande business te verenigen met de exponentiële ontwikkelingen van nu. Hoe kijkt DSM naar de zogeheten battle of the curves?
‘Daar hebben we uitvoerige dialogen over. We trekken zoveel mogelijk lering uit opkomende businesses, zoals solar, maar ook uit nieuwe gebieden. Bij DSM proberen we zoveel mogelijk inbreng van buiten te halen om een zo breed mogelijk inzicht en perspectief te krijgen. We hebben eigen ideeën, maar kunnen en willen het niet helemaal alleen doen. We organiseren bijvoorbeeld de Bright Minds Challenge, waarmee we de ontwikkeling van 100 procent hernieuwbare energie-innovaties helpen versnellen. Daarbij gaan we samen met partners op zoek naar nieuwe, frisse ideeën die we naar het volgende niveau kunnen brengen. DSM heeft de infrastructuur, is internationaal, heeft een uitgebreid science platform. Maar samen met start-ups hebben we nog meer power om iets op te starten en goede ideeën, technologieën of prototypes verder te ontwikkelen. De combinatie van die start up mentality en de infrastructuur van DSM kan iets moois opleveren.’

Jullie zoeken voor innovatie veel samenwerking, bijvoorbeeld in joint ventures. Wat is wat u betreft een voorbeeld van een geslaagde samenwerking?
‘Ik denk dan meteen aan de Nederlandse start-up Niaga, een idee van twee fantastische ondernemers. Zij hadden een geweldig idee om tapijt duurzamer te maken. Het zou niet langer moeten bestaan uit verschillende lagen die allemaal na zoveel tijd in zijn geheel op de afvalberg worden gestort of in de afvaloven verdwijnen, maar uit één volledig circulair materiaal. Jaarlijks belandt wereldwijd ongeveer 4,5 miljard m2 aan tapijt, kleden en matten op de vuilnishoop. De ondernemers liepen tegen barrières op, ze kregen hun technologie niet opgeschaald. En daar zijn wij toevallig heel goed in. Wij zagen het zitten en zijn erin gestapt. Uiteraard wel redelijk afgeschermd, separaat en als aparte growth bubble met een eigen identiteit binnen de DSM-infrastructuur. En nu zie je dat het werkt. We zijn klaar om op te schalen en de technologie commercieel aan te bieden. Nu is de start-up een groot bedrijf geworden met een volledig nieuw businessmodel, waarbij we op verschillende manieren verdienen aan een vierkante meter tapijt die ieder keer opnieuw gebruikt kan worden.’

Bent u nooit eens bang om een belangrijke nieuwe ontwikkeling te missen?
‘DSM is altijd bezig met de ontwikkelingen op de lange termijn. We gaan nooit voor de short cut. We hebben een redelijk beeld van die langetermijnontwikkelingen, maar natuurlijk is er altijd dat ongemakkelijke gevoel dat je mogelijk iets mist... Aan de andere kant is die ongemakkelijkheid ook wel goed. Op het moment dat je geen ongemakkelijkheid voelt, mis je misschien juist wat.’

Wat voor maatregelen zijn er genomen om scherp oog te houden op de nieuwste ontwikkelingen?
‘We hebben onze managementstructuur versterkt met de oprichting van een executive committee, dat snellere strategische afstemming en operationele uitvoering mogelijk maakt. Elk lid heeft daarin zijn eigen rol. Ik ben verantwoordelijk voor DSM’s materialenbusiness, voor onze activiteiten in Azië en Nederland en voor purchasing. Zo heeft ieder lid van het executive committee zijn eigen dimensies en deelt die met zijn collega’s op frequente basis. Het is belangrijk om jezelf en elkaar scherp te houden. En dat lukt aardig.’

En de rol van de raad van commissarissen? Hoe richt je met hen een zinvolle dialoog in over technologische ontwikkelingen en andere disruptieve trends?
‘De rvc heeft een belangrijke rol in de managementstructuur van DSM en in het succes van ons bedrijf. In de rvc zitten allemaal mensen met heel veel ervaring die andere inzichten en nieuwe perspectieven inbrengen. En het is goed om ook mensen te hebben die niet steeds in de frontlinie zitten. Reflectie blijft belangrijk, ook als de ontwikkelingen snel gaan.’

U werkt uw hele werkzame leven bij DSM. Wat maakt DSM voor u zo’n aantrekkelijk bedrijf?
‘Dat is ten eerste de mentaliteit die hier heerst. We zijn van oudsher een kolenmijnenbedrijf. En onder de grond zórg je voor elkaar. Dat DNA zit nog steeds in dit bedrijf. En dat is heel plezierig. Verder is DSM een bedrijf dat groot genoeg is om impact te hebben, maar niet zo groot dat het log en bureaucratisch is. Je krijgt hier veel verantwoordelijkheid. Ik krijg altijd groen licht om dingen te proberen. Ik ben in mijn loopbaan maar één keer tegengehouden.’

En dat was...?
‘Dat was in Zwitserland. Een business die niet zo goed liep. Ik had wat radicale ideeën om daar heel veel geld in te investeren, haha. Een uitstekend idee, maar het verkeerde moment, laten we het daarop houden. Maar er staan tientallen ideeën tegenover waarvoor ik groen licht kreeg. Groot en klein. Je krijgt hier heel veel freedom to operate.’

We hebben een aantal DSM-successen van de laatste jaren van u gehoord. Er moeten ook mislukkingen zijn...
‘O, plenty! Een voorbeeld: we hadden special packaging tot emerging business area uitgeroepen. Hadden we een hele mooie folie ontwikkeld, voor bijvoorbeeld magnetronmaaltijden. Als het eten op temperatuur was, werd een indicator op de folie groen. En de folie was zo ontwikkeld dat het eten nog langer vers bleef. Een superbe folie was dat. We hebben het twee, drie jaar geprobeerd en er is núl business uit voort gekomen. Het was niet wat de klant wilde, of het was te duur. En begrijp me goed: dat is oké!’

En wanneer trek je dan de stekker er uit? Zijn er algemene lessen te trekken?
‘I wish there was a secret formula. Die is er niet. In zijn algemeenheid gezegd: je kunt beter te vroeg stoppen dan te laat. Mijn ervaring is echter dat je altijd iets te laat stopt. Mensen zitten er zo gepassioneerd in, ze blijven erin geloven. Bovendien, als je stopt is er altijd een gevoel van ‘hm, zetten we niet te snel een punt?’ Misschien is nu wel het moment voor die magnetronfolie. Misschien waren we gewoon te vroeg...’

Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2016.