Ben Verwaayen en Sophie Manigart in gesprek over leiderschap

14-09-2017 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Marike van Zanten

Ben Verwaayen en Sophie Manigart in gesprek over leiderschap

Waarom lukt het Europese jonge bedrijven niet of nauwelijks om uit te groeien tot wereldspelers? Twee experts over wat er nodig is om tot volle bloei te komen.

Welgeteld één Nederlands bedrijf siert de lijst unicorns die het Amerikaanse managementblad Fortune jaarlijks publiceert: de niet-beursgenoteerde techbedrijven die gewaardeerd worden op minimaal één miljard dollar. Bovenaan staat taxi-app Uber, op de 54e plaats (van de 174) vinden we de Nederlandse mobiele betaaldienst Adyen. De lijst vormt een exclusief feestje van Amerikaanse en Chinese pareltjes, met hier een daar een Indiase groeibriljant. De meeste startups zullen de vereiste schaal voor de unicorn-status echter nooit bereiken. Negen van de tien startende bedrijven komen niet verder dan de droom- of ideefase. En als ze zich wel weten te ontwikkelen tot scale- ups (een omzet van tien miljoen euro of meer), worden ze vaak door de oprichter verkocht, lang voor ze de mythische waardering van één miljard hebben bereikt. De Fortune- lijst laat zien dat Amerikaanse en Chinese startups wél groei en langetermijnwaardecreatie weten te realiseren. Waarom lukt het Europese jonge bedrijven dan niet of nauwelijks om uit te groeien tot wereldspelers? Wat is daarvoor nodig en welke rol kunnen de overheid en het gevestigde bedrijfsleven daarbij spelen?

Negentig miljoen voor Europese groeibedrijven 
Theory meets practice in het dubbelinterview met Sophie Manigart en Ben Verwaayen, dat antwoord moet geven op deze vragen. Manigart doet als professor corporate & entrepreneurial finance aan Vlerick Business School en de Universiteit Gent al jaren onderzoek naar thema’s als innovatie, financiering van startups & scale-ups en publiek- private financiering in internationaal perspectief. Ze is onder andere bestuurder bij Gimv (een beursgenoteerde private equity-investeerder), de Belgian Venture Capital and Private Equity Association en Ovinto (een tech-startup). Ze was ook medeoprichter van het Business Angel Netwerk Vlaanderen. Ben Verwaayen was eerder topman van PTT Telecom (het latere KPN), British Telecom en het Franse Alcatel-Lucent en investeert inmiddels zelf in jonge Europese groeibedrijven in de techsector. Daarvoor richtte hij Keen Venture Partners op, samen met zijn zoon Robert en oud-TomTom-bestuurder Alexander Ribbink. Het eerste investeringsfonds van negentig miljoen euro is een combinatie van overheidsgeld (het Europese Investeringsfonds en het Dutch Venture Initiative van Economische Zaken), kapitaal van grote bedrijven (zoals ING Nederland en KPN Ventures) en vermogende particulieren en ondernemers. Verwaayen is ook commissaris bij onder meer AkzoNobel (óóit ook een ‘startup’). Op de overnamestrijd met PPG Industries wil hij echter niet terugblikken in dit dubbelinterview.


Waarom hebben we in Europa minder scale-ups dan in de VS of Azië?
Manigart: ‘Vijftien jaar geleden hebben Europese overheden sterk ingezet op het creëren van een goede infrastructuur en cultuur voor startups. Dat heeft geleid tot een verbetering van startersmentaliteit: steeds meer jonge mensen beginnen een eigen bedrijf. Bovendien wordt falen minder gestigmatiseerd dan vroeger, wat de drempel naar ondernemerschap heeft verlaagd. Er is ook voldoende innovatie in Europa. Kijk maar naar de hoeveelheid patenten, of de hoogte van de investeringen in onderzoek & ontwikkeling. Het probleem ligt dus niet bij ons innovatief vermogen, of het aantal startups. We hebben alleen nog niet voldoende infrastructuur, ecosystemen en rolmodellen om die startups te laten doorgroeien naar scale-ups en een mondiale status. In de VS vestigen ambitieuze ondernemers zich in de regio met het juiste ecosysteem voor hun business, zoals Boston voor life sciences en Silicon Valley voor tech. In dat soort clusters vinden jonge bedrijven financiering, talent, ervaring in upscaling en relevante netwerken met grote spelers. In Europa hebben we nog te weinig van dat soort clusters om een doorbraak te kunnen forceren. Bovendien beginnen veel ondernemers in Europa een bedrijf met de bedoeling dat vier tot vijf jaar later te verkopen aan een grote speler. We moeten de omslag maken naar een gunstig klimaat voor het zelfstandig uitbouwen en laten doorgroeien van die bedrijven.’
Verwaayen: ‘Er mag dan vooruitgang zijn geboekt, maar we hebben in Europa nog steeds geen échte ondernemersmentaliteit, zoals in Amerika of China. We zijn nog lang niet de wereldkampioen die we willen worden. Dat begint met ambitie, met de wíl tot ondernemerschap. Die wil is niet maakbaar, die moet in onszelf zitten. Een echte scale-up píekert er niet over om zijn tent te verkopen, omdat hij die vanuit volle overtuiging heeft opgezet. De overheid kan die ambitie niet afdwingen, wel faciliteren. Voor zo’n onversneden cultuur van ondernemerschap heb je drie dingen nodig: de keukentafel, de kroeg en de kassa. Allereerst de keukentafel: het is hier nog steeds niet vanzelfsprekend om een eigen bedrijf te beginnen, dat wordt niet meteen tof gevonden. Daar heb je de keukentafel voor nodig: kinderen moeten van jongs af aan die ondernemerschapsmentaliteit meekrijgen, in opvoeding en onderwijs. Ten tweede de kroeg: het succes van Silicon Valley is letterlijk begonnen in een kroeg. De vier muren om organisaties worden steeds minder relevant, het gaat vooral om samenwerking. Daarvoor moet je ontmoetingsplekken creëren, plus de bijbehorende mores: afkijken mag, nee: afkijken móet. Terwijl dat in ons schoolsysteem juist een doodzonde is. Dat moeten we in de echte wereld dus weer ontleren. Het derde is risicodragend kapitaal. In Nederland wordt tante Agaath niet erg geholpen. Rendement op risicodragend vermogen wordt fiscaal hetzelfde behandeld als rendement op slapend vermogen bij de bank. Dan zou je als particulier toch wel gek zijn als je risico gaat lopen met je kapitaal? Startende ondernemers willen hun mensen ook vaak in aandelen uitbetalen, als cash een probleem is. Dat wordt evenmin gefaciliteerd.’


Daar ligt dus een rol voor de overheid: onderwijs anders inrichten, fiscale stimulering en clustering. Welke rol speelt het gevestigde bedrijfsleven?
Manigart: ‘Voor gevestigde bedrijven is het moeilijk te experimenteren met nieuwe technologieën en innovatie in eigen huis te laten plaatsvinden. Dat brengt immers risico met zich mee, terwijl de bestaande business van grote bedrijven juist is gericht op het beheersen van risico’s, vooral in de financiële wereld. Succesvolle bedrijven gaan dus eerst in de zandbak spelen met die nieuwe technologieën. Ze gebruiken hun diepe zakken om te investeren in startups en scale-ups, die wel voorop kunnen lopen in innovatieve toepassingen.’
Verwaayen: ‘Ik heb veertig jaar bij grote bedrijven gewerkt. Je draagt er een gedeelde verantwoordelijkheid. Er zitten dus beperkingen aan je vermogen om agile te reageren op de veranderende omgeving. In een klein bedrijf heb je een enkelvoudige verantwoordelijkheid: één product, of één productmarketcombinatie en een klein team dat het voor het zeggen heeft. Dat is een heel andere dynamiek. Grote bedrijven hebben dus de innovatiekracht van kleine bedrijven nodig en kleine bedrijven hebben de schaal van grote bedrijven nodig.’


Hoe breng je die partijen bij elkaar?
Verwaayen: ‘Je moet weten op welk niveau je als startup of scale- up moet instappen bij die grotere partij. Als je te laag in de organisatie begint, krijg je als techneut weliswaar veel waardering voor je mooie nieuwe product van je collega-techneut bij dat grotere bedrijf, maar niet meer geld dan diens tekenbevoegdheid ruim is. Voor de hogere budgetten moet je ook hoger in de organisatie zijn. Maar ook weer niet té hoog, want dan krijg je alleen mooie woorden maar loop je uiteindelijk zonder contract de deur uit. Aanbieders van risicokapitaal kunnen een belangrijke toegevoegde waarde bieden voor dat samenspel tussen kleine en grote bedrijven. Niet alleen met geld, maar ook met hun kennis en netwerk.’
Manigart: ‘Daarbij is het heel belangrijk om meteen de juiste financier te zoeken. Voer als ondernemer een gedegen due diligence uit op investeerders: wie zijn ze, wat hebben ze te bieden, welke andere bedrijven hebben ze in portefeuille, ga daar ook eens mee praten. Ga niet zomaar in zee met partijen die met een cheque of contract staan te zwaaien. Want als je als scale-up bijvoorbeeld in zee gaat met een te klein fonds, dan blijf je beperkt in je middelen en mogelijkheden. Ook het binnenhalen van internationale financiering is belangrijk om snel te kunnen groeien, zo blijkt uit ons onderzoek. Daarbij gaat het niet alleen om kapitaal, maar ook om het vermogen verder te kijken dan je eigen kerktoren: groot en internationaal denken, letterlijk grenzen overschrijden. Een andere belangrijke factor voor groei is de ervaring van de investeringsmanager: zit er een groentje, net van de universiteit, die alleen de theorie goed kent? Of een ervaren ondernemer, die zelf met het bijltje heeft gehakt, maar ook ervaring heeft als investeerder? De beste investeerders combineren die twee zaken.’


Hoe selecteert Keen Venture Partners de bedrijven waarin geïnvesteerd wordt?
Verwaayen: ‘Wij hebben een search engine ontwikkeld, waarmee we kijken wat er in sociale media en industrietakken gebeurt. Daardoor zien we vroegtijdig welke bedrijven hot aan het worden zijn en daar gaan we op af. Onze filosofie is: human capital first. We gaan die ondernemer eerst helpen voor we gaan investeren. Een mooi voorbeeld is een ondernemer die jaren eerder een algoritme had ontwikkeld om het lensje in de camera op mobiele telefoons te verbeteren. Hij was zich niet bewust van het belang daarvan, het bedrijf leed een slapend bestaan. Ik heb een jaar met die man gewerkt en uiteindelijk is zijn bedrijf gekocht door een groot Engels techbedrijf in Engeland.’


Hoe weet je als investeerder of een bedrijf een potentiële winnaar is?
Verwaayen: ‘Dat voel je gewoon. Als ik een bedrijf binnenloop, weet ik het vaak al. We investeren vanuit conviction. En niet alleen bij mooi weer. Vaak neemt buitenlands geld op contractbasis snel de benen bij tegenslag. Maar juist als het lastig wordt, moet je achter je investering blijven staan. Niet bij de eerste onweersbui weghollen, maar naast de ondernemer gaan staan. In het begin vond ik het moeilijk om op mijn handen te gaan zitten en niet tegen de ondernemer te zeggen: ‘Ik help je wel even.’ Inmiddels heb ik geleerd om me op te stellen als een stimulans en vraagbaak.’
Manigart: ‘Je hebt inderdaad lokale verankering nodig, iemand die dicht bij de ondernemer staat. Maar die lokale investeerder mist vaak weer de grensoverschrijdende visie en het bijbehorende netwerk. Daar heb je dan weer een internationale investeerder voor nodig. Juist de combinatie is vaak de beste garantie voor groei, blijkt uit ons onderzoek.’


Wat zijn de belangrijkste bottlenecks voor scale-ups?
Verwaayen: ‘Drie dingen. De eerste bottleneck is perspectief: wat is je strategie? De strategische focus van startende ondernemers is vaak alleen gedreven door de technologie of het product, maar het is verstandig breder te kijken naar maatschappelijke ontwikkelingen. De tweede bottleneck is de omvang van de markt: size matters. In de VS heb je één zeer kapitaalkrachtige markt van 250 miljoen mensen, in Azië is die markt nog veel groter. In Europa heeft elk land zijn eigen regelgeving, taal en cultuur. Als investeringsmaatschappij kunnen wij helpen met het creëren van toegang door ons netwerk. We wijzen bedrijven ook op het belang om die multitalige en multigereguleerde omgeving vanaf dag een mee te nemen in hun product- en conceptontwikkeling. Dat is uiteindelijk een stuk makkelijker dan alles te moeten omgooien als je product al uitontwikkeld is. De derde bottleneck is management: gedreven ondernemers zijn niet automatisch goede managers, hoewel ze vaak wel die rol moeten pakken als het bedrijf groeit.’


Moet je die ondernemer opvoeden tot manager? Of moet je er iemand anders opzetten, met het gevaar dat je de ziel uit het bedrijf haalt?
Manigart: ‘De Mark Zuckerbergs van deze wereld zijn schaars: iedere ondernemer spiegelt zich aan dat voorbeeld, maar in veel gevallen wordt de oprichter uiteindelijk vervangen door een professionele ceo die het bedrijf naar de juiste schaal kan tillen.’
Verwaayen: ‘Er zijn investeerders die dicteren dat de ondernemer weg moet. Daar geloof ik niet in: als het geld de ondernemers gaat vervangen, is dat het verkéérde kapitaal. Ik ben commissaris bij Akamai, een Amerikaans bedrijf van 2,5 miljard euro omzet – en dat wordt nog steeds geleid door de groep mensen van het eerste uur. Soms kiest de ondernemer op een gegeven moment wel uit zichzelf voor een andere rol.’
Manigart: ‘Zoals een Belgisch ondernemer, van huis uit ingenieur. Een van zijn eerste stappen na de oprichting van zijn bedrijf was het aantrekken van een goede ceo voor de aansturing, marktontwikkeling en scale-up. Zelf is hij nog steeds voorzitter. Zo’n stap hoeft dus niet altijd te betekenen dat het bedrijf zijn ziel kwijtraakt.’


Terug naar de rol van de overheid: welke lessen kunnen we uit het buitenland leren?
Manigart: ‘In Europa zijn de investeringsfondsen en de bedragen kleiner dan in de VS. Dat verschil wordt met elke investeringsronde exponentieel groter. Er ligt hier veel kapitaal te slapen, dat moeten we mobiliseren voor investeringen in de economie. Verzekeringsmaatschappijen bijvoorbeeld verstrekken geen risicokapitaal, omdat de regulering dat heel moeilijk maakt.’
Verwaayen: ‘In China verplicht de overheid grote ondernemingen om startups en scale-ups te steunen. In Scandinavië is er een regel dat bedrijven een paar procent van de omzet in hun eigen markt moeten investeren. Zoiets zou ook voor onze financiële instellingen moeten gelden. Het gaat om de toekomst van de kinderen van hun eigen klanten, dus hallo: mag het even?’
Manigart: ‘Europa loopt ook achter op de VS in liquiditeitsmogelijkheden. De VS hebben met Nasdaq één techbeurs. In Europa wil elk land zijn eigen techbeurs hebben. Door die versnippering lopen we schaalvoordelen mis. Als bedrijven uit één sector, zoals life sciences, verspreid zijn over lokale markten, hoe kunnen die dan bijvoorbeeld gevolgd worden door de sectoranalisten? Die versnippering geldt ook voor regionale clusters. Elke stad wil zich profileren met innovatieve bedrijven en mooie groeiverhalen. Brussel, Antwerpen en Gent: ze willen allemáál startup-centrum zijn, maar dat kan gewoon niet. Er moeten keuzes gemaakt worden: waar willen we als Europese regio goed in zijn?’
Verwaayen: ‘Een uitstekende analyse en een mooie stip op de horizon, maar het zal zeker 25 jaar duren voor die bereikt is. Ondertussen kunnen we vier pragmatische stappen zetten. Allereerst moeten we ervoor zorgen dat ondernemers na vijf miljoen omzet en drie ton winst niet kiezen voor de Bahama’s, maar doorbouwen aan een bedrijf van honderd tot tweehonderd miljoen. Dat bereik je door het nemen van risico fiscaal te stimuleren. De tweede stap: voor jonge mensen is niet carrière maken, maar zingeving belangrijk. Dat past bij de mentaliteit van startups en scale-ups, maar die hebben moeite te concurreren met de arbeidsvoorwaarden van de grote bedrijven. Ook betaling in aandelen en mede-eigenaarschap moet dus fiscaal mogelijk gemaakt worden. De derde stap: de overheid moet zich aanmelden als klant van startups en scale-ups. Geef Marietje om de hoek een kans, ook al brengt dat meer risico met zich mee. En de vierde stap: celebration, succes vieren. We kijken vaak naar Verweggistan, maar we hebben in Nederland ook een unicorn als Adyen en een kampioen als Booking.com. Worden die behandeld als nationale helden? In Frankrijk bijvoorbeeld mag je als ceo van een grote onderneming weliswaar naar het Élysée voor een staatsdiner, maar word je in een achterkamertje neergezet. Aan de hoofdtafel zitten de mensen die écht belangrijk worden gevonden: modekoningen en chef-koks. In Amerika hebben de bazen van grote bedrijven wél die ereplaats aan de hoofdtafel, daar zijn ze tróts op hun ondernemers. In Nederland worden ceo’s ontvangen door de premier en doet het kabinet zijn best om duidelijk te maken hoe belangrijk ondernemerschap is, maar het kan nog beter. Uit als overheid openlijk waardering voor de resultaten en víer succes.’


Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 07 2017.
Interview door Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney en managing director A.T. Kearney Benelux. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Ben Verwaayen

Functies Ben Verwaayen


- Commissaris AkzoNobel
- Non-executive Director Akamai
- Non-executive Director Bharti Airtel (India)
- Partner Keen Venture Partners (Londen)

Sophie Manigart

Functies Sophie Manigart


- Professor corporate & entrepreneurial finance Vlerick Business School
- Hoogleraar Universiteit Gent

Jurgen van Weegen

Meer interviews