Battle Arnold Croiset van Uchelen & Leen Paape: marktdenken en onvrede

15-03-2018 | Interviewer: Wim Eysink | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Martine Sprangers

Battle Arnold Croiset van Uchelen & Leen Paape: marktdenken en onvrede

Hoe kunnen bedrijven het maatschappelijk vertrouwen herwinnen? Is innoveren van governancemodellen de panacee? Of kunnen bedrijven blijven besturen zoals ze gewend zijn? Nyenrode hoogleraar corporate governance Leen Paape en Allen & Overy-partner Arnold Croiset van Uchelen gaan de ring in voor een stevig verbaal robbertje. ‘Wees eens wat eerlijker.’

Elke dinsdagavond staat Leen Paape, hoogleraar corporate governance aan Nyenrode Business Universiteit, voor zijn plezier in de boksring. Meegesleept door een relatie, is hij na aanvankelijke aarzeling tot zijn eigen verrassing verslingerd geraakt aan de vechtsport. Bokstechnieken als de jab, de rechtse directe, de opstoot en de hoek: hij is er inmiddels bedreven in. Ook een verbale battle gaat hem goed af, zo blijkt tijdens een ‘krachtmeting’ met Arnold Croiset van Uchelen ten kantore van Allen & Overy, met als thema bestuurlijke ontwikkeling. Croiset van Uchelen was er zes jaar lang bestuursvoorzitter en is nu partner en gespecialiseerd in procederen over governancekwesties. Zo verdedigde hij het Amerikaanse verf- en coatingsconcern PPG bij de overnamepoging van chemiebedrijf AkzoNobel en Telegraaf Media Groep tegen belager John de Mol. Beiden houden zich intensief bezig met governance in hun dagelijks werk, maar er zijn veel verschillen. Waar Paape met boksen de fysieke uitdaging opzoekt om stoom af te blazen, doet Croiset van Uchelen geregeld aan transcendente meditatie voor geestelijke balans. Hij studeerde rechten en filosofie, terwijl Paape de Koninklijke Militaire Academie doorliep en zijn loopbaan bij Defensie begon. 

Niet nog meer regels
Tegenover elkaar zitten dus een denker en een strateeg, beiden erudiet en retorisch begaafd, maar ook allebei met een eigen stellingname in het debat over de vraag of en hoe bedrijven het geërodeerde maatschappelijk vertrouwen kunnen herstellen. Paape betoogt dat bedrijven hun governancemodel moeten innoveren om de belangen van een bredere kring stakeholders dan alleen de aandeelhouder te kunnen meewegen. Croiset van Uchelen vindt juist dat ondernemingen primair datgene moeten blijven doen waarvoor ze zijn op- en ingericht: winst maken. Een sterk maatschappelijk middenveld moet tegendruk geven om in een intelligente dialoog verantwoord gedrag af te dwingen. Over twee dingen zijn ze het eens: nog meer regels en toezicht vormen niet de oplossing en de essentie van bestuurlijke vernieuwing ligt niet in systemen en structuren, maar in ander leiderschap en een gedrags- en cultuurverandering. Deloitte- partner Wim Eysink fungeert als aanjager en scheidsrechter tijdens de battle: de term verwijst naar het academisch strijdtoneel dat het Nyenrode Corporate Governance Instituut maandelijks organiseert tussen titanen op hun vakgebied, naar het voorbeeld van de bokswereld.

Allereerst de maatschappelijke vertrouwenscrisis. Hoe is die ontstaan?
Paape: ‘Er is de afgelopen jaren veel misgegaan in bedrijven en bij overheden. Denk aan de bankencrisis, of nu bijvoorbeeld weer de misstanden bij het Britse bouwbedrijf Carillion. Mede daardoor is het maatschappelijk vertrouwen in instituties structureel afgenomen. De Edelman Trust Barometer, het jaarlijkse vertrouwen- en geloofwaardigheidsonderzoek van marketing- en communicatiebureau Edelman, laat al jaren een dalend patroon zien. Die vertrouwenscrisis wordt versterkt door de toenemende transparantie: sociale media en een kritische pers stellen misstanden publiekelijk aan de kaak. Dat heeft bij stakeholders geleid tot een bewustzijn van de onbalans die zit ingebakken in de huidige inrichting van onze economie en organisaties. Econoom Milton Friedman zei het al: ‘The only business of business is business.’ Bedrijven zijn te eenzijdig gericht op de belangen van de aandeelhouder, zeker in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. In Nederland is dat iets minder, maar ook hier is de belangenafweging nog steeds te weinig gebalanceerd. Het kapitalisme heeft ons veel gebracht, maar het afkalvend vertrouwen baart zorgen. Misschien zijn we daarmee op een omslagpunt gekomen.’
Croiset van Uchelen: ‘Ik vind het gevaarlijk om die maatschappelijke onvrede te projecteren op slecht leiderschap en ontsporend kapitalisme. De onvrede heeft veel meer te maken met het wegvallen van zingevende kaders als religie en ideologie. Je kunt hooguit zeggen dat de technologische ontwikkelingen zo snel gaan, dat traditionele rollen in de economie sneller dan ooit veranderen. Daardoor missen mensen houvast in het leven en dat wordt dan geprojecteerd op onze instituties. Het zinverlies is wel deels te wijten aan de “kolonisatie” van cultuur door de commercie. Waar vroeger muziek in de huiskamer werd gemaakt en er veel werd gelezen, zitten mensen tegenwoordig op hun iPhone of naar Netflix te kijken. De markt heeft deels de regie overgenomen van onze “culturele reproductie”, om een term van de filosoof Jürgen Habermas te gebruiken. Op dat punt sta ik kritisch tegenover wat de markt aanricht. Maar afgezien daarvan is de markt nog steeds het beste economische ordeningsprincipe dat er is. Het kapitalisme heeft ons vrede en welvaart gebracht. Bovendien heeft het in de loop der tijd een menselijker gezicht gekregen. Natuurlijk heb je spelers als taxibedrijf Uber die zzp’ers uitbuiten, maar zulke uitwassen kwamen vroeger veel vaker voor. De focus was toen veel meer Tayloriaans: gericht op zoveel mogelijk winst en mechanische inzet van mensen. Tegenwoordig staan ook zachte aspecten centraal: hoe houd je mensen gelukkig? Dan produceren ze ook beter. De bankencrisis is in de economische geschiedenis dan ook slechts een dipje geweest. De economie is er in belangrijke mate overheen, we hebben ervan geleerd en zijn er sterker door geworden. Leiders hebben tegenwoordig ook steeds meer oog voor de belangen van andere stakeholders dan alleen die van de aandeelhouders, zeker in het Rijnlandse model. Dat zijn verbeteringen, geen verslechteringen.’
Paape: ‘Het kapitalisme hoeft van mij ook niet op de schroothoop, maar het marktdenken heeft naast een vertrouwenscrisis geleid tot een aantal grote maatschappelijke vraagstukken, zoals de schade aan het milieu en klimaatverandering. Ken je het boek Collapse van Jared Diamond? Hij stelt daarin dat bij alle beschavingen die in de geschiedenis ten onder zijn gegaan het uitputten van hun natuurlijke bronnen een belangrijke factor vormde: de Maya’s, de Azteken, de bewoners van Paaseiland, et cetera. Wij doen nu hetzelfde: we halen de laatste druppel aard-olie uit de aarde. Dat is efficiënt en winstgevend, maar het zadelt ons wel op met een groot probleem. We hebben een markt gecreëerd die de hulpbronnen van onze beschaving dreigt uit te putten, zonder dat de externalities – de kosten van schade die wordt veroorzaakt door economische activiteit – in rekening worden gebracht. Dat element ontbreekt in het kapitalistische systeem en vormt een pregnant vraagstuk dat politici en bedrijfsleven met elkaar moeten oplossen. En dan heb ik het niet alleen over het milieu, maar bijvoorbeeld ook over de toenemende obesitas doordat bedrijven producten met te veel vet en suiker op de markt brengen, of de dalende arbeidsinkomensquote, onder meer door de toegenomen inzet van zzp’ers, volgens De Nederlandsche Bank. Dus plat gesproken doordat de Ubers van deze wereld niet verder kijken dan kortetermijnwinst door goedkope arbeid. Bedrijven moeten zich realiseren dat ze die winst alleen maar kunnen maken bij de gratie van een goed ingerichte samenleving, met bijvoorbeeld goed onderwijs en een sterke infrastructuur. Dat schept een verdelingsvraagstuk: hoe verdeel je de koek eerlijk tussen alle stakeholders?’

Wat ziet u als oplossing voor het dalende vertrouwen en de geschetste maatschappelijke problemen?
Paape: ‘We moeten nadenken over nieuwe governancemodellen, waarin de belangen van stakeholders beter worden meegewogen. Collega-hoogleraar Jaap Winter pleit bijvoorbeeld voor de multistakeholdercoöperatie (organisaties met een sterk maatschappelijk doel die de belangen van stakeholders als financiers, medewerkers, klanten, leveranciers en de samenleving hebben geïntegreerd in governance- afspraken over de samenstelling van het bestuur, stemrecht en conflictoplossing, red.). Mijn Britse collega-hoogleraar Prem Sikka pleit ervoor bestuurders te laten benoemen door werknemers, een variant op het Duitse model waar werknemersvertegenwoordigers zelf zitting hebben in de Aufsichtsrat, een structuur die overigens niet goed lijkt te werken. Hoe die nieuwe governancemodellen er precies moeten komen uit te zien, moet dan ook verder onderzocht worden, maar het is duidelijk dat het in de huidige modellen wringt op het gebied van belangenafweging. Het is een verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven om na te denken over een andere inrichting van organisaties en oplossingen te zoeken voor de maatschappelijke problemen die zij mede helpen veroorzaken.’

Kunnen modellen de oplossing zijn?
Croiset van Uchelen: ‘Ik ben sceptisch of nieuwe bestuursmodellen hiervoor de oplossing zijn. De voorstanders maken ook niet echt duidelijk hoe die modellen in de praktijk moeten worden gebracht. Dat coöperatieve model bijvoorbeeld: ik denk niet dat bedrijven daar in de huidige economie en masse op kunnen overschakelen. En het vergroten van de invloed van werknemers in het ondernemingsbestuur… De structuur van de Duitse Aufsichtsrat leidt eerder tot battles van deelbelangen in de onderneming en daarmee tot minder bestuurbare organisaties. Nieuwe governancemodellen zijn dus niet het antwoord. Ondernemingen hóeven niet zo heel veel anders bestuurd te worden. Ze moeten gewoon winst blijven maken voor de aandeelhouders, dat is hun primaire taak, maar daarbij moeten ze forse tegendruk krijgen uit de samenleving. Ik zie de oplossing dan ook vooral in een sterk maatschappelijk middenveld, met bijvoorbeeld sterke consumentenorganisaties en vakbonden en een kritische, onafhankelijke pers, zonder dat die vervalt in sjabloonmatige kritiek op alles wat geld wil verdienen. Ceo’s moeten niet alleen openstaan voor die maatschappelijke dialoog, maar ook de waarde leren zien van georganiseerde tegendruk. Er is veel kritiek op de vakbonden en misschien moet de arbeid zich anders organiseren, maar een goede tegenpartij op de markt is belangrijk voor het maatschappelijk evenwicht. Daar moet je zuinig op zijn.’
Paape: ‘Maar dat maatschappelijke middenveld is de afgelopen decennia juist steeds verder uiteengevallen! De vakbonden zijn bijna ter ziele. Die tegendruk is daarmee steeds lastiger te organiseren en dus moeten ceo’s hun verantwoordelijkheid pakken. Bij Nyenrode hebben we als missie: Serving society by shaping responsible leaders. Verantwoord leiderschap betekent voor mij dat je meedenkt over je rol bij het oplossen van maatschappelijke problemen en dat je je invloed als bedrijf gebruikt om dingen te veranderen. Ben van Beurden gaf in een interview aan dat Shell zich buiten de politiek wenst te houden. Dat is natuurlijk een vreemde uitspraak als je vervolgens nagaat hoeveel lobbyisten Shell voor zich heeft werken in bijvoorbeeld Brussel en andere belangrijke politieke centra’. Ik vind het niet erg dat Shell haar belangen behartigt, maar wees er dan ook open over en neem tegelijkertijd je verantwoordelijkheid.’

Hoe moeten leiders daar concreet invulling aan geven?
Paape: ‘Laatst nam ik bij KPN deel aan een stakeholderdialoog. Ik zat in het groepje met cfo en voormalig minister van Financiën Jan Kees de Jager was. Hij vroeg: “Wat kan KPN nog meer doen?” Mijn antwoord: “De technologische ontwikkelingen leiden tot een snelle robotisering van de samenleving. Dat leidt mogelijk tot een groot verlies aan arbeidsplaatsen en daarmee minder belastingafdracht. Jaarlijks hebben we 300 miljard euro per jaar nodig om de BV Nederland te runnen. Ga eens met de Unilevers en de Philipsen aan tafel om te bespreken hoe we straks die 300 miljard moeten ophoesten.” Dát is de claim die ik graag neerleg bij grote bedrijven: als jullie al die mensen ontslaan, is dat wel goed voor de winst, maar jullie zadelen de maatschappij op met een probleem en daar kun je niet van weglopen.’
Croiset van Uchelen: ‘Als een onderneming meer winst maakt met minder mensen, creëert ze geen maatschappelijk probleem, maar vooruitgang. Werkgelegenheid is wel een maatschappelijk issue. En ceo’s zijn ambitieuze mensen. Ze willen dus vaak gráág uit zichzelf creatief meedenken over een betere samenleving, want ze zijn ook Nederlander, Europeaan en wereldburger. Ze beschikken vaak over veel kennis, contacten en invloed die ze daarbij kunnen aanwenden, in dialoog met de overheid en andere stakeholders in de samenleving. Maar daar moeten we ze niet toe verplichten omdat ze door hun winststreven iets fout zouden hebben gedaan, of omdat ze verantwoordelijk zouden zijn voor verschuivingen in de plaatsen waar werkgelegenheid te vinden is of gecreëerd moet worden.’

De laatste ronde: Welk concrete adviezen heeft u voor ceo’s om het maatschappelijk vertrouwen te vergroten?
Paape: ‘Alliander won in 2016 De Kristal, een prijs voor de verslaglegging over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik zat destijds in de jury. Wat me aantrok in dat jaarverslag was dat de organisatie uitging van krimp in plaats van groei. Dat vond ik een moedige stellingname: welke ceo durft dat op te schrijven? Ingrid Thijssen, destijds nog ceo ad interim, durfde dat wel. Veel andere ceo’s maken jaar na jaar gewag van procenten groei, terwijl dat gewoonweg niet kan. Het eeuwige groeiadagium is dus wensdenken. Mijn advies aan ceo’s? Eén: wees eens wat eerlijker. Twee: stel je eens wat maatschappelijk verantwoordelijker op en wees transparant over je dilemma’s. En drie: ga als leiders met elkaar en met politici nadenken over het beprijzen van externalities om het uitputten van natuurlijke bronnen tegen te gaan en een eerlijker verdeling mogelijk te maken. Als we externalities meenemen, ziet de winst van een bedrijf er overigens heel anders uit dan nu het geval is.’

Hoe lastig is dat in de praktijk?
Paape: ‘Ceo’s zitten in een keurslijf. Kijk naar Chuck Prince (voormalig bestuursvoorzitter van Citigroup, die als een van de hoofdverantwoordelijken van de kredietcrisis wordt gezien, red.). Hij zei: “As long as the music is playing, wel’ll keep on dancing.” Als hij dat niet had gedaan, hadden de commissarissen waarschijnlijk gezegd: “Chuck, wieberen”. Of neem Unilever. Ceo Paul Polman wil de ecologische footprint van Unilever verkleinen. Maar toen kwam Kraft langs en begonnen de aandeelhouders toch weer over winst en dividend. Dus draaide de koers van Unilever weer naar meer winst en minder duurzaamheid. Het ís ook lastig, maar verantwoord leiderschap betekent ook dat je tegen de stroom in durft te gaan én met elkaar nadenkt hoe je die stroom kunt verleggen om maatschappelijke problemen op te lossen. Daar wil ik ceo’s graag toe oproepen.’
Croiset van Uchelen: ‘Ik vind juist dat ceo’s moeten helpen met het bouwen van een krachtige burgerlijke maatschappij: een sterke consumentenbeweging, georganiseerde werknemers, sterke onafhankelijke media die geen nepnieuws verspreiden, het behoud van onze cultuur. Met zo’n sterk maatschappelijk middenveld en een intelligente overheid, die overigens opener functioneert dan vroeger, dat mag ook wel eens gezegd, ontstaat een goede dialoog en stevig tegenspel. Ons recht geeft ons ook de ruimte: ik heb als advocaat in de rechtszaal gestaan voor PPG in de strijd om AkzoNobel. De rechter oordeelde daar dat een ceo die wil sturen op langetermijnwaardecreatie na gedegen onderzoek tegen een overnemende partij mag zeggen: ik vertik het om met u te praten. Wat je ook van die beslissing vindt, ons stelsel van beschermingsconstructies geeft veel ruimte voor een brede afweging van belangen, ook maatschappelijke. Unilever gaf een mooi voorbeeld door te dreigen niet meer te adverteren op platforms die in de beleving van het bedrijf cultureel destructief zijn. De ceo van Unilever moet wíllen dat er af en toe een consumentenstaking komt. Die raakt namelijk niet alleen zijn bedrijf, maar alle spelers die te veel suiker en vet in hun producten stoppen. Dan kun je mét elkaar veranderen. Als Unilever als enige partij voor minder suiker en vet zou gaan, zou het bedrijf snel worden ingehaald door de concurrentie. De oplossing moet dus komen door meer tegendruk vanuit de maatschappij. Ook al omdat je zo de burger weer meer op zijn verantwoordelijkheid aanspreekt. We moeten stoppen met het neerleggen van alle verantwoordelijkheid bij ceo’s en bij “de politiek”. We zijn allemáál verantwoordelijk.’

Interview door Wim Eysink, partner bij Deloitte en voorzitter Around the Boardroom Programma. Eysink schrijft voor Management Scope over onboarding. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.

Geïnterviewd:

Arnold Croiset van Uchelen

  • - Partner Allen & Overy
  • - Voorzitter Raad van Toezicht Nexus Instituut
  • - Bestuursvoorzitter Stichting Dioraphte
  • - Supervisor Goldschmeding Foundation
  • - Lid Audit en Risicocommissie Gemeente Rotterdam

Experts in the lead

Interviewer:

Wim Eysink

  • - Partner Risk Services Deloitte
  • - Lid Raad van Advies IIA Nederland, Instituut van Internal Auditors
  • - Board member Constanter (Zwitserland)
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

0
shares