Leren cocreŽren: Marion Debruyne & Arthur Simonetti

15-03-2018 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Erik van der Burgt

Leren cocreŽren: Marion Debruyne & Arthur Simonetti

Regelmatig gaan er blikken van verstandhouding van de ene kant van de tafel naar de andere. Ze kunnen lezen en schrijven met elkaar. ‘Ze’, dat zijn de Vlaamse Marion Debruyne, dean (decaan) van Vlerick Business School, en de Nederlander Arthur Simonetti, global marketing directeur van lifescience-bedrijf DSM. Vijf jaar geleden zijn ze samen aan het ‘cocreëren’ geslagen. Hij vanuit een gerenommeerde multinational, zij vanuit een business school. Samen stampten ze een opleiding voor de marketeers van DSM uit de grond. Of nou ja, ‘een opleiding’… Debruyne: ‘Wij spreken liever van een learning journey’. En van ‘stampen’ was eigenlijk ook al geen sprake. Simonetti: ‘Er zijn heel veel uren in gaan zitten, we hebben hele middagen in hokken gezeten voor we van start zijn gegaan.’ Maar uiteindelijk leidde het tot iets waar beide partijen trots op zijn. Een succesvol voorbeeld op het gebied van samenwerking en cocreatie.

Op verzoek van Management Scope ontmoeten de twee elkaar in Breda, grofweg halverwege het hoofdkantoor van DSM in Zuid-Limburg en de hoofdvestiging van Vlerick Business School in Gent. Vlak voor het interview laat Debruyne trots haar nieuwste persoonlijke kunstaanwinst zien aan Simonetti: een kleurrijk paneelachtig werk van een kunstenaar die ze heeft ontdekt op een beurs in Ravenna. ‘Af en toe kopen mijn man en ik eens wat,’ zegt Debruyne. ‘Maar we zijn geen echte verzamelaars. En we zijn ook geen echte kenners. We kopen wat ons aanspreekt.’
Simonetti haalt op zijn beurt zijn mobiel tevoorschijn om zíjn laatste kunstwerk te tonen. ‘Kijk, zelf gemaakt’. Het is een levensechte aquarel van twee enorme roofvogels. ‘Weekendje mee bezig geweest. Ik ben er best tevreden over,’ zegt Simonetti. Hij laat weten geïnspireerd te zijn door illustrator Siegfried Woldhek, om er gehaast aan toe te voegen: ‘Maar het is geen kunst hoor, laat dat duidelijk zijn.’ Met schilderen en aquarelleren maakt Simonetti het hoofd leeg.
De paden van Simonetti en Debruyne kruisten elkaar zo’n vijf jaar geleden, min of meer toevallig. Hij was op zoek naar een stevig leerprogramma voor zijn marketeers, zij was op zoek naar een stevige voet aan de grond in Nederland voor Vlerick Business School.
Debruyne: ‘Iemand van DSM had bij Vlerick Business School een executive programma gevolgd. Ik was één van zijn docenten. De man was enthousiast en zei: “Wil je niet eens kennis komen maken met Arthur?” En zo zijn we in gesprek geraakt, over b2b-marketing, over de wensen van DSM. We hebben echt heel veel gespard en samen gezeten. We hebben onze expertise samengebracht en zijn dit cocreatieproces begonnen.’ Simonetti: ‘Het was ook zo dat twee strategieën min of meer toevallig bij elkaar kwamen. Vlerick Business School had de strategie om meer zaken te gaan doen in Nederland en DSM wilde werk maken van onze b2b-marketing: we willen er wereldwijd in voorop lopen.’

Waar was DSM naar op zoek?
Simonetti: ‘Ik ben bij DSM verantwoordelijk voor wat we capability development noemen, het ontwikkelen van onze marketing en sales-mensen. We willen die populatie beter maken en verder professionaliseren. Dat past natuurlijk in de bedrijfsstrategie van DSM, waarbij de focus momenteel volledig op ‘groei’ ligt. Wij hebben zo’n 2200 marketing- en sales-professionals in huis. Die kregen natuurlijk allemaal bij tijd en wijle cursussen en trainingen aangeboden. DSM beschouwt professionalisering van marketing en sales als belangrijke enabler om groeiambities te realiseren. Omdat we een op maat gemaakt learning-programma wilden dat past bij onze strategie en groeiambities hebben we bij Vlerick Business School aangeklopt.’
Debruyne: ‘We zijn gaan nadenken over een learning journey waarmee we verandering konden bereiken. Want dat is uiteindelijk altijd het doel. Een goede learning leidt tot change. Learning ís change. In onze programma’s is veel aandacht voor kennis en knowhow, voor inspiratie, maar ook voor wat we in Vlaanderen goesting noemen. Je moet goesting – in het Nederlands ‘zin’ of ‘trek’ – creëren om aan de slag te gaan, te leren en te veranderen.’

Waaraan moest het programma aan voldoen?
Debruyne: ‘Het was al snel duidelijk dat het volledig op maat gesneden moest worden, customized, gericht op de wensen van DSM. Het mocht geen eenheidsworst zijn. Een voor beide partijen belangrijk principe was relevantie. Het opleidingstraject moest passen in de context van het bedrijf. We kunnen het wel over marketingvoorbeelden van Coca-Cola hebben, maar het is beter als het b2b-voorbeelden zijn die relevant voor DSM zijn. Verder moest het ook een individuele opleiding zijn. Een goed leertraject betekent dat mensen vanuit een eigen positie starten; ieder op een ander niveau. Iedereen heeft een andere achtergrond.’

En wat was een cruciale voorwaarde vanuit Vlerick Business School?
Debruyne: ‘Voor ons was van belang dat het programma de tand des tijds zou kunnen doorstaan. Vlerick Business School is een academische business school, dus wat wij brengen moet goede fundamenten hebben. De stof moet wetenschappelijk kloppen.’

Dus duidelijk meer dan alleen modieuze trends?
Debruyne: ‘Het programma is up to date en het heeft een relatief lange houdbaarheidsdatum.’

Waarin is bij dit samenwerkingsproces met name veel tijd gaan zitten?
Simonetti: ‘We hebben heel veel tijd gestoken in het ontwikkelen van een gezamenlijk vocabulaire. Dat bleek heel belangrijk. Dat moet je niet onderschatten. In het begin hebben de DSM-marketeers en de Vlerick-professoren dagenlang bij elkaar in hokken gezeten. We hebben echt samen een vocabulaire ontwikkeld en de belangrijkste marketingconcepten geselecteerd. Wat verstaan wij precies onder insights..?’
Debruyne: ‘… Of onder value propositions? Bedoel je daar net iets anders mee, dan zit je gedurende de rest van het proces langs elkaar heen te praten. Het zit ’m in de kleine puntjes op de i om de cocreatie te laten slagen.’
Simonetti: ‘Het is belangrijk dat de horloges aan het begin van het proces gelijk worden gezet. En ik moet zeggen: van die investering in tijd hebben we nu nog steeds profijt.’

Hoe ziet de opleiding die uit deze cocreatie is ontstaan eruit?
Debruyne: ‘We hebben vanaf het begin gezegd: we gaan het niet op een traditionele manier doen. We wilden het grotendeels digitaal inrichten. We hebben webcasts ontwikkeld en workshops. Elke keer zorgen we voor de combinatie van digitaal en real life.’
Simonetti: ‘Jullie paradepaardje, eh… ons paradepaardje is de online portal. Die portal is een verzamelpunt, een vertrekpunt voor al onze mensen. Daar staat relevante, nieuwe informatie over ons vakgebied. Maar de portal is ook het startpunt voor de opleiding. Het eerste deel van het programma doe je eerst online zelf. Daar vind je de stof die je onder de knie moet hebben. Daarna doe je een test en als je die niet haalt omdat je de basis niet beheerst, mag je niet naar de training in Brussel.’
Debruyne: ‘Het is belangrijk dat je je de terminologie eigen maakt. Dat je een aantal principes refresht. Dat kun je makkelijk online doen, op je eigen manier, in je eigen tempo, met artikelen of video’s al naar gelang je visueel of auditief bent ingesteld. Daarna komen we fysiek samen in Brussel, de DSM-marketeers van over de hele wereld met onze professoren. We nemen concrete, actuele marketingthema’s door en passen die toe op de cases van de deelnemers. Zo ontstaat discussie, er worden ideeën uitgewisseld. Echt prachtig. Dat gebeurt natuurlijk niet toevallig, daar sturen we op. Aan alleen luisteren heb je niets.’
Simonetti: ‘En uiteindelijk, als je in Brussel bent geweest, dan krijg je het stempeltje van Vlerick, de top business school... Een topstempeltje!’

Een stempeltje betekent automatisch promotie?
Simonetti: ‘Nee, niet per se. Maar mensen die het stempeltje hebben, maken drie keer sneller promotie dan mensen die niet zijn getraind. Dat hebben we kortgeleden uitgezocht.’

U heeft 2200 marketeers bij DSM. Hoeveel zijn er nu bij Vlerick Business School opgeleid?
Simonetti: ‘We richten ons in eerste instantie op zo’n 300 toppers die kans maken op promotie. Van die 300 mensen hebben we aan het eind van dit jaar de helft opgeleid. De anderen krijgen uiteraard wel reguliere trainingen en cursussen.’

Is Vlerick Business School ook met soortgelijke opleidingen bezig voor andere grote bedrijven?
Debruyne: ‘Wij doen dit niet exclusief voor DSM, het is echt een open innovatie en cocreatie en die is in andere vormen bruikbaar voor andere partijen. Voor zuivelcoöperatie FrieslandCampina leiden we de marketingafdeling van de ingredients- divisie op met eenzelfde filosofie. We werken veel met Rabobank. Er zijn tal van voorbeelden. We doen ook veel rond het thema digital transformation. Met ingenieursbureau Arcadis bijvoorbeeld hebben we op dat terrein flinke stappen gemaakt. Heel mooi, omdat het niet meteen een bedrijf is waarbij je denkt dat het daar over dit thema gaat.’

Zit er voor Vlerick Business School eigenlijk ergens een grens tussen learning en advies geven?
Debruyne: ‘De grens is wat mij betreft vrij duidelijk. We leren mensen hoe ze moeten vissen, we gaan geen vissen voor ze vangen. Dat hoort bij de filosofie van de learning journey. Onze job is faciliteren, niet voorkauwen. Mensen zeggen wat ze moeten doen, daar voelen wij niet voor. Aan de andere kant: wat is advies? Als ik zeg: “Goh, bij dat bedrijf hebben ze het op deze manier aangepakt” of “Kijk eens naar die invalshoek…,” is dat dan adviseren of is dat faciliteren? Daar is misschien de schemerzone. Maar het is zeker niet zo dat wij zeggen: “Lever dat project maar bij ons in en over drie weken komen we terug met een advies.” Ieder zijn domein.’

Wat hebt u van dit cocreatie-proces tussen Vlerick Business School en DSM geleerd en hoe moeilijk was dit proces voor de professoren, die van nature autonome denkers zijn?
Debruyne: ‘Ik geloof meer dan ooit in ver doorgedreven cocreatie én openheid aan beide kanten. Dat je van beide kanten de zaken op tafel legt en iets gezamenlijks gaat creëren. Dat werkt prima, vooral omdat het dan meteen strategisch is ingebed. Ook andere partijen kunnen er iets aan hebben. We hebben bij Vlerick Business School geleerd ons kwetsbaar op te stellen, vooral van de kant van onze professoren. Het is niet langer van: ik sta op mijn voetstuk en ik zal jullie eens komen vertellen hoe de wereld in elkaar zit.’

Nog advies vanuit DSM?
Simonetti: ‘Ik zou altijd klein beginnen met een pilot. Omdat je niet altijd weet waar de weg heen gaat. Wat we nu weten, wisten we op dag nul niet. Het is wel een flinke investering geweest, vooral in tijd. We hebben er samen veel tijd ingestopt en die tijd wordt niet altijd betaald. Achteraf kunnen we zeggen dat het zich alsnog uitbetaalt. Wat zou ik anders aanpakken, met wijsheid achteraf? Niet veel. Het gaat vaak in golven. We zijn begonnen met veel nadruk op inspireren, gevolgd door opleiden. Het inspireren is daarna wat weggezakt, maar daar gaan we de komende tijd wat meer op inzetten. We zien nu pas goed wat werkt en niet werkt.’
Debruyne: ‘Er is sprake een evolutie op technologisch vlak. Dat gaat heel snel in de learning-wereld. Als ik kijk waar wij vijf jaar geleden stonden en waar wij vandaag staan op gebied van digital learning, dan is dat een wereld van verschil. Niet alleen door wat technologisch mogelijk is, maar ook door de expertise die je opbouwt. We hebben dit jaar een 100 procent online MBA gelanceerd, een heel groot project rond digitaal leren, digitale simulaties, digitale rollenspellen. Dat evolueert heel snel. Als ik terugkijk naar vijf jaar geleden, dan zouden we nu alweer zaken slimmer hebben aangepakt.’ 

Interview door Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney en managing director van A.T. Kearney Benelux. Van Weegen interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Gepubliceerd in Management Scope 03 2018.

Geïnterviewd:

Marion Debruyne

  • - Dean en professor market strategy & innovation Vlerick Business School

Arthur Simonetti

  • - Global Marketing Director DSM

Let it be

Ieder leider weet dat het soms het beste is om er niet bij te zijn. Lees hoe Schuberg Philis samenwerkt met leiders en klantenteams aan het realiseren van digitale transformaties in bedrijfskritische ecosystemen.

Interviewer:

Jurgen van Weegen

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

0
shares