Arjan van Gils over grondig transformeren

U dacht: daar heb ik echt zin in?
‘Mijn handen gingen inderdaad jeuken omdat ik zag het allemaal veel beter, goedkoper en sneller kon. Als het beter kan, moet het wat mij betreft ook beter. In die zin ben ik een maatschappelijk loodgietertje. Daarin trof ik een enorme bondgenoot in burgemeester Eberhard van der Laan. Als hij er niet had gezeten, was ik niet gekomen. We geloofden allebei heel sterk in een dienstbare overheid die transparant is, in verantwoording afleggen over wat je doet en wat dat kost en in de kosten zo laag mogelijk houden. Een andere rode draad voor ons was integriteit en fraudebestrijding. Ik heb altijd een sterk gevoel voor rechtvaardigheid gehad. Toen ik als jonge politieofficier in Amsterdam werkte, was integriteit in het corps al een belangrijk project. Als je in de publieke sector werkt, moet het deugen.’

Kort samengevat moest Amsterdam na de reorganisatie meer als een eenheid naar buiten treden en beter bestuurbaar worden. Wat waren de grootste problemen?
‘Laat ik eerst zeggen dat de reorganisatie nog niet is afgerond. Dat misverstand leeft nogal eens. Wat we tot nu toe hebben doorgevoerd, komt neer op het creëren van de randvoorwaarden om de stad verder te kunnen ontwikkelen. De problemen die we hebben opgelost, waren funderingsproblemen. Neem het personeelsbeleid. Toen ik begon, waren er 8600 medewerkers met van de cao afwijkende arbeidsvoorwaarden: best veel op een totaal van 13.000 mensen. Op financieel gebied waren er 43 verschillende dienstbegrotingen en hanteerde elke afdeling een eigen stelsel van verantwoording. Op ICT-gebied draaiden er zo’n 8300, veelal niet gedocumenteerde, applicaties. Er waren voortdurend deelaanpassingen nodig. Met onze vastgoedportefeuille van een paar miljard euro konden we niet schakelen: alles was verkruimeld over de stadsdelen en we wisten niet precies wat we waar hadden en wat de kwaliteit en de waarde ervan was. De gemeente bestond kortom uit tal van winkeltjes zonder dwarsverbanden. We zijn dus gestopt met het op onderdelen optimaliseren en hebben in plaats daarvan grondig getransformeerd: van een eilandenrijk waarin ieder z’n eigen ding doet naar een eenheid op het gebied van personeel, financiën, ICT en facilitair.’

U heeft inderdaad flink opgeschoond. Een recente evaluatie van de Universiteit Utrecht over de periode 2014-2016 stelt dat de reorganisatie technisch gezien in grote lijnen is geslaagd, maar dat er te weinig aandacht is geweest voor het menselijke aspect. Medewerkers voelen zich ontheemd en missen waardering. Herkent u dat beeld?
‘Iedereen verklaarde me voor gek dat ik midden in een reorganisatie zo’n onderzoek liet doen, maar gissen is missen en meten is weten. Je had vroeger zo’n quiz waar een gordijn openging en mensen eerst zagen wat ze niet hadden gewonnen. Dat is niet erg als daarna een ander gordijn opengaat dat laat zien wat ze wel hebben gewonnen. Toen het rapport uitkwam, zaten we in een fase dat achter het gordijn zichtbaar werd wat medewerkers niet hadden gewonnen. Ze misten het familiaire, de vertrouwdheid van hun eigen dienst, gebouw en kerstpakket. Dat was niet leuk. Nu op een aantal terreinen ook de winst van de reorganisatie duidelijk wordt, hoor ik al meer waardering. Daarnaast speelt angst een rol. Als er hogere professionele eisen worden gesteld en jij bent niet meegegroeid, valt dat in een kleine omgeving minder op dan in een grote. Het maakt nogal uit of je de financiën doet in een dienst van 15 miljoen euro, of deel bent van een concern waarin 5,5 miljard euro omgaat en alles volgens protocollen betrouwbaar moet zijn geregeld. Daar komt bij dat leidinggeven niet altijd de sterkste kant van de overheid is.’

De afgelopen jaren waren soms heftig. Topambtenaren zijn opgestapt. De centrale ondernemingsraad is een rechtszaak tegen u begonnen om te voorkomen dat alle gemeenteambtenaren vertegenwoordigd zouden worden in één ondernemingsraad – en heeft die verloren. U heeft een deel van het management ontslagen. Met dat alles heeft u geen populariteitsprijs gewonnen. De publieke opinie was vaak keihard. Hoe gaat u daarmee om?
‘Laatst stond er weer zo’n stukje in de krant over die nukkige gemeentesecretaris. Je wordt niet heel populair als je van 124 directeuren naar 60 teruggaat. Wat helpt, is dat ik bij de politie ben opgevoed. Je wordt zelden populair als je een einde maakt aan een feestje, mensen opsluit of lallende studenten tot de orde moet roepen. Iedereen heeft op zo’n moment een hekel aan de politie, dus je leert ermee omgaan dat je niet sympathiek gevonden wordt en dat mensen het vervelend vinden dat je erbij bent. Daar word ik niet meer zenuwachtig van. Voor mij is peer review veel belangrijker. Ik zorg ervoor dat ik altijd mensen in mijn omgeving heb waarmee ik kan klankborden over ingewikkelde aspecten van de reorganisatie: zien we niks over het hoofd? Is de balans goed? Zijn de randvoorwaarden goed ingevuld? Gaan we te snel of juist te langzaam? De experts die bij de eerste fase van de reorganisatie betrokken waren noem ik ‘de rakkers’: raad voor advies en kritiek. We zaten elke drie maanden bij elkaar, waarbij ik vertelde wat we doen en daar reflecteerden we met elkaar op.’

Wat zeggen de heftige reacties die u soms oproept over uw leiderschapsstijl?
‘Ik gedij het beste als de ambities hoog zijn en de condities beroerd. Die spanningsboog drijft mij omdat het alles van je vraagt: tijdens een transformatie ben je verandermanager én crisismanager én je moet mensen meenemen in het avontuur. In beginsel hebben we goede schepen en bemanningen, maar soms heb je een ingewikkeld traject. Ik zie mezelf als de loods die aan boord komt als het spannend wordt. Zeker bij Chefsache- thema’s als de troonwisseling, het Europees voorzitterschap, de noodopvang van 2200 vluchtelingen en de toenemende drukte in de stad zit ik erbovenop. Ik omring me met jonge mensen en vind het leuk hen kansen te geven: daarmee leg je immers de fundering voor de organisatie op de lange termijn. Waar ik minder goed in ben – en daar heeft die kritiek op het gebrek aan waardering die mensen ervaren ook mee te maken – is het aansturen van het middenmanagement. Ik denk altijd: daar is het al zo druk, laat ik me daar maar niet mee bemoeien. Typerend voor mijn leiderschapsstijl is verder het sturen op resultaten. In het doenerige Rotterdam was dat geen probleem. Daar moest ik als gemeentesecretaris mensen eerder afremmen. Dan zei ik: “In de gezondheidszorg hebben ze heel goede ervaringen met deze volgorde: eerst diagnose, dan therapie.” Amsterdam is anarchistischer en intellectueler. Hier moet je eerder zeggen: “Hallo vrienden, gaan we ook nog een keer iets doen?” Ik mis hier dan een zekere zakelijkheid. Het neerzetten van targets kende men in het begin niet. Dan stelde iemand voor om een notitie te schrijven met onze visie op het voortgezet onderwijs, terwijl ze de meest basale vragen over hoeveel kinderen er in het voortgezet onderwijs zitten, of die uit Amsterdam zelf of uit de regio kwamen en wat het allemaal kostte niet konden beantwoorden. Met alle respect: maak eerst even je huiswerk.’

U gaf aan dat het fundament van de transformatie nu staat. Wat bepaalt voor u het succes ervan op de lange termijn?
‘We hebben de randvoorwaarden gecreëerd om nieuwe opgaven die zich aandienen te kunnen aanpakken. Hoe dit precies wordt uitgerold en hoe de stad er over vijf of tien jaar uitziet, hangt van veel factoren af. Toen ik begon, moest ik fors bezuinigen en met 1000 mensen krimpen. Intussen is de crisis voorbij en zijn we 3000 mensen groter dan toen. Na de verkiezingen maakt een nieuwe coalitie wellicht heel andere keuzes dan de huidige. Wil je een baan in de publieke sector, dan moet je ten volle accepteren dat het zo is. Sterker nog: wij zijn nu heel hard bezig analyses neer te leggen die zichtbaar maken welke keuzes er door het huidige college zijn gemaakt, wat die kosten, waar je eventueel andere keuzes kunt maken en wat dat voor effect heeft. Die transparantie is er nu en dat is voorwaarde voor de ontwikkeling – en dus het succes – op de lange termijn.’

U vertrekt per 1 juli, in een periode dat er een nieuwe coalitie en een nieuwe burgemeester aantreden. Wilde u niet zelf doorbouwen op het nieuwe fundament?
‘Mijn richtsnoer is dat het na een jaar of vijf, zes tijd is om verder te gaan. In Amsterdam ben ik iets langer gebleven omdat Eberhard zo ernstig ziek werd. Ik kon het niet maken om weg te gaan omdat ik dan zowel hem als de organisatie echt in de steek had gelaten. Nu zijn we een jaar verder. Ik geloof niet dat ik – na bijna 20 jaar gemeentesecretaris te zijn geweest – nog een keer het heilige vuur kan opbrengen met een nieuwe club. De ruwbouw staat er, maar na al dat hakken, breken en saneren is het wellicht ook beter dat iemand met een andere touch de ontwikkelkant op zich neemt. Ik denk dat sommigen best blij zijn dat ik vertrek, maar het is ook de story of my life dat ze me over een paar jaar heel erg gaan missen.’

Wat gaat u doen?
‘Eerst een paar maanden uitrusten, want een wat langere vakantie zat er de afgelopen jaren niet in. Daarna zie ik wel wat er op mijn pad komt. Ik word dit jaar 63 en zal waarschijnlijk niet nog een grote eindverantwoordelijke baan nemen. Ik ben er trots op dat het naar binnen gekeerde van Amsterdam is doorbroken. Er heerste een zekere arrogantie en een lompheid naar de regio, zo van: Wij weten het hier allemaal wel. Terwijl een stad met de schaal van Amsterdam problemen zoals de bereikbaarheid van Schiphol, de drukte in de stad of de onbetaalbaarheid van huisvesting niet alleen kan oplossen. Men moet verder kijken dan de gemeentegrens. Dat besef is er nu, maar we zijn nog helemaal niet ingericht op bijvoorbeeld gezamenlijke bekostiging of handelingssnelheid bij regionale projecten. Meedenken over een structuur om dit beter te regelen, lijkt me gaaf.’

U was achtereenvolgens gemeentesecretaris in Enschede, Rotterdam en Amsterdam én vier jaar lang voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen. Wat typeert de functie?
‘Het is een rare, schizofrene functie, omdat je zowel dienend als leidend moet zijn. Aan de ene kant ben je het boegbeeld en de grote aanvoerder van de ambtenaren. Als er in de krant staat dat ik ‘de wethouder passeerde’ denk ik: dat is maar goed ook, want anders krijg je weer van die politieke benoemingen… Het is mijn professionele rol om daar niet in mee te gaan. Aan de andere kant werk je achter de schermen als adviseur en soms souffleur van het college. In die rol moet je juist wat onzichtbaar zijn om niet in de weg van burgemeester en wethouders te lopen en is het nooit jouw verdienste als het goed gaat. Je moet dus een grote professionele trots hebben, maar een persoonlijke bescheidenheid. Bovendien kun je niet altijd in vrijheid je eigen positie uitleggen. Dat maakt het ingewikkeld en soms ook een beetje ondankbaar. Niet voor niets heeft de functie van gemeentesecretaris na coach betaald voetbal en ziekenhuisdirecteur het hoogste afbreukrisico. Als voorzitter van de Vereniging van Gemeentesecretarissen mocht ik het nooit zeggen, maar dit is de leukste hondenbaan die er is.’

Interview door Monique Noomen-Greve, managing director bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Noomen-Greve interviewt en schrijft voor Management Scope over succesvol transformeren. Gepubliceerd in Management Scope 04 2018.