Marion Debruyne: 'Digitalisering helpt bij leren, ook op een businessschool'
Het gesprek vindt plaats in het statige pand van de Belgische holding Ackermans & Van Haaren (onder andere actief in de baggerwereld) in Antwerpen. Dat is praktisch, want Marion Debruyne moet hier later toch zijn voor een vergadering van de raad van commissarissen. Naast haar functie als decaan van Vlerick Business School heeft ze in totaal drie toezichtsfuncties. Ook andere Vlerick-professoren vervullen dergelijke nevenfuncties. Debruyne: ‘Meedenken over strategie en uitdagingen van een bedrijf en deelnemen aan de besluitvorming levert een enorme kruisbestuiving op. Het helpt ons om niet alleen met ons hoofd in de theorie te zitten, maar ook met onze voeten in de praktijk te staan. Die ervaring nemen we weer mee bij executive teaching en in de programma’s die we ontwikkelen. Andersom brengen wij een helicopterview de bestuurskamer in. Als businessschool maken we maatwerkprogramma’s voor bedrijven en werken we veel met managers samen. We komen in allerlei sectoren en bedrijven, zien waar organisaties mee worstelen en hoe ze dit aanpakken. Daardoor zitten we niet als theoreticus of academicus in die boardroom. We hebben juist brede kennis en ervaring met hoe het er in bedrijven aan toe gaat, kunnen parallellen trekken en verbanden leggen.’
Vlerick Business School biedt naast MBA-opleidingen ook pre-experience masters en een breed scala aan businessopleidingen. Als u tien jaar probeert vooruit te spoelen naar de toekomst van managementprogramma’s, hoe ziet die er dan uit?
‘Ik zou het willen omdraaien: spoel eens tien jaar terug en kijk hoe de wereld er toen uitzag. Airbnb en Uber waren net begonnen en nog lang geen bedrijven met miljarden marktkapitalisatie. Het ligt voor de hand dat de komende tien jaar ook weer gigantische veranderingen gaan plaatsvinden, maar het is een beetje als rijden door de mist: we weten dat we vooruit moeten, maar de weg is niet helemaal duidelijk. Dat is herkenbaar voor elke leider van een bedrijf. We zien wel welke richting het zal uitgaan.
Een van de grote thema’s is digitalisering. We moeten de impact hiervan voor bedrijven niet alleen inbouwen in onze programma’s, maar net zo goed toepassen op onszelf en de manier waarop we onderwijs geven. Zo hebben we vorig jaar een online MBA gelanceerd, om deelnemers in staat te stellen de opleiding flexibel te volgen zonder op bepaalde tijden naar de campus te moeten komen. De uitdaging daarbij is om het digitale onderwijs dezelfde impact en diepgang te laten hebben als het klassieke leren.’
Houdt digitalisering van onderwijs meer in dan alle informatie online zetten en het filmen en online zetten van colleges?
‘Dat is juist niet de manier waarop we het doen. Ons onderwijs is heel interactief en dicht op de praktijk. Daarom werken we ook online met elementen als digitale rollenspellen, simulaties, oefeningen en interactieve video’s. Deelnemers gaan door de week in hun eigen tempo aan de slag, maar in het weekend hebben we synchrone sessies waarbij iedereen inlogt en voor elkaar zichtbaar is op het scherm. De professor fungeert daarbij als coach die actief kan inspelen op wat iemand in de week ervoor heeft gedaan, tips kan geven of iets kan oppakken wat de hele groep heeft laten liggen.
Het is dus een heel actieve manier van leren die veel verder gaat dan pure kennisoverdracht. Informatie kun je op allerlei manieren overbrengen: daarin ligt de meerwaarde van digitaal onderwijs niet. Autorijden leer je ook niet door alleen de handleiding te lezen. Iemand leren autorijden impliceert ernaast zitten, corrigeren en begeleiden.
Wij vinden dat we als businessschool pas geslaagd zijn als deelnemers iets gaan doen met de opgedane kennis: een project starten, iets nieuws in hun bedrijf realiseren of een veranderproces in gang zetten. Iemand kan nog zo veel lezen en nog zo veel kennis hebben, de uitdaging ligt er juist in om de vertaalslag naar de praktijk te maken.’
Hoe blijft uw organisatie op de hoogte van de onderliggende technologie voor online onderwijs en hoe maakt u daarbinnen keuzes?
‘Ik heb binnen de school het VLIC opgezet, het Vlerick Learning Innovation Center: een expertisecentrum op het gebied van digitaal leren dat fungeert als onze voelsprieten. Het VLIC onderzoekt hoe welke technologie oplossingen kan bieden en helpt onze professoren bij de digitale transformatie, want zij staan er wel voor open maar vinden het spannend. Dat vond ik zelf ook. Als ik voor een groep sta, gesticuleer ik veel en gooi ik er als het ware mijn hele lichaam in. Als je dan plotseling voor een scherm zit, is lesgeven een totaal ander ambacht en moet je er echt over nadenken hoe je toch het beoogde effect krijgt en een relatie met degene aan de andere kant opbouwt.
Wat het VLIC ook doet – en dat is misschien wel de belangrijkste taak – is het stellen van de vraag: if technology is the answer, what is the question? Ik zie namelijk dat we ons soms blindstaren op alles wat er op technologisch gebied mogelijk is, maar vergeten te vragen hoe we daarmee meerwaarde creëren voor onze klanten. In ons geval: hoe kunnen we nog meer impact van leren teweegbrengen met hulp van technologie? Die vraag moeten we altijd voor ogen houden, anders gaan we voor de fancy tools zonder dat ze iets toevoegen.’
Als we dat toepassen op de online MBA: waarin zit dan die meerwaarde? Het is fijn dat studenten het leren flexibel in hun dagelijkse leven kunnen inpassen, maar bereikt u ook de gewenste diepgang en impact?
‘We zien in elk geval dat we dankzij de technologie veel beter kunnen observeren en monitoren. In onze programma’s op de campus zetten we geregeld mensen in groepjes bij elkaar om een casus te bespreken. Omdat je niet bij alle groepen tegelijk aanwezig kunt zijn, is min of meer onzichtbaar wat er wordt besproken. Als we in de digitale omgeving groepjes vormen, is dat wel zichtbaar en traceerbaar. We kunnen daardoor veel gerichter inspelen op de discussies en dialogen.
Een ander voordeel is dat we kunnen zien of deelnemers thuis documenten hebben geopend, hoe lang ze erbij zijn blijven stilstaan en of ze de oefeningen hebben gedaan. Niet dat we daar als een soort big brother naar kijken, maar het zorgt voor meer accountability van degene die het opleidingsprogramma volgt. Als je met 50 mensen in een MBA-groep zit, kun je je wel een beetje verstoppen. Digitaal is dat moeilijker, is onze ervaring tot nog toe.’
Uw eerste ervaringen zijn dus positief. Vlerick Business School heeft nu nog vier campussen: drie in België en daarnaast een in Peking. Worden die overbodig als de digitalisering van het leren doorzet?
‘Het is een vraag die ik bij ons al heb gelanceerd. Toch geloof ik op termijn in een en-en-verhaal. Digitalisering helpt bij het continu leren, omdat mensen onderwijs veel gemakkelijker in hun dagelijks leven kunnen integreren. Aan de andere kant leven we in een maatschappij waarin continu informatie op ons afkomt. Ik loop eigenlijk altijd met drie schermen: laptop, telefoon en iPad. Het is allemaal heel fragmentarisch, snel en vluchtig en daardoor ontstaat een grote behoefte om dat alles af en toe stil te zetten en naar het diepe denken te gaan. Mensen kiezen soms heel bewust voor een programma op de campus om zich zonder continue afleiding echt in een thema onder te kunnen dompelen. Zo kopen ze tijd voor zichzelf én tijd om de verbinding te zoeken met andere deelnemers en ervaringen te delen. Dat zien ze als een verrijking.
Digitalisering biedt ons veel kansen en voor de deelnemers heeft het toegevoegde waarde, maar digitaal onderwijs is complementair aan niet-digitaal onderwijs en zal zeker niet als enige overblijven. Ik voel me hierin gesterkt door onze masterstudenten van 22 of 23 jaar. De programmamanager van de master wilde dat alle schermen tijdens het onderwijs zouden worden weggestopt, zodat studenten zich actief zouden richten op het gebeuren in de collegezaal. Omdat ik digitaal wil omarmen, was ik het er eigenlijk niet mee eens, maar ik vond het goed om te proberen. Toen ik een tijd geleden aan de studentvertegenwoordigers vroeg wat ze ervan vonden, was ik verrast door hun enthousiasme. Ze vonden het juist helemaal niet vervelend, want de vluchtigheid en de continue informatiestroom geeft jongeren veel stress. Ze studeren soms zelfs bewust samen in de bibliotheek, als een manier om collectief zelfcontrole uit te voeren.’
Vroeger was de MBA het kroonjuweel van businessschools. Toch zie je de markt hiervoor dalen en de waardering voor grote MBA-fabrieken, zoals ik ze maar even oneerbiedig noem, afnemen. Hoe verklaart u dat?
‘De tijd is gewoon veranderd. Vroeger haalde je je universitaire diploma en als je daarna een MBA deed, was dat je one way ticket naar het hoge management. Van dat idee moeten we afstappen. Een MBA kan heel waardevol zijn, maar in een snel veranderende wereld kan niemand blijven teren op kennis en inzichten die soms wel 20 jaar geleden zijn opgedaan. In die zin zijn we gaan relativeren. Wil je blijven leiden, dan moet je blijven leren.’
Hoe geeft u zelf invulling aan een leven lang leren? Hoe blijft u scherp en alert?
‘Vorig jaar hebben we een digitaal programma gecreëerd voor onze eigen staf, met als thema’s learning en the science of learning. Wat gebeurt er in het brein bij het leren en wat betekent dat? Ieder staflid kon eraan deelnemen en dat heb ik dus ook gedaan. Het was interessant om me te verdiepen in wat de kern is van wat we hier doen: het faciliteren van leren. Tegelijk kon ik zo zelf ervaren hoe het is om weer student te zijn en digitaal onderwijs te krijgen terwijl je op je crosstrainer zit. Het blijkt prima samen te gaan.
Ik vind het voor mijn ontwikkeling belangrijk om naast decaan ook academicus te blijven. Daarom maak ik bewust tijd vrij om te lezen en te schrijven. Ik schrijf een maandelijkse column en de tweede, geactualiseerde editie van mijn boek Customer innovation, met nieuwe voorbeelden en casussen, is net verschenen. Ook dat zorgt ervoor dat ik bij blijf.’
We hebben gesproken over de snel veranderende tijden en de toenemende digitalisering. Wat zijn de gevolgen hiervan voor het leiderschap van nu?
‘Bij het onderwerp digitalisering zijn we geneigd het te hebben over technologie, maar het zorgt daarnaast echt voor een omwenteling in het type leiderschap. De tijd van de ceo die het allemaal weet, een vijfjarenplan maakt en dat volgens de lijnen van de hiërarchie laat uitvoeren is voorbij. We hebben behoefte aan een meer participatief leiderschap, dat bottom-up initiatief weet te mobiliseren en de kracht daarvan weet te gebruiken.
Toen ik vier jaar geleden decaan werd, heb ik onze strategie heel stapsgewijs en met veel dialoog en input van de mensen hier opgebouwd. Ik moest daarbij vaak tegen mezelf zeggen dat ik het antwoord niet hoef te hebben. Mijn taak is om de organisatie uit te dagen om te blijven experimenteren, leren en innoveren. Toen Mark Zuckerberg begin maart zijn nieuwe visie voor Facebook uit de doeken deed, zei hij een aantal keer: “We don’t have all the answers yet.” Hij zette grote kapstokken uit, bijvoorbeeld de ontwikkeling van het digitale dorpsplein naar de digitale woonkamer, maar niet hoe die digitale woonkamer er dan precies uit zal zien. Als mensen naar jou kijken voor antwoorden, moet je het vertrouwen en lef hebben om te zeggen dat je weet wat de richting is, maar dat je nog niet alle antwoorden hebt.’
Een nieuw soort primus inter pares dus: een leider onder gelijken met extra taken maar niet met meer privileges. Lukt het u om die rol te vervullen?
‘Ik durf niet te beweren dat ik daar al perfectie in gevonden heb. Zo’n rol vereist dat je kwetsbaarheid durft te tonen. Dat moet je leren. Ik hoop in elk geval dat mensen nooit bang zijn me tegen te spreken en met argumenten aan te tonen dat ik geen gelijk heb. Andersom hoop ik dat ik open blijf staan voor andere zienswijzen en bereid blijf me te laten overtuigen.’
Gepubliceerd in Management Scope 04 2019.