De juiste customer experience zorgt voor groei en daarom ziet Dorkas Koenen een bredere rol voor cmo's

'We spelen snel in op veranderend klantgedrag'

Dorkas Koenen in gesprek met Ron Vrijmoet

De juiste customer experience zorgt voor groei en daarom ziet Dorkas Koenen een bredere rol voor cmo's

De juiste customer experience is de belangrijkste aanjager van groei voor bedrijven. De chief marketing officer, die zorgt dat de klantbeleving overal in de organisatie aansluit bij de verwachtingen, is daardoor belangrijker dan ooit. Rabobank-cmo Dorkas Koenen: ‘Er is veel aandacht voor functionele voordelen van producten, maar klanten kiezen op basis van emotie.’


In veel bedrijven is de klantrelatie verre van optimaal. Het effect daarvan dringt tot de bestuurskamer door. Niet voor niets, want de juiste customer experience (cx) is een belangrijke aanjager van groei voor bedrijven. Daar ligt een belangrijke taak voor de cmo, zo laat recent onderzoek in opdracht van consultant Accenture Interactive zien. Die moet bewaken dat de klantervaring overal in de organisatie klopt. Rabobank is een van de bedrijven die sinds enige jaren vol inzet op de marketingfunctie. Dorkas Koenen ging 2,5 jaar geleden de uitdaging aan om de marketingdiscipline van de bank meer volwassen te maken. Een omvangrijke opdracht: de lokale Rabobanken bedienen in Nederland gezamenlijk 7,3 miljoen klanten, waarvan 6,5 miljoen particulieren. Daarnaast opereert de bank in een sector waarin het klantvertrouwen laag is door de kredietcrisis en toezichtproblemen. De als politicoloog opgeleide Koenen verdiende de afgelopen 20 jaar zijn sporen in de marketing van grote dienstverlenende organisaties in de telecommunicatie, de financiële - en de energiesector. Ron Vrijmoet, oprichter en managing director van Mobgen, onderdeel van Accenture Interactive, interviewt Koenen over de nieuwe rol van de cmo en Koenens strategie om van de coöperatieve bank een marketinggedreven organisatie te maken. ‘Er is in boardrooms veel aandacht voor functionele voordelen van producten, maar klanten kiezen op basis van emotie.’ 


Rabobank wilde een meer volwassen marketingdiscipline. Hoe bent u daarmee van start gegaan?
‘Je hebt ongeveer vijf jaar nodig voor een marketingtransitie. Voor dit tijdspad, van 2017 tot 2022, heb ik drie horizonnen bepaald voor stakeholders en met name voor mijn eigen mensen. Duidelijkheid over de termijn is belangrijk, al willen mensen dat niet graag horen. Een ideaalplaatje kan iedereen schetsen, maar de strategie van de transitie bepaalt of je er ook echt komt. Ik zie dat zelfs cmo’s zich vergissen in de tijd die een transitie kost. In ons vak draait alles om snelle impact, maar het opbouwen van de marketingcompetentie voor een groot bedrijf kost tijd en vereist ausdauer. Als cmo heb je de hulp van de raad van bestuur dan ook nodig, zij moeten het belang van de marketingdiscipline onderschrijven.’

Wat staat er op die door u bepaalde horizon?
‘Een eerste doel was een marketingdiscipline met de juiste processen en toetsing van klantinzichten inrichten. In deze fase moet het huis op orde zijn. Klantinzicht is immers leidend bij alles wat je doet. Vervolgens hebben we gekeken naar het businessperspectief: hoe zorg je dat marketing waarde creëert voor klanten en ook voor de organisatie? Het is belangrijk dat marketing grip krijg op de klantenbasis. Welke producten heeft een klant, wat is naar verwachting het eerstvolgende product dat een klant gaat afnemen en waarom zou hij dat bij ons doen? In deze fase geeft marketing veel input aan de tribes als het om propositieontwikkeling gaat. Tribes zijn multidisciplinaire teams die zich bij Rabobank op één productgroep of onderwerp richten, zoals wonen of vermogensopbouw. Ik vind het belangrijk dat marketing stuurt op de ontwikkeling van de klantenbasis. Inzicht in klantaantallen, in- en uitstroom en cross- en upsell is cruciaal.
Het laatste deel van de transitie is wat ik futureproof marketing noem. Hierin is de hele infrastructuur om klanten te activeren compleet gedigitaliseerd. We gebruiken data om relevante boodschappen aan de klant te sturen. Op basis van wat we weten en kunnen weten van de klant, kan het engagement omhoog. Groot voordeel: het biedt je nog beter de kans op een leuke manier met de klant te communiceren, in plaats van hem of haar alleen te informeren over producten en diensten.’

Waar liggen de uitdagingen in deze fase van de transitie?
‘De omvang. Alles is marketing. We bereiken veel, maar elke dag signaleer ik wel iets waarvan ik denk: dit had beter gekund. Daarnaast is het soms vervelend dat de marketingdiscipline in een glazen huis zit. Er zijn veel regels en voorwaarden waar je aan moet voldoen voor de onderneming en de toezichthouder. Dat vereist veel afstemming. We bedenken interessante proposities met veel waarde voor de klant, die er niet komen omdat ze niet voldoen aan bijvoorbeeld de privacyregels. Dat is begrijpelijk, maar beperkt wel de vrijheid van handelen.’

In een essay in het Tijdschrift voor Marketing pleitte u eerder voor herpositionering van de marketeer. Die moet zich minder met uitvoering en meer met strategie gaan bezighouden. Staat daar nog steeds achter?
‘Ja, ik vind dat de uitvoering te veel aandacht krijgt. Veel van bijvoorbeeld de nu zo populaire digital marketing richt zich op het uitvoeren van operationele taken. Ik erger me dan ook als headhunters het hebben over een digital native als ze een marketeer bedoelen. Doe niet zo raar. Je hebt beide nodig, maar schuif die functies niet in elkaar. Hoe een campagne precies wordt gedigitaliseerd, is veel minder van belang voor de impact van je marketinginspanningen dan welke inzichten je hebt over de customer journey. Vroeger deden merken allerlei prachtige beloftes, maar de feitelijke merkervaring liet te wensen over. Nu zien we die verwachtingen daadwerkelijk terugkomen in de dienstverlening, of je als klant nu een spaarrekening opent of belegt voor je pensioen. Kern van marketing is het verzamelen van klantinzichten, om die goed terug te vertalen naar de organisatie. In die context zie ik in boardrooms van bedrijven soms te veel aandacht voor functionele voordelen van producten en diensten. Klanten kiezen op basis van emotie, ze moeten van je merk houden. Reken marketing daarom niet uitsluitend af op de sales van vandaag, maar ook op de breinpositie: de manier waarop klanten in een of twee woorden een merk omschrijven. Welke breinpositie moet je bedrijf hebben bij de klant en op welke wijze verschilt die van de concurrent? Dat is de kern van marketing.’

Op welke wijze beïnvloedt die visie de marketingstrategie van de bank?
‘Mijn uitgangspunt is dat je je als merk moet onderscheiden. Toch ligt in de marketing en met name in de cx-omgeving nog altijd de nadruk op het beter doen dan anderen. Maar beter is relatief – daaruit haal je op termijn nooit concurrentievoordeel. Er is immers altijd een concurrent die iets tóch beter kan. Zorg er voor dat je onderscheidend bent, dat maakt je als bedrijf uniek en levert een betere positie op in het brein van je klanten.’

De financiële sector ligt sinds de kredietcrisis flink onder vuur. Hoe is het om een merk te bouwen in een sector waar het consumentenvertrouwen zo gedaald is?
‘Dat is verschrikkelijk leuk, maar er liggen natuurlijk nog steeds grote uitdagingen. Binnen de sector zijn nog grote stappen te maken. Het is nu aan banken om zich op basis van dat lage consumentenvertrouwen op een andere manier te positioneren. Banken moeten zich afvragen wat hun toegevoegde waarde in de maatschappij is. Zo krijg je een klantgerichte organisatie.’

Waar ziet u die toegevoegde waarde van Rabobank?
‘Ik zou het mooi vinden als de klant begrijpt dat Rabobank zijn of haar financiële coach kan zijn. In plaats van een bank waar je zaken mee doet, willen we een financiële coach zijn waar je mee samenwerkt gedurende de verschillende fases in je leven en je financiële planning.
Klantgedrag en het aankoopgedrag fragmenteert. In grotere klantenbestanden is er daarom iemand nodig die zicht houdt op de rode draad in de klantlevenscyclus. Voor particulieren is dat financieel gezond leven. Huishoudens bouwen minder vermogen op dan ze straks nodig hebben. We zetten ons bij de bank daarom hard in om particuliere huishoudens in beweging te krijgen. Individuele vermogensopbouw vraagt om een gedragsverandering. Vergis je niet: ruim 70 procent van het vermogen van huishoudens is niet bewust door henzelf opgebouwd. Dat komt uit de collectieve pensioenregeling en de opgelopen woningwaarde. Voor de studie van kinderen en voor pensioen is vermogensopbouw nodig. Dat is misschien niet de klantbehoefte, maar wel het klantbelang. Marketing krijgt een maatschappelijke component als je in staat bent om behoeftes te bevredigen op een manier die ook het klantbelang dient. Wat betreft bedrijven gaat het ons erom ondernemers duurzaam te helpen groeien. Het midden- en kleinbedrijf is de groeimotor van samenleving, maar heeft best moeite om te groeien. Als coöperatieve bank kunnen we daarbij helpen.’

Vertrouwen klanten een bank daarin nog als boodschapper?
‘Het vertrouwen van consumenten in banken in het algemeen is inderdaad laag, maar Rabobank heeft daarin als coöperatieve bank een bijzondere positie. Uit klantonderzoek blijkt zelfs dat klanten informatie over hun persoonlijke financiën liever krijgen van Rabobank dan van de overheid. Als we hen informeren over de bedragen die je nodig hebt voor de toekomst bijvoorbeeld, in deze veranderende maatschappij. Ook als dat een minder leuke boodschap is. De klant laat weten die informatie te waarderen. Dat biedt kansen om ons ons nog beter te onderscheiden.’

Hoe integreer je dat in je marketingstrategie?
‘De klantlevenscyclus moet nog meer leidend worden. Dat kan door klantinzichten en klantbelangen op een consistente manier af te stemmen op de financiële beslissingen waar de klant gedurende zijn leven voor komt te staan. Die klantlevenscyclus gaat over alle customer journeys heen, het betekent voor de klant dat hij altijd relevante gesynchroniseerde boodschappen krijgt, afgestemd op zijn of haar levensfase. Daar bouwen we hard aan, ‘maar we zijn er nog niet’. Nu krijg je als klant nog individuele op productmarktcombinaties gerichte informatie.’

Wat ziet u als de grootste uitdaging voor de cmo in deze tijd?
‘De snelheid waarmee het consumentengedrag verandert. De cycli van klantgedrag worden steeds korter, waardoor markten snel veranderen. Je moet als dienstverlener snel kunnen handelen. Drie jaar geleden had niemand van een betaalverzoek gehoord, nu gebruikt iedereen het. Wie boekte tien jaar geleden zijn vakantie online? Nu is Booking.com het grootste reisplatform ter wereld. Klantgedrag wordt meer dan ooit gedreven door technologie. Daardoor duiken er ook concurrenten uit andere sectoren op. Dat biedt ook veel nieuwe kansen. Zo ontwikkelden we vanuit de marketing Rabo Bizzy, de bankrekening die je boekhouding doet: een propositie om ondernemers in het midden- en kleinbedrijf de zorg voor financiële administratie uit handen te nemen. Een mooi voorbeeld hoe veranderend klantgedrag op een snelle manier tot een nieuwe propositie kan leiden. Hiervoor werkten we samen met diverse bedrijfsonderdelen binnen de bank en een aanbieder van een boekhoudtool. Voor succesvolle marketing wordt steeds belangrijker of je goed kunt partneren en bundelen.’

Door welke bedrijven en merken laat u zich inspireren?
‘Ik geloof in merken met een verhaal. Een voorbeeld is de Amerikaanse verzekeraar Lemonade, die klanten de mogelijkheid geeft om een x-percentage van de marge – de niet-uitgekeerde premies – te schenken aan een goed doel naar keuze. Het is bijzonder dat een onderneming in de uiterst commerciële verzekeringsmarkt in staat is om klantbehoeftes te dienen én te kijken naar klantbelang vanuit maatschappelijk motief. Dat vind ik excellent.’

Gepubliceerd in Management Scope 05 2019.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 16-05-2019

16-05-2019 | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Rogier Veldman

Analyse Accenture - MS 02 2013.JPG

Innovatie

In dit dossier

Geïnterviewd:

Dorkas Koenen

  • - Executive vice president marketing Rabobank Groep
  • - Lid van het managementteam Rabobank Retail Nederland

Interviewer:

Ron Vrijmoet

  • - Managing director Accenture Interactive
  • - Co-founder Smartify CIC
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

facebook