Robbert de Vreede (Unilever): 'Als cmo trek je veel naar je toe'
De marketingstrategie van levensmiddelenconcern Unilever laat weinig marketeers onberoerd. Met 400 merken wereldwijd en een omvangrijk marketingbudget (7,7 miljard euro in 2017) zijn de mogelijkheden op zijn zachtst gesteld groot. Voorbeelden van de kracht van die schaal zijn divers. Neem de start van U-Studio, een in-house creative agency dat gespecialiseerd is in content development en social & digital advertising, en de 27 datacenters wereldwijd die helpen om klantinformatie optimaal te benutten. Maar misschien nog meer tot de verbeelding spreekt de potentiële impact van marketing bij het levensmiddelenconcern. De strategie van het bedrijf bepaalt in belangrijke mate het aanbod in de supermarkt en dus hoe mensen consumeren. Dagelijks gebruiken 2,5 miljard mensen wereldwijd een product van Unilever. Door die schaalgrootte kan Unilever verandering in gang zetten. Die impact is dan ook precies wat cmo Robbert de Vreede de meeste energie geeft in zijn werk. De Vreede werd na diverse internationale marketingfuncties bij het concern ruim twee jaar geleden vicepresident foods & digital transformation. Hij is verantwoordelijk voor de marketing van voedingsmerken als Unox, Knorr, Conimex, Hellmann’s, Calvé en sinds kort ook De Vegetarische Slager van Unilever Benelux. De Vreede rapporteert aan de voorzitter van het Nederlandse bestuur van het Brits-Nederlandse concern. Zijn opdracht: substantiële omzetgroei binnen het voedingsportfolio realiseren, door de merken meer op groeimarkten te richten en met purpose en duurzaamheid meer toekomstproof te maken, zoals dat in het Unilever Sustainable Living Plan is vastgelegd.
De Vreede ziet dagelijks hoe het concern grote veranderingen in gang kan zetten, bijvoorbeeld door ambitieuze eisen te stellen aan de duurzame wijze waarop de toeleveranciers produceren. Maar de modus operandi van het concern levert ook discussies op, bijvoorbeeld als de veranderingen niet snel genoeg gaan in de ogen van Greenpeace-activisten die sarcastisch informeren of zijn moeder trots op hem is. De Vreede: ‘In feite doen we hetzelfde als de oprichter Lord William Lever 100 jaar geleden deed met Sunlight-zeep. Wij verkopen merken die voorzien in een behoefte. Alleen de manier waarop we met consumenten hierover communiceren is radicaal veranderd.’
U had in de afgelopen 19 jaar diverse senior marketingfuncties bij Unilever. Op welke wijze is de rol van de marketeer veranderd?
‘Steeds meer verantwoordelijkheden belanden bij de marketeer op het bord. De marketing via diverse kanalen en de productverpakking, maar bijvoorbeeld ook de recyclebaarheid van de verpakking en de voedingswaarde en het zoutgehalte van producten. Als cmo trek je veel naar je toe, maar je beslist er nooit alleen over. Ik werk nauw samen met onder andere R&D en finance. Het belang van digital is toegenomen. Digital marketing maakt processen efficiënter. Neem marktonderzoek: waar je vroeger consumenten moest ondervragen over hun voorkeuren, kunnen we veel van die inzichten nu al halen uit de data die dagelijks beschikbaar zijn. Als ik weet waar de behoeften en aversies van een klant liggen, kan ik beter relevante informatie aanbieden op het juiste kanaal. Maar ook bij het omgekeerde geldt: als ik al drie keer online een advertentie heb laten zien en de klant klikt er niet op, dan weet ik dat ik iets anders moet doen.’
Naast cmo bent u binnen Unilever ook verantwoordelijk voor de digitale transformatie van de onderneming. Kunt u iets vertellen over deze combinatie?
‘Ik overzie in de Benelux de digitale transformatie die Unilever in 2016 is gestart. Natuurlijk zijn alle marketeers van de verschillende segmenten hier voor hun merken mee bezig, maar het is belangrijk om sommige zaken centraal te organiseren. Hoewel de aankopen van de klant in verschillende segmenten vallen, hebben we het natuurlijk over dezelfde persoon. De consument die net een kind heeft gekregen koopt babylotion, maar zoekt ook naar wasmiddel voor de gevoelige huid en overweegt gezonder te gaan eten. Digitaal kunnen we daar steeds beter op inspelen door meer relevante advertenties te laten zien. Consumenten verwachten dat ook. De vegetarische klant vraagt zich af waarom hij een advertentie voor Unox rookworst ziet in zijn timeline op social media. Hem of haar moet ik de vegetarische variant aanbieden. Bij Unilever hebben we het daarom niet over digitale marketing, maar over marketing in een digitale wereld. De mogelijkheden zijn groot, neem de koppeling met voorraaddata. We kunnen de klant die op een zonnige dag online opzoekt waar hij of zij een Magnum-ijsje kan krijgen, laten weten dat de supermarkt links om de hoek zijn of haar favoriete smaak even niet heeft maar de winkel 300 meter verder naar rechts nog wel.’
Waar liggen de uitdagingen op dit gebied voor digitale marketing?
‘Digital brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Zo waren we van oudsher gewend om campagnes na afloop te evalueren. Digital geeft ons de mogelijkheid om real time te evalueren en te reageren. Maar hoe manage je dat op grote schaal? Het merk Andrélon wenste de volgers op Instagram happy ramadan. Dan kun je er op rekenen dat er veel reacties komen, aantallen die een mens niet kan verwerken. We experimenteren met machine learning tools, maar die tools blijken in de praktijk moeite te hebben met het duiden van het soms cynische toontje dat in de Nederlandse taal heel gebruikelijk is. Je hebt dus specialisten van diverse disciplines nodig voor een optimale campagne.’
Wat betekent het werken met deze verschillende disciplines voor het werk van de cmo?
‘Dat is veel diverser geworden. Ik vergelijk de rol van de cmo wel met de orkestleider. Ik geef per project aan hoe en wanneer ik welk specialisme wil inzetten. Als marketeer moet je daarbij geen manager worden. Digital maakt het mogelijk om bijna alles te meten en te optimaliseren, maar performance marketing – gericht op conversie – richt zich op de korte termijn. Uiteindelijk wil je het beste voor een merk op de lange termijn. Als marketeer moet je daarom risico’s blijven nemen, en het enthousiasme behouden om een keer wat anders te doen.’
Het aantal afzetkanalen neemt mede dankzij digital snel toe. Hoe ga je daarmee om binnen een bedrijf dat van oudsher de supermarkt als belangrijkste afzetkanaal heeft?
‘Het denken over verschillende afzetkanalen vindt vooral in het hoofd van de marketeers plaats. De consument beslist intuïtief: die zit op de bank en heeft zin in een Magnum Pint en bepaalt op dat moment of hij naar Albert Heijn loopt, of zijn ijs via New York Pizza, Deliveroo of Thuisbezorgd.nl bestelt. Wij moeten onze merken beschikbaar hebben, zowel online als offline. Hoe, dat verschilt per markt en per productcategorie.
De komende jaren zal het volume nog vooral uit de supermarkt komen. Maar ook daar zie ik inspirerende nieuwe ontwikkelingen. Neem de Jumbo foodmarket, daar kun je je pizza kopen om thuis te bakken, maar je kunt je pizza ook gebakken meenemen of daar ter plekke opeten.’
Hoe kijkt u naar de opkomst van de grote commerciële techreuzen zoals Amazon, Alibaba en Bol.com?
‘Het is duidelijk dat retailers zich aan het voorbereiden zijn op de komst van Amazon en Alibaba. Zelf zien we die techreuzen als een van de vele afzetkanalen, onze producten worden al via Alibaba geleverd. Ik verwacht dat er uiteindelijk een aantal kanalen naast elkaar zal bestaan, net zoals de digitale pure plays ook niet alleen digitaal zijn. Bol.com adverteert ook op televisie en Coolblue heeft fysieke winkels om klanten vertrouwen te geven. Een belangrijke les van digital pure plays is de bereikbaarheid: ze zijn altijd open. Dat hebben we overgenomen, bijvoorbeeld voor de oosterse producten van Conimex. Door middel van chatbots kunnen we klanten altijd antwoord geven als ze een vraag hebben over een recept, of willen weten waar ze een ingrediënt kunnen kopen.’
Consumenten hechten steeds meer waarde aan het verhaal achter het product. De consument wil merken met een purpose. Op welke wijze verandert dit het werk van de marketeer?
‘Purpose zit eigenlijk al in het DNA van ons bedrijf. Unilever- oprichter Lord William Lever bracht in 1886 Sunlight-zeep op de markt in Londen. Onder het motto to make cleanliness commonplace wist hij met de kwalitatief goede zeep niet alleen meer omzet te maken, maar ook mensen te stimuleren hun handen vaker met zeep te wassen – belangrijk in de vervuilde stad. Lever vond dat een product een bijdrage moet leveren aan een groter geheel.
Dat gedachtegoed is daarna ondergesneeuwd geraakt, maar is sinds tien jaar weer nadrukkelijk terug bij Unilever. Merken met purpose zoals Ben & Jerry’s ijs en Dove verzorgingsproducten laten een beter resultaat zien dan merken zonder purpose. Dat sluit aan bij onze missie: mensen moeten leven zoals ze willen leven, binnen de natuurlijke begrenzing die de aarde te bieden heeft. Al onze marketinginspanningen zijn gericht op groei én op het verbeteren van de toekomst.’
Wat zijn de volgende stappen?
‘Je kunt niet zomaar een purpose op een merk plakken. Je moet je duurzame visie wel waar kunnen maken. Onze voormalige ceo Paul Polman veroorzaakte tien jaar geleden veel onrust door zijn visie op langetermijnwaardecreatie zo breed te delen – de vraag was of we die visie wel konden waarmaken. Het bod van Kraft Heinz Company in 2017 was in dat opzicht de ultieme test. Kraft Heinz deed een vijandig overnamebod op Unilever van 130 miljard euro. Unilever wees het bod af. Door de overname af te wijzen liet Unilever zien dat het zich richt op meer dan winst alleen.
Dat neemt niet weg dat het realiseren van langetermijnwaardecreatie in de praktijk vaak ingewikkeld is. Een voorbeeld: de garnalen die we gebruiken voor onze kroepoek. Die werden in Indonesië gevangen met methodes die op termijn de garnalenstand bedreigen. Kiezen voor een andere, meer duurzaam werkende leverancier lost het probleem niet op. De eerdere garnalen worden dan aan een andere producent verkocht die duurzaamheid minder belangrijk vindt. In plaats daarvan zijn we met onze bestaande leveranciers gaan kijken naar methoden die ervoor zorgen dat alleen de volwassen garnalen worden gevangen. De grootte van Unilever helpt ons om een dergelijke verandering in gang te zetten. Vaak en liefst samen met partners. Zo werken we samen voor de recyclebaarheid van ijsthee-verpakkingen met concurrenten als Coca-Cola. In het schap zijn Fuze en Lipton concurrerende merken, maar als producenten kunnen we samen duurzame verandering bereiken. Ook het milieu houdt namelijk van schaal.’
Hoe benut u die schaal om verandering in gang te zetten?
‘Iedereen weet dat met een groeiende wereldbevolking de beschikbaarheid van de juiste gebalanceerde voeding een steeds grotere uitdaging is. Zeker omdat we ons nu voeden met een beperkt aantal gewassen. Meer diversiteit in de landbouwgewassen die we gebruiken, draagt bij aan de oplossing. Knorr heeft daarom de Future 50 omarmd: een lijst van 50 ingrediënten die makkelijk groeien. Als wij dit diverse aanbod aan gewassen meer gaan telen, zal ons voedselsysteem veerkrachtiger worden en zullen wij onze planeet minder belasten. Dat is een complexe boodschap die maar een klein deel van de consumenten overtuigt, maar we kunnen wel Nederlanders stimuleren meer van deze ingrediënten te eten. Daarom herschrijven we de recepten op de verpakkingen van Knorr-maaltijden, zodat we de consument verleiden meer van deze ingrediënten aan die gerechten toe te voegen. We verkopen in Nederland circa 50 miljoen van die maaltijden per jaar, dus dat heeft zeker impact.’
Wat ziet u als belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van marketing voor Unilever in de komende jaren?
‘Snelheid en energie bepalen de komende jaren het succes. Waar het voorheen een aantal jaar kostte om een nieuw merk te bouwen, kan dat nu binnen zes maanden. Dat lukt door samen met partners te werken. We spelen snel in op de populariteit van Aziatische snacks door samen met notenspecialist Menken nootjes voor Conimex op de Nederlandse markt te brengen. Het kan snel omdat ik lokaal kan schakelen, ik hoef niet om de tafel met mijn internationale collega’s om gezamenlijk nootjes te ontwikkelen.
Afgelopen winter hebben we een succesvolle pilot gedaan met een stamppotkeuken hier in Rotterdam. Mensen konden via Thuisbezorgd stamppot met echte Unox-worst laten bezorgen, een gerecht dat tot onze pilot niet voor thuisbezorging beschikbaar was. Op dergelijke initiatieven die het team in sneltreinvaart en met andere partijen ontwikkelt, ben ik trots. Uiteindelijk draait het om de energie, het enthousiasme en het lef om te proberen of het anders kan.’
Gepubliceerd in Management Scope 06 2019.