Voor Vebego-bestuurder Ton Goedmakers staat zorgen voor elkaar centraal
Als kleine jongen schaatste Ton Goedmakers graag rond het eilandje in het park van kasteel Cortenbach in het Limburgse Voerendaal, sinds 1986 in het bezit van zijn familie. Op dat eilandje staat nu de ‘burcht’: een bijzonder vormgegeven inspiratieruimte op een steenworp afstand van het kasteel, inmiddels hoofdkantoor van Vebego International. De gewelfde houten muren van het bijgebouw symboliseren de organische groei van het familiebedrijf: van het glazenwassersbedrijf dat in 1943 werd opgericht door grootvader Tonny Goedmakers tot het huidige concern voor facilitaire dienstverlening en zorg, dat met 100 bedrijven – waaronder schoonmaakbedrijf Hago – en 36.000 mensen een omzet van ruim een miljard euro realiseert in vier landen. Als het dak van de inspiratieburcht open is, lijken de schuine glazen panelen op reuzenvleugels: een mooie verwijzing naar de omringende vlindertuin. Erdoorheen kronkelen houten plankieren, die elk een levensweg voorstellen.
Positieve impact op tien miljoen mensen
Het levenspad van Ton Goedmakers junior leidde naar de raad van bestuur van het familiebedrijf, waar hij als derde generatie in de voetsporen trad van zijn vader Ton Goedmakers senior, die inmiddels zitting heeft in de raad van commissarissen. De medebestuurders van Goedmakers junior: Ronald Goedmakers (tweede generatie, oom van Ton Goedmakers) en Steph Feijen (geen familie). Elk lid van de familie is vrij om zijn of haar eigen levenspad te kiezen, binnen of buiten het bedrijf. Grondlegger Tonny liet niet alleen een bedrijf na, maar ook duidelijke normen en waarden. Die vormen nog steeds de basis voor de huidige maatschappelijke opstelling van Vebego. De ambitie: dagelijks een positieve impact op tien miljoen mensen in 2025. Het centrale uitgangspunt: bouwen aan een ‘waardengemeenschap’ door gezonde groei voor de lange termijn, conservatieve financiering, omgevingsgerichtheid en goed werkgeverschap.
Waarom is maatschappelijke impact zo belangrijk voor Vebego?
‘In onze cultuur staat zorgen voor elkaar centraal. Mijn opa en oma waren maatschappelijk ingesteld. Toen een klant als de Nederlandse Staatsmijnen in de jaren ’50 het schoonmaakwerk weer in eigen beheer ging doen, dreigden 300 van onze mensen hun baan te verliezen. Op instigatie van mijn oma werden die mensen toch in dienst gehouden, ondanks dat er niet meteen voor iedereen ander werk was en het bedrijf daarmee in gevaar had kunnen komen. Een maatschappelijke opstelling zit dus in ons DNA. Voor het huidige Vebego fungeert sturen op maatschappelijke impact als een stip aan de horizon, het is een gemeenschappelijke ambitie voor al onze bedrijven, klanten en andere stakeholders. Wij geloven in de kracht van het collectief: samen kun je veel bereiken, ook op maatschappelijk gebied.’
In 2025 dagelijks een positieve impact op tien miljoen mensen: wat moeten we daar concreet onder verstaan?
‘Allereerst kunnen we met onze dienstverlening een positieve invloed op de maatschappij uitoefenen. We maken bijvoorbeeld alle treinen in Nederland en Zwitserland schoon en we werken veel in de zorg. Daardoor hebben we dagelijks contactmomenten met miljoenen mensen, aan wie we een schone werkomgeving en een glimlach bieden. Maar het gaat nog verder: we ontzorgen bijvoorbeeld ook verpleegkundigen door hen werk uit handen te nemen. Daardoor houden zij meer tijd over voor hun patiënten. Verder nemen we als bedrijf onze verantwoordelijkheid: we hebben acht maatschappelijke doelen geformuleerd, aansluitend bij de Sustainable Development Goals (SDG’s). Verder gaat er elk jaar minimaal 300.000 euro van de winst naar onze Foundation en voelen we ons verbonden met de lokale gemeenschap. Zo stellen we ons hoofdkantoor ter beschikking voor plaatselijke initiatieven, zoals de harmonie. En, misschien nog wel het belangrijkst: we willen zo veel mogelijk mensen betekenisvol werk bieden en een goede werkgever zijn.’
Hoe geeft u inhoud aan dat werkgeverschap?
‘We willen mensen laten ervaren dat hun werk ertoe doet. Dat maakt ze gemotiveerder en gelukkiger, blijkt uit onderzoek. Daarom leggen we onze schoonmakers bij ASML bijvoorbeeld uit waarom het zo belangrijk is dat de cleanrooms goed worden schoongemaakt: dat daardoor chips geleverd kunnen worden voor medische apparatuur, waarmee mensenlevens gered worden. Schoonmaken is in de dagelijkse praktijk vaak een dissatisfier: je hoort het alleen als het niet goed gebeurt. Terwijl het maatschappelijk belang groot is: ziekenhuizen kunnen niet draaien zonder medisch personeel, maar ook niet zonder schoonmakers. Betrokkenheid van leidinggevenden, goede samenwerking, ontwikkelingsmogelijkheden en goede randvoorwaarden dragen eveneens bij aan betekenisvol werk. Al die aspecten meten en monitoren we en hanteren we als benchmark voor onze bedrijven.’
Hoe krijg je als holding de bedrijven zo ver dat ze daar ook daadwerkelijk op gaan sturen?
‘Dat is een voortdurende balanceeract. We komen van een zeer decentrale structuur, met autonoom opererende bedrijven. Nu zetten we de stap naar guided autonomy: bedrijven hebben nog steeds autonomie, maar wel binnen het kader van onze gemeenschappelijke ambitie. Eerst was dat nog vrijblijvend, nu hebben we gezegd: alle bedrijven moeten eind 2020 structureel sturen op betekenisvol werk. We hebben ook organisatiebreed de net promoter score ingevoerd, als gemeenschappelijke taal voor klanttevredenheid. Elk bedrijf moet ook bijdragen aan de SDG’s. Eerst moest je als bedrijf alleen maar je budget halen, dus dit is een cultuurverandering van de bovenste plank.’
Wat als bedrijven niet bereid zijn om te veranderen?
‘De cultuur was altijd: als er van boven wat wordt geroepen, moet je stil blijven zitten, het waait wel weer over. Maar nu blijven we erop terugkomen. De eerste keer denken mensen: zouden ze het echt menen? De tweede keer is de reactie: nu moeten we er toch maar eens naar gaan kijken. Pas na de derde keer gaan ze er echt iets mee doen. De bedrijven zijn dit niet gewend, dus je moet het niet topdown opleggen en je moet geduld hebben. Als familiebedrijf hébben wij geduld. Maar uiteindelijk is er geen ontkomen meer aan.’
U heeft veel mensen in dienst met een afstand tot de arbeidsmarkt. Wordt dat gedreven door impactdenken of is het gewoon een businessmodel?
‘Doing good is also doing business, zei een collega-ondernemer eens. Ik geloof in de combinatie: ondernemen op een sociale manier. Mensen met een lichamelijke, psychische of verstandelijke beperking hebben ook potentieel. Als wij ze niet in het arbeidsproces betrekken, wie doet dat dan wel? Die medewerkers worden er blijer van, gemeentes hebben minder uitkeringskosten en klanten vinden het fijn dat ze op deze manier een maatschappelijke bijdrage kunnen leveren. Hetzelfde geldt voor onze deelname aan de TOP Academie (een vakschool waar jongeren worden opgeleid voor een baan, red.). Dat zorgt voor een betere instroom van medewerkers, maar leidt ook tot minder jeugdwerkloosheid en perspectief voor jongeren uit kansarme milieus. Zo kan iedereen er een goed gevoel bij hebben en dat is wat telt.’
Vebego ondersteunt medewerkers soms ook in hun privéleven, bijvoorbeeld met schuldhulpverlening. Is dat niet eerder een rol voor de overheid?
‘Schulden vormen een steeds groter maatschappelijk probleem. Wij zijn ons ermee gaan bezighouden, nadat we bij een overgenomen opdracht werden geconfronteerd met hoog ziekteverzuim, motivatiegebrek en loonbeslagen. Veel medewerkers bleken geldproblemen te hebben, met echtscheidingen en soms zelfs zelfmoord tot gevolg. Vanuit financieel oogpunt zou je zeggen: hoe komen we zo snel mogelijk weer van deze opdracht af? Maar dat zit niet in onze cultuur. We hebben dus schuldhulpverlening opgezet om onze medewerkers en daarmee ook onszelf te helpen.’
Hoe verhouden de investeringen in maatschappelijke impact zich tot het rendement van Vebego?
‘Door die investeringen houd je onderaan de streep minder over. Maar wij sturen als familiebedrijf op de lange termijn. Bovendien geloof ik niet in geven en nemen, maar in geven en krijgen. Als wij goed zijn voor onze medewerkers, dan leveren zij kwaliteitswerk en stijgt de productiviteit. Als wij goed werk leveren, zijn klanten vervolgens bereid om daar een faire prijs voor te betalen. Zo heeft iedereen bestaansrecht. Ik heb overigens de ambitie om niet alleen het financieel rendement, maar ook het maatschappelijk rendement te gaan rapporteren. Dat biedt een eerlijker beeld van de ondernemingsprestaties: welke positieve bijdrage heb je geleverd aan de samenleving, of: welke schade heb je aangericht? Dat moet je kunnen optellen bij of juist aftrekken van het financieel resultaat.’
Beursgenoteerde bedrijven willen aandeelhouders zoveel mogelijk winstgroei laten zien. Hoe is dat voor u?
‘Ook wij willen groeien, maar dat is geen doel op zich. We willen groeien omdat we zoveel mogelijk mensen betekenisvol werk willen bieden, om zo onze maatschappelijke impact te vergroten. We willen niet groeien tegen elke prijs. Zo hadden we ooit een uitzendbureau om mensen uit Oost-Europa hier aan werk te helpen. Het liep goed, maar wij voelden ons er niet prettig bij: mensen weghalen uit hun eigen omgeving om hier in een vakantiehuisje of caravan te verblijven. Het financieel rendement was goed, maar het maatschappelijk rendement niet en dus zijn we ermee gestopt. Andersom komt ook voor: dan is het maatschappelijk rendement goed, maar het financieel rendement niet. Dan moet je met die activiteit stoppen of een reorganisatie doorvoeren. Wij zijn alleen niet zo goed in het nemen van dat soort lastige beslissingen.’
Waarom is dat lastig?
‘Dat heeft te maken met onze cultuur van voor elkaar zorgen. We hebben moeite om knopen door te hakken met personele gevolgen. Dan zeggen we: laten we het nog maar even aankijken. Of we bedenken allerlei excuses om maar niet een keuze te hoeven maken waarbij mensen hun baan verliezen. Je hebt ceo’s die daar keihard in zijn, maar wij zijn een familiebedrijf. In je management moet je daarom een mix hebben van harde en zachtere karakters. Die moeten elkaar ook in hun waarde laten. De ene manager kan een beslissing daadkrachtig vinden, terwijl een andere manager die juist onmenselijk vindt. We werken aan een goede balans, want een gezond rendement is essentieel om op lange termijn bestaansrecht te hebben en de continuïteit te waarborgen.’
Welke rol speelt de raad van commissarissen daarbij?
‘De commissarissen fungeren als een stok achter de deur om die lastige beslissingen toch te nemen. Mijn opa heeft al vroeg een rvc in het leven geroepen, ook al was hij hiertoe niet verplicht. Hij maakte het zichzelf dus moeilijk door mensen in huis te halen die zich met zijn bedrijf gingen bemoeien. Toch deed hij het, omdat hij wilde voorkomen dat hij in een opwelling besluiten zou nemen die het bedrijf schade konden toebrengen. We hebben bewust gekozen voor commissarissen die ervaring hebben met familiebedrijven en gevoel hebben voor de zachte kant ervan. Ook mijn vader heeft zitting in de rvc, die recent nog werd versterkt met drie nieuwe leden.’
Commissarissen bij familiebedrijven hebben vaak een langere zittingstermijn dan bij beursgenoteerde bedrijven. Ziet u dat als voordeel of uitdaging?
‘Een voordeel is de continuïteit in kennis, ervaring en netwerk. De keerzijde is dat er weinig ruimte is voor verandering. Daar moet je de juiste balans in zien te vinden. Hetzelfde geldt voor de balans tussen formeel en informeel. Toen mijn vader en oom nog samen in het bestuur zaten en allebei de helft van de aandelen bezaten, konden ze zaken informeel met elkaar regelen. Nu is het aandeelhouderschap gespreid. Sommige familieleden zitten in het bedrijf, andere niet. Je hebt dus te maken met verschillende petten. Aan de ene kant heb je soms de neiging om niet te ingewikkeld te doen en zaken informeel te regelen, aan de andere kant weet je dat het achteraf ingewikkeld kan worden, als je zaken niet formeel regelt via de Stak (de Stichting Administratiekantoor, die het stemrecht op de aandelen beheert, red.).’
Houdt u zich als familiebedrijf ook aan de Nederlandse corporate governancecode?
‘Toen de code-Tabaksblat van kracht werd, hebben we in lijn daarmee een eigen governancecode opgesteld. Vrijwillig, want we vinden goed bestuur belangrijk, ook voor een familiebedrijf. Onze eigen code legde alleen meer nadruk op thema’s als langetermijnwaardecreatie en cultuur. Juist die thema’s staan nu ook centraal in de herziene Nederlandse corporate governancecode.’ Lachend: ‘Misschien hebben ze wel bij ons afgekeken.’
Ook aandeelhouders behoren tot de governancedriehoek. Hoe betrekt u de familieaandeelhouders bij het bedrijfsbeleid?
‘In ons familiestatuut staat dat de continuïteit van het bedrijf het allerbelangrijkste doel vormt. Dat houdt in dat je als bedrijfsleiding strategische beslissingen neemt en investeringen doet om het toekomstig bestaansrecht te borgen. Het is soms best een uitdaging om daarin op één lijn te komen met de familieaandeelhouders. Het mag bijvoorbeeld geen vanzelfsprekendheid worden dat het bedrijf elk jaar een gegarandeerd dividend oplevert waarmee familieaandeelhouders leuke dingen kunnen doen. Standaard herinvesteren we twee derde van het rendement in het bedrijf. Maar dat kan ook meer zijn, als dat nodig is. Dus maximaal een derde wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders. Ook dat hebben we vastgelegd in het familiestatuut, net als het feit dat we als bedrijf een maatschappelijke rol willen spelen. We streven naar een rendement van vier procent. Alles wat je meer realiseert, zou je kunnen aanwenden voor een positieve bijdrage aan de maatschappij, ja. Dat staat niet in het familiestatuut, maar ik durf daar best de discussie over aan te gaan met de familie: vandaag doen waarop we morgen trots kunnen zijn.’
Vorig jaar had Vebego een tegenvallend rendement. Wat betekent dat voor het sturen op maatschappelijke impact?
‘We opereren in red ocean-markten (competitieve markten met veel aanbieders, die als haaien een bloederige strijd voeren om dezelfde prooi, red.). We zijn dus op zoek naar marktsegmenten waar we toegevoegde waarde kunnen bieden. Momenteel gaan we met de stofkam door de organisatie: waar kunnen we nog een gezond rendement halen en groei realiseren en waar niet meer? Wij zien altijd in alles een kans, maar we moeten leren om focus aan te brengen. Daarmee verwachten we de neergaande trend te breken en structurele verbetering te realiseren, waardoor we ook op het gebied van impact de beoogde stappen kunnen zetten.’
Familiebedrijven zijn vaak minder zichtbaar en minder transparant dan beursgenoteerde bedrijven, ook omdat ze geen rapportageverplichting hebben. Hoe intensief onderhoudt u een relatie met de buitenwereld?
‘We hoeven ons niet te profileren naar de kapitaalmarkt, maar we willen op de arbeidsmarkt wel gezien worden als een aantrekkelijke werkgever. In de strijd om talent kan onze maatschappelijke opstelling een voordeel zijn, maar dan moeten mensen wel weten wat we allemaal doen. Niemand kent Vebego als holding. We moeten dus werken aan onze zichtbaarheid. Daarbij staan we voor een uitdaging: hoe breng je Vebego als collectief onder de aandacht, zonder afbreuk te doen aan de identiteit van de bedrijven, die onder hun eigen merknaam opereren?’
Familiebedrijven zijn vaak ook te bescheiden om zich op de borst te kloppen met hun maatschappelijke initiatieven.
‘Actief naar buiten treden gaat eigenlijk tegen onze natuur in, ja. Maar we willen graag andere bedrijven inspireren om ook hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. Daarom hebben we een impactplatform opgezet, met supergave voorbeelden van alle maatschappelijke initiatieven van onze bedrijven. Daarmee leggen we onszelf ook verplichtingen op, ja. Je kunt niet meer terug. Maar wij als familie geloven erin en de buitenwereld mag ons er ook op aanspreken. Sterker nog: we willen graag samenwerken om de maatschappelijke impact te vergroten. Klanten kunnen via ons bijvoorbeeld meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk helpen. Maar dan moeten ze wel wéten dat wij een inclusief personeelsbeleid voeren. Het doel heiligt dus de middelen: door transparant te zijn, kunnen wij laten zien dat zakendoen en een maatschappelijke opstelling hand in hand gaan. Daarmee hopen we ook andere bedrijven tot sociaal ondernemerschap te inspireren.’
Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.