Bram Mommers en Marc de Vreede over de digitale revolutie in de bouwwereld
Wie het hoofdkantoor van Heijmans in Rosmalen binnenstapt, kan de enorme stoomwals in de hal niet ontgaan. Het is een stoer eerbetoon aan de wortels van dit Brabantse bouwbedrijf, dat bijna een eeuw geleden werd opgericht door de destijds 20-jarige stratenmaker Jan Heijmans. Het bedrijf specialiseerde zich aanvankelijk in wegenbouw. Inmiddels bouwt Heijmans ook aan andere infrastructuur, woningen, kantoren, hoogspanningsmasten, et cetera. Gastheer Marc de Vreede, directievoorzitter van Heijmans Bouw & Techniek, stapte in 2016 over van bouwbedrijf BAM. Hij spreekt met passie over de vele kansen die de digitale transformatie het bedrijf biedt. Zijn gesprekspartner is Bram Mommers, die binnen Arcadis als chief digital officer verantwoordelijk is voor het ontwerpen en uitrollen van de wereldwijde digitale strategie van het advies- en ingenieursbureau. Arcadis is actief op gebied van gebouwen, milieu, ruimtelijke ordening, mobiliteit en water en van veel markten thuis: van het ontwerpen van een nieuw metronetwerk in Qatar tot verbetering van de doorstroming van knooppunt Hoevelaken, van het ontwerpen van een bescherming tegen overstromingen in de Amerikaanse kuststad Norfolk tot het project- en bouwmanagement voor een nieuwe terminal op Schiphol. Waar Heijmans zich concentreert op de Nederlandse markt, is Arcadis wereldwijd vertegenwoordigd: de 27.000 medewerkers opereren vanuit 40 landen. In 2015 en 2016 was Mommers binnen Arcadis verantwoordelijk voor de implementatie van BIM in Europa. BIM staat voor Bouw Informatie Model en is een van de belangrijkste aanjagers van de digitale revolutie in de bouwwereld, het onderwerp van dit tweegesprek. BIM is inmiddels een veelgebruikte digitale werkmethodiek, waarbij verschillende disciplines in de bouw samen aan een project werken in een 3D-model dat fungeert als open platform dat plaats biedt aan alle relevante digitale projectdata. Gevolg: minder fouten, betere onderlinge afstemming van onderdelen, slimmer plannen en winst op het gebied van zowel tijd als kosten.
Hoe groot is het belang van digitale transformatie voor uw organisatie?
Mommers: ‘Dat belang is enorm groot. We gaan toe naar een omgeving waar digitale technologie bepaalt hoe we met elkaar samenwerken en hoe de businessmodellen van alle spelers in de bouwsector eruit zullen zien.’
De Vreede: ‘Voor Heijmans geldt dat digitalisering ons helpt in onze strategie om beter, slimmer en duurzamer te werken. Onze bouwtrajecten worden steeds complexer, digitalisering helpt dan om het overzicht te houden. Waren vroeger materialen als steen en staal onze belangrijkste grondstof, nu zijn dat data.’
Mommers: ‘Onze kennis zit vanouds in de hoofden van onze ingenieurs en architecten. Voor ons is de kunst te zorgen dat die mensen meegaan in de digitale transformatie, dat ze hun kennis combineren met de data waarover wij beschikken. De technologie is er, die is nooit het probleem. Voor Arcadis is de hamvraag hoe we al die technologische mogelijkheden zodanig kunnen toepassen in ons werk, dat we meerwaarde creëren voor onze klanten. Die menscomponent heeft onze voortdurende aandacht: hoe krijgen we data analytics wereldwijd in de haarvaten van onze organisatie? We leren van andere sectoren, waar de digitale disruptie al is opgetreden – kijk naar de banken, daar wemelt het inmiddels van de softwareontwikkelaars. Dat mechanisme is in iedere sector steeds hetzelfde. McKinsey heeft een ranking opgesteld van de 25 meest gedigitaliseerde industrieën. Onze sector staat op plaats 24. We hebben dus nog een lange weg te gaan.’
De Vreede: ‘Wij hebben die weg opgedeeld in vijf functionele stappen. In de eerste fase werken we met driedimensionale bouwsimulaties. De volgende digitaliseringsslag maken we in de werkvoorbereiding en de projectcoördinatie. Dan komt de fase dat we, samen met partners en onderaannemers, projecten volledig in BIM uitvoeren. Daarna komt het opleveren van projecten met digitale dossiers, en als sluitstuk de fase dat we data samenbrengen en daar vervolgens weer onze ontwerpen op baseren. Waarom we dit doen? BIM is een containerbegrip geworden. Onze mensen zijn heel praktisch, door in fasen te werken kun je hen makkelijker laten zien wat digitalisering concreet voor hun werk op projectniveau gaat betekenen.’
Hoe snel gaat het?
Mommers: ‘Al sinds 2007 ben ik binnen Arcadis bezig om het werken volgens BIM – wat in wezen niets anders inhoudt dan digitaal alle relevante informatie op één plek bundelen – te stimuleren. Tot twee jaar geleden moest ik mijn collega’s voortdurend uitleggen waarom we veel digitaler moesten gaan werken. Hun reacties destijds? Het is duur, het is onhandig, de computer is niet snel genoeg. Of: de klant vraagt hier echt niet om. Doodvermoeiend. Twee jaar geleden kantelde het opeens. Overal ter wereld snappen onze mensen nu hoe cruciaal het is om digitaal te werken. Ik hoef niemand meer te overtuigen, geweldig. Onze collega’s in India, die ik recent nog bezocht, ontwerpen werkelijk alles al via BIM. De digitale transformatie is nu echt begonnen. We zijn er nog lang niet, maar de basis is wel gelegd.’
De Vreede: ‘Tien jaar geleden begon het met BIM, maar de ontwikkelingen gaan razendsnel. Voor het verwerken van alle data zijn we onze groep data scientists stevig aan het uitbreiden. De diversiteit binnen onze bezetting neemt daardoor snel toe en dat zorgt voor resultaat. Zo werken we voor steeds meer klanten met ons BeSense-platform, waarop we via een systeem van sensoren uiteenlopende informatie – denk aan temperatuur, luchtvochtigheid, lichtintensiteit en CO2 – koppelen aan data over de actuele bezetting en benutting van een gebouw. Dat zorgt ervoor dat gebouwbeheerders hun gebouw slimmer en efficiënter kunnen beheren en dat schoonmakers beter hun werk kunnen doen. Zo kunnen we klanten beter adviseren hoe ze het beste met hun ziekenhuis, kantoor of stadion kunnen omgaan, omdat we focussen op het gedrag van de mensen die dagelijks in die gebouwen werken of verblijven. Zo’n innovatie zou zonder digitalisering volstrekt ondenkbaar zijn.’
Hoe krijgt u de medewerkers concreet mee in die digitale transformatie?
De Vreede: ‘Door vooral niet te veel managementjargon te gebruiken. Als wij intern onze meerjarenstrategie uitleggen, vertellen we wel over onze visie op de toekomst, maar maken het voor onze mensen direct concreet. Simpel voorbeeld: we hebben in 2014 het Nationaal Militair Museum in Soesterberg opgeleverd. Daar meten we allerlei bezoekersdata, zoals hoeveel mensen er komen, hoe die zich door het gebouw bewegen, bij welk museumstuk ze lang blijven staan en wat ze minder interessant vinden. Dat helpt om de tentoonstelling beter in te richten. Maar we kunnen nog verder gaan door onze data te combineren met bijvoorbeeld het weerbericht. Met eenvoudige data analytics laten we de cateraar zien dat ze op sommige dagen helemaal geen soep nodig hebben. Dat scheelt werk en geld, en ze hoeven geen eten weg te gooien. Dat slaat enorm aan. Door het heel concreet te maken wat de voordelen zijn, krijg je medewerkers heel makkelijk mee.’
Mommers: ‘We zijn vorig jaar begonnen met een intern programma om de betrokkenheid van medewerkers bij onze digitalisering te stimuleren. Voor iedereen, wereldwijd, en op vrijwillige basis. Dit programma, genaamd Expedition DNA, start met een online module waar je in vijf uur doorheen gaat. Die module gaat over de vier realiteiten in de digitale economie: welke platformen kies je, wie laat je participeren in ecosystemen, wat doe je met de data die je genereert, en wat is customer experience? Als mensen die module met succes hebben afgerond – de teller staat nu op ruim een derde van onze medewerkers – kunnen ze doorgaan richting de expeditie. Daar gaan ze inhoudelijk meer de diepte in. Ze werken dan face to face samen met collega’s, ook van dochterbedrijven van Arcadis, en delen lessen, ervaringen en ideeën over digitale transformatie.’
Met als belangrijkste doel?
Mommers: ‘Dat medewerkers met elkaar nieuwe netwerken bouwen om vervolgens samen door te gaan met ideeën voor digitale projecten. Ik ben trots op het succes van dit programma, de reacties van deelnemers zijn erg veelbelovend. Als ze terugkomen van de expeditie zijn ze de aanjagers van digitale transformatie in hun bedrijfsonderdeel. Dat geeft een enorme stimulans. Over het algemeen zie ik dat de top wel digitaal wil transformeren maar dat de middenlaag – de managers die de projecten daadwerkelijk leiden – de hakken in het zand zetten: digitaal prima, maar begin dan liever niet binnen mijn project, maar ergens anders. Tja, dat zijn ook legitieme reacties die we moeten faciliteren. Maar hoe dan ook, we hebben nu al een wachtlijst om aan Expedition DNA mee te doen.’
De Vreede: ‘Wat jij net al zei Bram, de beperking zit ’m eigenlijk altijd in de mens. Nooit in de technologie, die ontwikkelt zich snel genoeg. Het helpt als de mensen binnen je organisatie goed met elkaar verbonden zijn, zodat ze in ieder geval de aanwezige technologische kennis makkelijk delen. Je moet aan een cultuur werken waarin je gebruik kunt maken van de kracht van verschillende generaties. Daarvoor moeten ze in contact komen met elkaar. Binnen Heijmans hebben we vier generaties rondlopen, van de babyboomers tot generatie Z. We hebben ze laten vertellen over hoe zij hun werk beleven. Een van onze werkvoorbereiders is een typische babyboomer met ruim 30 jaar werkervaring, een man met veel vakkennis. Daar tegenover hebben we een jonge millennial gezet die tijdens zijn opleiding veel heeft geleerd over BIM, maar weinig werkervaring heeft en die heel anders in het leven staat dan de babyboomer: geen enkele behoefte aan een koophuis of aan een baan met zekerheid tot aan het pensioen. We hebben ze het bedrijf in gestuurd en ze overal met collega’s laten discussiëren. Dat was een groot succes, waarbij we veel meer onderlinge binding hebben zien ontstaan. Op die manier creëer je een cultuur over generaties heen.’
Hadden die techneuten wel trek in dergelijke gesprekken, wilden ze niet gewoon de mouwen opstropen en aan de slag?
De Vreede: ‘Natuurlijk! Het is ook best lastig om zo’n gesprek goed op gang te brengen. Essentieel is dat je je dan kwetsbaar op durft te stellen, wat niet erg gebruikelijk is in de masculiene bouwsector. Of ik dat zelf ook doe? Als ik thuis zit te klooien met mijn nieuwe telefoon en mijn zoon leert mij grinnikend wat ik moet doen, vraag ik hem de oren van het hoofd tot ik het ook snap. Maar durf ik dat op mijn werk ook te doen? Toegeven dat je iets niet snapt of weet, is eng. Maar daar moet je snel overheen zien te stappen. Want anders kom je nooit verder.’
Mommers: ‘Voor mij is dat heel herkenbaar. Daar komt bij dat de fragmentatie in de bouwsector moordend is. Neem de levenscyclus van een gebouw: de een is verantwoordelijk voor de planning, de ander voor het ontwerp. Dan gaat de aannemer aan de slag, met tig onderaannemers, zoals installateurs. Na oplevering komen vervolgens de gebouwbeheerders in beeld. Wil je slimme dingen doen met alle data, dan moeten die wel bij al die partijen loskomen. En dat patroon verschilt dan weer van project tot project. Die fragmentatie binnen onze waardeketens is onze grootste vijand. De oplossing? Moeilijk. Je moet in ieder geval toe naar standaardisatie en langjarige relaties met ketenpartners, zodat je makkelijker als één geheel kunt opereren.’
De Vreede: ‘Inmiddels weten we allemaal dat we dankzij digitalisering enorm kunnen versnellen en verbeteren. Zo bouwen we mee aan een congrescentrum in Rotterdam, waarvoor we onder meer een sterrenhemel moesten ontwerpen. Als we dat, zoals tot voor kort, met de hand hadden gedaan, waren we zes weken bezig geweest. Nu hebben we dat parametrisch ontworpen en waren we in drie uur klaar. Dat is tekenend.’
Gepubliceerd in Management Scope 08 2019.