Alex Wynaendts: 'Het traditionele verzekeringsmodel is verleden tijd voor ons'

Alex Wynaendts: 'Het traditionele verzekeringsmodel is verleden tijd voor ons'

11-02-2020 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Stefan Vermeulen | Beeld: Gregor Servais

De transitie van afscheidnemend Aegon-ceo Alex Wynaendts hield gelijke tred met de fases die het concern de afgelopen jaren doormaakte. Van crisismanager ontwikkelde hij zich tot leider die duurzaamheid uitdraagt. ‘Onze boodschap bij iedereen helder krijgen, duurde langer dan ik verwachtte.’


Hij zit in zijn laatste maanden als ceo van verzekeraar Aegon, maar van een echt afscheidsinterview wil hij nog niets weten: daarvoor heeft Alex Wynaendts nog veel te veel werk te doen. Op 15 mei 2020, tijdens de aandeelhoudersvergadering, zal hij het stokje overdragen aan Lard Friese, die overkomt van NN Group. Wel wil Wynaendts met alle plezier toelichten hoe hij de ontwikkeling van Aegon in de afgelopen jaren heeft beleefd: de intense jaren van de economische crisis en de ingrijpende transitie in de jaren daarna. Wynaendts is met groot gemak de langst dienende bestuursvoorzitter onder de grote financiële concerns in Nederland. ‘Eigenlijk zijn het drie episodes,’ trapt Wynaendts in zijn werkkamer in Den Haag het gesprek af. ‘Tussen 2008 en 2012 was alles erop gericht het bedrijf ongeschonden door de crisis te krijgen, weer een gezonde financiële situatie te creëren. Daarna ging het erom een duurzaam businessmodel te ontwikkelen, zodat Aegon ook over 10, 20 jaar nog bestaat. De derde episode begint nu: die transitie verder uitrollen en verder groeien.’ 



Wat is in de afgelopen twaalf jaar de belangrijkste verandering geweest?
‘In het verleden probeerden we, simpel gezegd, zoveel mogelijk producten via tussenpersonen te verkopen. Dat moest anders, ook omdat het betalen van provisies in Nederland werd verboden. Het werd tijd om te gaan nadenken over onze bestaansreden, onze purpose. Vroeger maakte Aegon alleen producten, vandaag gaat het om het verlenen van een service: we bieden onze klanten financiële zekerheid. Dat vergde een enorme verandering. De klant moest centraal staan en dat betekende dat de hele organisatie daarop aangepast moest worden.’

In hoeverre was het een worsteling om de organisatie op die manier te vernieuwen?
‘Het vinden van de purpose zelf, de klant centraal, was niet zo moeilijk. Zorgen dat het idee gedragen werd door de hele internationale organisatie – in meer dan 20 landen, ook daar waar we nog wel provisies mogen betalen – dat was de grootste zoektocht. Vroeger probeerden we zoveel mogelijk “lampjes” te verkopen, nu willen we ervoor zorgen dat onze klant op elk moment van de dag het juiste licht heeft. Dat vraagt een andere manier van denken. Vroeger waren de eindklanten bij wijze van spreken een polisnummer, nu willen we veel meer van die klanten weten om ze beter van dienst te kunnen zijn. Daarvoor is het nodig de persoonlijke omstandigheden van de klant te leren kennen. Die omschakeling is inmiddels gemaakt, onze financiële balans is versterkt. Nu zijn alle bouwstenen er en moeten we gaan groeien. Daar is de komende tijd alle energie op gericht.’

Hoe kijken werknemers aan tegen de purpose zoals die nu geformuleerd is?
‘Ik vind dat een goed pensioen een recht zou moeten zijn voor iedereen, overal ter wereld. Kijk naar de Verenigde Staten, daar zie je soms mensen van 70, 80 jaar met een dienblad in een restaurant rondsjokken. Die hebben niets geregeld. Wij kunnen mensen helpen zich ervan bewust te worden dat ze iets aan hun pensioen moeten doen. Ook in Nederland is dat veel belangrijker dan vroeger. Voor onze werknemers geldt: alles wat ze doen, moet binnen die purpose vallen. We willen alleen producten aanbieden waar we als concern trots op kunnen zijn. De overgrote meerderheid van onze mensen antwoordt nu “ja” op de vraag of ze onze producten ook aan hun eigen familie zouden verkopen. Dat is een enorme stap geweest.’

Aegon werkt zowel in landen waar de bedrijven een lange historie hebben zoals Nederland, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten (VS) als landen waar Aegon geen historie heeft, zoals in Azië. Hoe werkt dat?
‘Een voordeel in Azië is dat je daar geen verleden hebt. Zeker voor een verzekeraar is dat prettig: je hebt geen oude systemen, geen oude polissen die niet zijn geworden wat de klant ervan verwachtte. We zijn daar opnieuw begonnen. In met name China en India hebben we gezegd: laten we niet de bestaande verzekeraars volgen, maar het anders aanpakken. Geen vaste telefonie aansluiten, als het ware, meteen alles mobiel. In China zijn ongeveer vijf miljoen traditionele verzekeringsagenten actief, die bij elke verkochte polis een commissie krijgen. Dat model is verleden tijd voor ons. Aegon werkt via andere kanalen, voornamelijk grote e-commerce-spelers als Ant Financial, een dochterbedrijf van Alibaba. De hoeveelheid klanten die zij hebben, is onvoorstelbaar. Via zulke partijen kunnen wij op een heel moderne manier producten aanbieden in hun gigantische netwerk. We delen informatie over klanten, zodat wij kunnen zien welke producten hun klanten misschien nodig hebben. Afgelopen maand hebben we een nieuwe dienst gelanceerd, die heeft binnen een maand 150.000 klanten opgeleverd.’

Hoe belangrijk is groei in Azië voor de toekomst van Aegon?
‘De groei in Azië is essentieel. In Nederland worden nauwelijks nog levensverzekeringen verkocht. Een levensverzekering is een product dat mensen – althans, hun nabestaanden – op een relatief goedkope manier financiële zekerheid kan bieden. Maar wij hebben hier een van de beste pensioenstelsels ter wereld, we hebben sociale zekerheid, dus hier is er minder vraag naar. Maar in China heeft familie vaak geen dak meer boven het hoofd als de kostwinner iets overkomt. Dat geldt ook voor Amerika. Daar verkopen we dus nog veel levensverzekeringen. Over een aantal jaar zullen klanten in China vermoedelijk meer vraag hebben naar spaarproducten voor de toekomst. En als ze ouder worden, vragen ze weer producten om te ontsparen. Wij bieden dat.’

Aegon werkt in China niet in een joint venture met een lokaal bedrijf, dat is best uitzonderlijk.
‘We hebben ons er heel bewust op gericht met die e-commerce- partijen samen te werken. Dat is nieuw, dat ziet de Chinese overheid ook. In India werken we op dezelfde manier. Daar gaat het misschien niet met dezelfde snelheid, maar ook daar verkopen we 1.000 polissen per dag. Probeer dat maar eens voor elkaar te krijgen als je via tussenpersonen werkt.’

Levert het bijhouden van die groei uitdagingen op?
‘Dat is ook altijd mijn eerste vraag: kunnen we dit goed administreren? Lopen de systemen niet vast? Schaalbaarheid is met de huidige technologie een totaal ander verhaal dan vroeger. Dus ja, we kunnen het aan. Een tweede vraag die ik stel is: is het product goed geprijsd? Als ik in Nederland of Amerika ineens een verkoopgroei van 15 procent zou zien, bel ik meteen op met de vraag: zetten we dit product niet te goedkoop in de markt? Hier is dat een red flag, maar in Azië geldt dat niet.’

U stipte al even de vernieuwing van de interne organisatie aan. Hoe is die vernieuwing verlopen?
‘In het verleden was Aegon echt een federatie van landen. Binnen het land had je weer een federatie: in Amerika hadden we 14 businessunits, in Nederland waren het er 12. Het motto was: hoe meer hengels in de vijver, des te meer vissen je vangt. Tot de hengels in elkaar verstrengeld raakten. Dus zijn we gaan stroomlijnen. Verzekeren blijft een lokale business: klanten, regelgeving en belastingen zijn lokaal. Maar we moesten toe naar een model waarmee we van bovenaf de nodige controle konden uitoefenen. Het is nu local businesses operating within a global framework. De financiën, bijvoorbeeld, zijn nu in één kolom samengevoegd. Risicomanagement ook. We moeten er zeker van zijn dat we risico’s centraal kunnen beheersen, dat niet elk land dat op zijn eigen manier doet. Legal and compliance: één kolom. Human resources ook, want we willen ons talent wereldwijd in de gaten houden. De rest – het klantencontact, de productontwikkeling – doen we nog altijd lokaal. De nieuwe structuur was voor iedereen wennen.’

Is er onder het personeel een carrousel op gang gekomen?
‘Er zijn inderdaad veel mensen van het ene naar het andere land gegaan. Het leuke is dat veel mensen bij Aegon komen werken omdat ze dan de mogelijkheid hebben naar Amerika of Engeland te gaan, of naar Singapore of Hongkong. Dat geeft ons aantrekkingskracht. Ik ben ervan overtuigd dat wij het beste talent in onze sector kunnen aantrekken omdat we die internationale mobiliteit kunnen aanbieden.’

In hoeverre is er discussie geweest over de merknamen waaronder u operereert?
‘In het oude federatiemodel hadden we meer merken. We hebben besloten om dat anders te doen. In Amerika werken wij onder de naam Transamerica, die merknaam kent iedereen in dat land, dat gaan we niet opgeven. Buiten de VS is het nu allemaal Aegon, met één uitzondering: in Nederland hebben we de naam van de bank Knab gehouden. Hadden we voor de naam Aegon Bank gekozen, dan had niemand geloofd dat we echt met een nieuw concept op de markt kwamen.’

Hoe kan Aegon nog groeien op bestaande, volwassen markten?
‘Daar gaat het om het ontwikkelen van nieuwe modellen. Geen traditionele pensioenen of levensverzekeringen meer, wel moderne pensioenen waarbij Aegon de rol van service provider heeft. Dat komt steeds weer terug: een dienst leveren waar de klant wat aan heeft. Veel dichter bij die klant staan. Het doel is de klant te helpen vanaf het moment dat hij of zij gaat werken en daarna een leven lang bij die klant blijven en onderweg producten aanbieden die aansluiten op verschillende levensfases. Een relatie opbouwen, service bieden. Het is belangrijk bestaande klanten veel beter te leren kennen.’

Hoe is het mogelijk klanten een leven lang vast te houden?
‘Heel simpel: een klant benaderen op het moment dat die bijna een beslissing gaat maken, is te laat. Het gaat erom eerst 10, 15 jaar in contact te blijven. Daarbij speelt technologie een belangrijke rol. Het is niet mogelijk met 30 miljoen klanten persoonlijke gesprekken te voeren, maar het is wel mogelijk dusdanig te communiceren dat klanten weten waar wij voor staan en wat we voor ze kunnen doen. Veel daarvan gebeurt digitaal.’

Helder verhaal. Toch heeft de beurskoers van Aegon het de laatste jaren niet zo heel goed gedaan. Hoe verklaart u dat?
‘Ik kan niet anders zeggen dan dat ik teleurgesteld ben dat de koers niet hoger is. Volgens mij zijn er twee duidelijke oorzaken voor. Ten eerste is Aegon een kleiner bedrijf geworden doordat we afscheid namen van activiteiten die niet meer bij ons pasten. Ten tweede is de negatieve rente absoluut funest voor onze sector. Onze beleggingen in Nederlandse staatsobligaties geven een negatief rendement, terwijl wij wel een verplichting hebben jegens onze klant. De beurskoers is helaas erg aan die rente gerelateerd. Erg jammer, ik had gehoopt dat het beter was geweest.’

Wat is uw belangrijkste les geweest in 12 jaar als ceo van Aegon?
‘Mijn eigen transitie sluit aan bij de fases die het bedrijf doormaakte. In die eerste crisisjaren zaten wij met het crisisteam elke twee dagen aan tafel: wie doet wat, hoe komen we door die crisis heen? Dat was crisismanagement op de korte termijn. In de volgende fase moest ik mij ook anders opstellen: toen werd ik de leider die zich moest bezighouden met het uitdragen van onze purpose. Dat gaat niet vanuit de bestuurskamer, maar juist door constant naar buiten te gaan en je verhaal te vertellen totdat iedereen het begrijpt. Dat kost enorm veel tijd. Ik heb mezelf daar ook in ontwikkeld. Allereerst door te beseffen hoe belangrijk die purpose is en die boodschap vervolgens voortdurend uit te dragen. En daar de tijd voor te nemen. Ik had gedacht dat dat sneller zou gaan, maar het ging met kleine stapjes. Dat is heel leerzaam geweest.’

U bent sinds 2016 ook commissaris bij Air France- KLM. Dat moet, met uw achtergrond in zowel Nederland als Frankrijk, een bijzondere ervaring zijn.
‘Daar is inderdaad een reden voor: ik spreek vloeiend Frans, heb in Parijs gestudeerd. Ik kan mij in beide culturen goed verplaatsen. Die brugfunctie is belangrijk: ervoor zorgen dat er eenheid is, dat de Fransen ook goed begrijpen waarom wij dat Nederlandse deel zo belangrijk vinden. Daar speel ik, denk ik, een belangrijke rol in. Ik wil dat graag doen voor KLM, voor Schiphol, voor Nederland.’

Hoe kijkt u verder naar de toekomst? U bent sinds kort ook niet-uitvoerend bestuurder bij Citigroup.
‘Dat is het mooiste commissariaat waarop ik had kunnen hopen, bij de meest internationale bank van de VS. Ik heb altijd veel met Amerika te maken gehad, de activiteiten van Aegon daar vormen 60 procent van de totale business. Het leek mij boeiend om na mijn Aegon-tijd in de VS betrokken te blijven. Citi had nog niet één buitenlandse commissaris, dus in die zin is het best een bijzondere stap. Daarnaast ben ik voorzitter van de raad van toezicht van het Rijksmuseum, vanuit mijn belangstelling voor kunst, maar ook omdat ik het een belangrijk maatschappelijk instituut vind. Ik ben betrokken bij fondsenwerving voor het Alzheimercentrum en voor kankeronderzoek in het VUmc. Ik vind het een terechte oproep dat topmensen ook hun maatschappelijke betrokkenheid moeten tonen. Zo kan ik dat op mijn eigen manier invullen. Zo ben ik effectiever dan wanneer ik aan een talkshowtafel zou gaan zitten.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2020.

Alexander  Wynaendts

Geïnterviewd: Alexander Wynaendts

  • > CEO   Aegon
  • > Chairman executive committee   Aegon
  • > Non-executive director   Air France-KLM
  • > Voorzitter raad van toezicht   Rijksmuseum
  • > Non-executive director   Citi
  • > Lid Raad van Toezicht   Nationaal Comite 4 en 5 mei
Jurgen van Weegen

Interviewer: Jurgen van Weegen

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/IPsoft02v.jpg

IPsoft verandert met robotica de dynamiek op de werkvloer

Nu robotica volwassen is geworden, verandert de dynamiek op de werkvloer. Chetan Dube en Mark Boelhouwer van IT-bedrijf IPsoft vertellen over Amelia, een virtuele assisent die menselijke taal en emoties begrijpt en werknemers verlost van repeterende standaardtaken. ‘Bedrijven bewegen  toe naar een hybride personeelsbestand.’

lees artikel
magazines_artikelen/Veer-Poon02v.jpg

Christine Poon en Jeroen van der Veer (Philips) over de internationale board

Acht commissarissen, zes nationaliteiten en  14 tijdzones: hoe functioneert de internationale  raad van commissarissen van medisch techconcern Philips? President-commissaris Jeroen van der Veer en vicevoorzitter Christine Poon lichten toe.  ‘De essentie blijft gelijk.’

lees artikel
magazines_artikelen/Mulliez02v.jpg

Laurence Mulliez vreest cultuurverschillen binnen internationale boards niet

Hoe ervaren buitenlandse commissarissen hun toezichtfunctie bij een Nederlands bedrijf? Laurence Mulliez, commissaris van SBM Offshore, wijst op het nut van een introductie in de lokale governancemores bij de onboarding en pleit voor extra aandacht voor teamvorming. ‘Cultuurverschillen overbruggen is geen probleem.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook