Robin Clements van VodafoneZiggo zoekt steeds proactievere oplossingen

'Het ultieme doel is dat klanten geen service meer nodig hebben'

Robin Clements in gesprek met Marc Boumans

Robin Clements van VodafoneZiggo zoekt steeds proactievere oplossingen

06-05-2020 | Interviewer: Marc Boumans | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: VodafoneZiggo

Veel servicemogelijkheden bieden is mooi, maar VodafoneZiggo’s executive director customer operations Robin Clements streeft een hoger doel na: ‘We moeten  toe naar een dienstverlening die zo simpel is dat je als klant helemaal geen hulp nodig hebt.’  Onder de noemer GigaNet, het krachtige netwerk van Vodafone en Ziggo, investeert het telecombedrijf jaarlijks honderden miljoenen in een stabiel en innovatief netwerk. Nooit eerder heeft het verbinden van mensen via het vaste- en mobiele netwerk zoveel betekenis gehad als op dit moment tijdens de coronacrisis. Deze crisis gaat lang duren, en vergt een continu balanceren tussen aan de ene kant zorgen voor een optimale veiligheid voor alle medewerkers en aan de andere kant zorgen dat heel Nederland volledig bereikbaar blijft; met topprioriteit voor ziekenhuizen, de brandweer en andere nooddiensten. Dat lukt de aanbieder van vaste, mobiele en geïntegreerde communicatie- en entertainmentdiensten tot nu toe goed. De waarderingscijfers zijn dan ook flink gestegen, constateert Robin Clements.  


Een crisis vraagt om wendbaarheid. Robin Clements is sowieso geen voorstander van al te vaste structuren binnen zijn organisatie. Als student arbeids- en organisatiepsychologie maakte hij kennis met het unfreeze-change-refreeze-model van Kurt Lewin. Deze Duits-Amerikaanse psycholoog bedacht dat je het gedrag van mensen kunt vergelijken met een blok ijs. Om dat blok een andere vorm te geven, moet je het eerst ontdooien, dan in een mal gieten met de gewenste vorm en het geheel vervolgens weer bevriezen. Klaar. Om mensen ander gedrag aan te leren of een organisatieverandering te laten doormaken, moet je ze zich volgens Lewin dus eerst laten realiseren dat er iets gaat veranderen (unfreeze), dan de verandering doorvoeren (change) en die verandering vervolgens consolideren (freeze). Clements geeft zijn eigen draai aan dit model: ‘Om agile te zijn en te blijven, moeten wij in deze sector niet meer consolideren. Dus na de fasen van unfreeze en change, komt er direct weer een fase van change, en dan nog een, en zo door.’ Maar hoe organiseer je dat? Binnen VodafoneZiggo gebeurt dat onder andere door clusters van multidisciplinaire teams samen te stellen, die flexibel genoeg zijn om telkens weer te kunnen veranderen.  
Als executive director customer operations heeft Clements een volle portefeuille. Hij is niet alleen verantwoordelijk voor de callcenters van VodafoneZiggo – zowel gericht op zakelijke als particuliere klanten – maar ook voor klantprocessen als facturering en andere klantzaken die binnen de customer journey vallen.  


Digitale transformatie verloopt sinds de coronacrisis bij veel organisaties noodgedwongen sneller dan verwacht. Hoe gaat dat binnen VodafoneZiggo?
‘Voor ons staat digitale transformatie al zo’n 20 jaar hoog op de agenda. Met de allerlaatste ontwikkelingen zoals 5G en de uitrol van internetsnelheden van 1 gigabit per seconde op ons vaste netwerk worden de netwerksnelheden enorm geüpgraded. In onze dienstverlening en communicatie richting onze  klanten is digitaal ook cruciaal. Van e-care naar chatmogelijkheden, van apps als Ziggo GO naar chatbots die onze callcentermedewerkers ondersteunen.’  

Hoe wordt die beweging ontvangen door de medewerkers?
‘Goed. Medewerkers weten dat ze voor een organisatie werken die opereert vanuit strategische pijlers als invest in the future en go digital. Maar goed, acceptatie gaat natuurlijk niet vanzelf. Die valt of staat met twee zaken, is mijn ervaring. Ten eerste moet de directie zorgen voor een heel duidelijke visie en strategie. Mijn favoriete uitspraak in dit verband is: “Never mistake motion with direction”. Als je veel beweging hebt maar geen richting, gebeurt er per saldo niks. Ten tweede stijgt de acceptatie van medewerkers als een digitale stap gekoppeld is aan een klanteffect. Medewerkers willen het goede doen voor onze klanten. Zodra ze merken dat een slimme, digitale innovatie – zoals een chatbot die hen ondersteunt bij een call met een klant – echt waarde toevoegt voor die klant, omarmen ze digitalisering veel sneller. Laten we het op een van deze twee punten afweten, dan ontstaat een onzichtbare tegenkracht waardoor digitale innovatie vertraagt of niet goed doorbreekt.’  

Hoe draagt u vanuit uw rol bij aan een naadloos samenspel binnen de keten, dus tussen de commercie en de operatie binnen VodafoneZiggo?
‘Dat zie ik als extreem belangrijk en voor ons als dé uitdaging bij uitstek. Wij onderscheiden intern twee commerciële units voor respectievelijk zakelijke en particuliere klanten, en twee operationele units: technology en customer operations. We realiseren ons heel goed dat samenwerking tussen deze vier units essentieel is. Die samenwerking is te organiseren. We hebben tal van multidisciplinaire teams opgetuigd, die meestal in een cluster van teams samenwerken. Binnen zo’n cluster, dat we laten toewerken naar één gemeenschappelijk doel, zijn alle vier de units dan ongeveer evenredig vertegenwoordigd. Na iedere quarterly business review geven we die teamclusters nieuwe of aangescherpte prioriteiten. Zo weten zij wat ze moeten leveren en zorgen wij ondertussen dat de interne samenwerking optimaal blijft. De clusters veranderen regelmatig van samenstelling en focus, zodat we altijd optimaal kunnen inspelen op veranderingen.’  

Hoe borgt u dat deze units goed geleid worden, dat alle units goed uitgelijnd zijn en u samen dezelfde weg inslaat?
‘We zijn binnen VodafoneZiggo prestatiegericht. Wat betreft die uniforme koers: binnen ons executive committee hebben we allemaal dezelfde strategische doelen en dus dezelfde belangen. De collega’s die de commerciële units leiden streven dus geen andere doelen na dan ik. Dat werkt heel goed. Wat hieraan bijdraagt, is dat we heel consequent aan teambuilding werken. We hebben hart voor elkaar maar zijn tegelijk hard op de inhoud. Die attitude bevordert de interne samenwerking. Al houd je natuurlijk altijd rafelrandjes over, met praktische vragen over wie wat doet. Maar dat is makkelijk op te lossen.’  

U maakt deel uit van een groot internationaal concern. Leert u daarbinnen van anderen?
‘Zeker. Onze twee aandeelhouders, Vodafone Group en Liberty Global, zijn wereldwijd actief met uiteenlopende activiteiten. Het is voor ons heel leerzaam om hier deel van uit te maken. Zo zijn onze Italiaanse Vodafone-collega’s erg ver met hun chatbot TOBi. Dat is een virtuele assistent die kan chatten, maar ook kan praten met klanten en al erg goed werkt. Bijvoorbeeld met aanvullende vragen of suggesties, maar die ook zelf kan chatten met klanten. We begonnen met TOBi op de My Vodafone-app, waar hij gebruikers helpt met informatie over abonnementen en inlogprocedures. Daarna konden klanten hem ook tegenkomen op de websites van Ziggo en Vodafone. Nu kan TOBi ook gekoppeld worden aan een call agent. De chatbot kan op basis van self learning en kunstmatige intelligentie leren van diens antwoorden en zelfs het taalgebruik van die specifieke medewerker overnemen. Indrukwekkend om te zien.’  

Mooi, maar is die medewerker dan niet bang dat hij op termijn vervangen wordt door TOBi?
‘Nee, omdat wij duidelijk maken dat de chatbot alleen een aanvulling is die onze medewerker het vaak wat saaie, eenvoudige werk uit handen neemt. Zo krijgt hij of zij meer tijd om goed naar de klant te luisteren en de vraag achter diens vraag te ontdekken. Door deze combinatie van agent en chatbot kunnen klanten sneller en beter aan een oplossing geholpen worden. De medewerker ondervindt dat deze technologie echt toegevoegde waarde biedt.’  

Waar staat u over pakweg vijf jaar?  
‘We zijn dan hopelijk nog dichter bij ons strategische doel om klanten met onze producten en diensten plezier en vooruitgang te brengen, onder andere door de snelheid van onze netwerken verder op te voeren. Wat betreft customer operations zetten we in op het steeds pro-actiever oplossen van problemen. Sterker nog: het doel is problemen op te lossen voordat klanten er last van krijgen. In onze netwerken gaan onderdelen stuk, door slijtage, door corrosie, door oververhitting, omdat iemand een kabel per ongeluk beschadigt, noem maar op. Dankzij kunstmatige intelligentie zullen we steeds beter in staat zijn te voorspellen wanneer we reparaties moeten uitvoeren. Geautomatiseerde, digitale communicatie met onze klanten zal ook verder verbeteren. Mijn ultieme droom is eigenlijk dat we onze producten en diensten zó goed weten te ontwerpen, dat klanten eigenlijk helemaal geen service meer nodig hebben.’  

Dat laatste is zelfs de beste service, schrijft u in een blog op de corporate website...
‘Inderdaad. Kijk, we bieden onze klanten servicemogelijkheden in overvloed, denk aan callcenters en monteurs. Logisch om die in te zetten, het is toch klantvriendelijk om hulp te bieden? Nou, in mijn ogen is het nóg klantvriendelijker om te zorgen dat hulp helemaal niet nodig is. Nu zijn we druk met het optimaliseren van klantprocessen en het optimaliseren van onze omnichannel-aanpak, maar een perfect ontwerp leidt later tot veel minder servicebehoeften van klanten. We moeten toe naar een dienstverlening die zo simpel is dat je als klant helemaal geen hulp nodig hebt. Zoals je bij een nieuwe iPhone ook geen handleiding meer nodig hebt, omdat het gebruik heel makkelijk en intuïtief is.’  

Hoe denkt u zover te komen? Heeft u bijvoorbeeld genoeg data om te kunnen voorspellen hoe u tot zo’n optimaal design kunt komen?
‘Die data hebben we wel, dat is het probleem niet. We bieden onze klanten nu zoveel mogelijkheden en ruimte, dat dat makkelijk kan leiden tot complexiteit. Het is mijn overtuiging dat niet meer, maar juist mínder mogelijkheden leiden tot briljante plannen. Creativity comes with constraint. Pas als we zoveel mogelijk opties weghalen, komt de creatieve mens boven.’  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 06-05-2020


Robin  Clements

Geïnterviewd: Robin Clements

Marc Boumans

Interviewer: Marc Boumans

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Broek10v.jpg

Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt

Randstad-ceo Jacques van den Broek onderschrijft het recente appel op bestuurders om als ‘verantwoordelijke burger’ te opereren. Van den Broek ligt naar eigen zeggen ‘best een beetje wakker’ van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en wil de kennis en data van het uitzendconcern delen om bij te dragen aan de oplossing. ‘Het lukt alleen als alle actoren in de samenleving zich gezamenlijk inzetten.’

lees artikel
magazines_artikelen/Sengers10v.jpg

Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe de werkvloer precies zal meeademen met het postcoronatijdperk, dat is voor HR-directeur Marloes Sengers van APG nog geen gesneden koek. Wel signaleert ze meerdere trends, die erop neerkomen dat de werknemer meer en meer in de driver’s seat terechtkomt. ‘Waarom hebben we anno 2020 eigenlijk nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen?’

lees artikel
magazines_artikelen/Samsom10v.jpg

Diederik Samsom: 'Privaat geld is noodzakelijk voor een groenere toekomst'

Venture capital en private equity spelen een belangrijke rol bij de transitie naar een duurzame economie, stelt Diederik Samsom. Als kabinetschef van EU-vicevoorzitter Frans Timmermans is hij nauw betrokken bij de uitvoering van de ambitieuze Green Deal. ‘Het is aan private investeerders om aan te voelen welke bedrijven het verschil gaan maken met nieuwe technologieën.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook