Maurice Unck (RET): 'Veranderen kan alleen vanuit de haarvaten'

Duurzaam en capaciteit  
Transformeren is voor Unck ‘kijken wat er nodig is in de toekomst en je daarop aanpassen.’ Maar bij de uitbreiding van de capaciteit is dat de afgelopen jaren een moving target gebleken. In Rotterdam groeit de economie, het aantal inwoners en het aantal bezoekers nemen snel toe en daarmee het aantal reizigers dat dagelijks de tram, bus of metro pakt. Openbaar vervoer is bovendien voor steeds meer Nederlanders een serieus alternatief voor de auto.
Dat verbetert de leefbaarheid in een stad als Rotterdam, maar maakt dat RET alle zeilen moet bijzetten om de capaciteit gelijke tred te laten houden met de groeiende reizigersstroom. Unck: ‘Sinds 2010 groeit de benodigde capaciteit elk jaar dubbel zo hard als was ingeschat.’ Aan Unck de taak om de organisatie klaar te stomen voor deze uitdaging. Dat vraagt om innovaties zoals spreiding van reizigers én om grote investeringen. Bovenaan het wensenlijstje van de algemeen directeur: een nieuwe metrolijn in de stad.  

Drie jaar geleden maakte u de overstap van NS naar RET. Wat trok u aan in deze vervoerder?
‘De complexiteit van een openbaarvervoersbedrijf vind ik interessant. De meeste mensen staan niet stil bij wat er nodig is om treinen, bussen en trams te laten rijden. Er zit echter een enorme wereld achter. Ik werd op het juiste moment benaderd voor deze functie. Na 15 jaar bij spoorwegbedrijf NS, waarvan de laatste jaren in de raad van bestuur, wilde ik graag de eindverantwoordelijkheid. Bij NS had ik RET al leren kennen als een van de leukste ov-bedrijven. Een hands-on bedrijf, moderner dan veel andere vervoerders in Nederland.’  

Welke opdracht kreeg u van de raad van commissarissen (rvc) mee?
‘Mijn voorganger Pedro Peters heeft RET van een gemeentelijke dienst naar een bedrijf omgevormd. Daarbij was flink gesaneerd en een grote slag gemaakt in de verzakelijking. Voor de verdere modernisering van de onderneming zocht de rvc iemand die voor meer verbinding zou zorgen. De stijl van leidinggeven die hier gehanteerd werd, paste niet bij mij, dus veranderde ik dat. Leidinggeven gaat niet meer top-down, collega’s krijgen veel ruimte om zelf oplossingen te bedenken.’  

De rol van verbinder komt telkens terug in artikelen over u. Hoe heeft dat invloed op uw manier van leidinggeven?
‘Verbinden zit mij in het bloed. Het is belangrijk om partijen naar je toe te halen die je kunnen helpen. Vertrouwen is daarbij belangrijk, evenals een goede relatie. Met fouten heb ik geen probleem, met liegen wel. Je kunt hard op de inhoud zijn, maar zacht op de relatie. Zo kun je als organisatie snel informatie delen en wendbaar zijn. Ook in processen waar je minder grip op hebt – denk aan aanbestedingen vanvervoerconcessies – moet ik erop kunnen vertrouwen dat we geen dingen toezeggen die we niet waar kunnen maken. Een voorbeeld is de wijze waarop we de mensen in deze wijk continu betrekken bij de verbouwing van ons terrein aan de Kleiweg. Een bewoner die weet wat er gaat komen, wordt minder snel boos als het hier tijdelijk een lawaaiige puinhoop is. De goede relatie met de wijk koester ik. De 2.000 vierkante meter zonnepanelen die op het dak van dit pand komen voorzien ons van stroom, wat over is gaan we samen met Eneco terugleveren aan de wijk.’  

Wat ziet u als de belangrijkste uitdaging voor RET voor de toekomst?
‘Uitbreiding van de capaciteit is de grootste uitdaging. Als een stad groeit, dan moet het openbaar vervoer meegroeien. Een duidelijke agenda daarvoor ontbrak toen ik hier startte. Mijn voorganger trok in juni de deur achter zich dicht en ging met pensioen. Het is mijn taak om vooruit te kijken. Dat is niet vanzelfsprekend in een organisatie die dagelijks 650.000 mensen vervoert en vooral bezig is met het hier en nu.  
Ik ben daarom gelijk met diverse stakeholders om de tafel gaan zitten om de langetermijngroeistrategie te bespreken. We hebben gekeken naar wat de stad nodig heeft en in kaart gebracht wat we zelf kunnen doen, denk aan de inzet van meer elektrische bussen en experimenteren met het spreiden van reizigers. Maar er zijn grenzen aan het bestaande netwerk in de regio. Dat zie je bijvoorbeeld op metrostation Beurs, midden in de stad. Op de vier kleine perrons stappen daar elke dag rond de 135.000 mensen in, uit en over. Op sommige momenten vinden onze metrobestuurders het eng om het station binnen te rijden omdat het perron letterlijk vol staat met mensen.’  

Een nieuwe metroverbinding kan een deel van het capaciteitsprobleem oplossen. Dat vraagt wel om samenwerking met andere partijen.
‘Cases als de Noord/Zuidlijn in Amsterdam laten zien dat de metro helpt om een metropool leefbaar te houden. Elke metro heeft een capaciteit van vijf bussen. Het aanleggen van een nieuwe metroverbinding kan RET niet alleen, daarom hebben we een  plan gemaakt met HTM, het openbaar vervoerbedrijf van Den Haag, en NS voor de regio. Daarbij is ook geld van de Rijksoverheid nodig. De cofinanciering ervan met het Rijk is een volgende stap. In Nederland wordt soms vergeten dat we geld moeten investeren om de metropolen leefbaar te houden. Ik wil een regio aan de volgende generatie doorgeven die kan groeien. Zonder dat de groei van de welvaart vertraagt door drukte en de luchtvervuiling.’  

De stad Rotterdam ontving vorig jaar 1 miljard euro uit de verkoop van energiebedrijf Eneco, waarvan ze aandeelhouder was. Gaan deze gelden nog helpen bij uw ambities?  
‘De gemeente Rotterdam heeft hierdoor wat meer financiële armslag. De wethouder heeft al aangegeven het geld in een fonds te willen stoppen dat de structuur van de stad moet versterken. Hij denkt daarbij aan het openbaar vervoer en specifiek aan een nieuwe metroverbinding.’ Lachend: ‘Ik denk daar heel graag met hem over mee.’  

Een andere belangrijke uitdaging is het aantrekkelijker maken van openbaar vervoer. Hoe pakt u dat aan?
‘Het openbaar vervoer is in de afgelopen jaren aantoonbaar beter, schoner en comfortabeler geworden. Op het gebied van klanttevredenheid scoorde RET in het verleden een klein zesje, nu is dat een 7,8. Op dat gebied heeft mijn voorganger al veel bereikt. Er rijdt in Rotterdam geen metro met graffiti rond. Als er vervuiling is in een metro of bus, staat er gelijk een schoonmaakploeg klaar.  
De nadruk ligt de komende jaren op comfort. Tot enige tijd geleden koos je voor de auto óf het openbaar vervoer. Dat is veranderd, mensen combineren die mobiliteitsoplossingen steeds vaker. De ene keer kiezen ze voor de trein in combinatie met een ov-fiets, een andere keer nemen ze de auto. Waarom zou je al deze opties niet combineren in één planner, die de reiziger helpt bij het plannen van alle vormen van mobiliteit? Van deur tot deur, inclusief reserveren en betalen. Ik zie het als taak van een publieke vervoerder om daar een rol in te spelen.’  

Betekent dat ook dat u andere mensen aan de organisatie moet verbinden?
‘Klopt, dat vraagt om experts op het gebied van data-analyse, kunstmatige intelligentie en planning. Die halen we in huis, maar we gaan ook samenwerkingen aan. Onder andere met onze zusjes: HTM, NS en het Amsterdamse vervoerbedrijf GVB. Zij worstelen met dezelfde uitdagingen, dus samenwerking ligt voor de hand.’  

Hoe krijgt u de organisatie zelf mee in de veranderingen, bijvoorbeeld om het ov aantrekkelijker te maken?
‘Iedereen begrijpt dat we de dingen hier anders moeten doen dan tien jaar geleden. Kun je niet vriendelijk naar klanten zijn, dan heb je hier niets te zoeken. Het draait om de service, om gastvrijheid. Zo zijn onze bijzondere opsporingsambtenaren in de eerste plaats serviceverleners, geen boze bromsnorren die alleen de veiligheid handhaven. Ze helpen kinderwagens in de tram te tillen. Daarnaast spreken ze waar nodig mensen aan op hun gedrag. Ik geloof heel erg in de menselijke aanpak, op dit gebied zie ik dan ook geen voordelen van automatisering. Juist de mensen maken dat de reizigers onze dienstverlening met hoge cijfers waarderen.’  

In eerdere interviews gaf u aan goede resultaten te hebben bereikt met secure base leadership, een methode die medewerkers veel vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft. Hoe helpt dat de organisatie?  
‘Zeker in veranderingsprocessen is het belangrijk dat mensen in verbinding blijven met elkaar. Ook als er iets niet goed gaat. Ik heb hier een leiderschapsontwikkelingsprogramma geïntroduceerd dat is gebaseerd op secure base leadership van IMD-professor George Kohlrieser. Bij Nedtrain (een NS-onderdeel dat verantwoordelijk is voor onderhoud en service, red.) heb ik met een soortgelijk programma heel goede ervaringen opgedaan. Inmiddels hebben alle 130 leidinggevenden hier het programma gevolgd. Kern is dat je door vragen te stellen feedback aan elkaar geeft. Geef je als leidinggevende bijvoorbeeld voldoende complimenten aan je medewerkers? Daag je hen uit om risico te nemen? Het is een mooi instrument om gesprekken met elkaar te hebben die je anders niet voert. Mijn scores plak ik op mijn deur. Daar reageren mensen op. Als organisatie ontwikkel je zo een nieuw soort taal met elkaar.’  

Wat maakt een transformatie in uw optiek op lange termijn succesvol?
‘Bij een transformatie heb je soms een buitenboordmotor nodig in de vorm van een consultant of een programma, maar uiteindelijk slaagt de transformatie alleen als de organisatie hem zelf kan dragen. Dat heb ik in 2012 geleerd bij NS. Als onderdeel van het nieuwe ERP-systeem kregen de monteurs een grote industriële tablet om gegevens bij te houden. Niemand die er wat mee deed. In plaats daarvan hebben we iedereen een iPad cadeau gegeven. Die mochten ze ook thuis gebruiken, als ze hem maar weer mee naar het werk namen. Dat was een succes. De iPad was voor hen echt een cadeau en thuis bleken de kinderen precies uit te kunnen leggen hoe het ding werkte. Mensen leren kennen en begrijpen wat ze wel en niet prettig vinden, helpt bij verandering. Als je wilt veranderen, moet de interesse in anderen in de haarvaten van de organisatie zitten. Zo stellen we sinds vorig jaar ons businessplan zelf op. Jarenlang kwam organisatieadviesbureau McKinsey daarvoor langs. We doen dat nu zelf, we hebben mensen met een achtergrond in consultancy in huis die dat prima kunnen. Het is erg leuk om het businessplan samen met de teams op te stellen, en we creëren gelijk een goed draagvlak voor de veranderingen.’  

Is het een probleem om mensen te vinden die hier graag willen werken?
‘We hebben veel vacatures op mbo-niveau en Rotterdam is een mbo-stad. RET is dus een mooie match voor veel Rotterdammers. Voor serviceberoepen zoals conducteur, buschauffeur en metrobestuurder vinden we genoeg mensen. Lastiger is het voor technische functies. Vooral het bedrijfsonderdeel techniek, dat het spoor en het materieel onderhoudt, vergrijst. Daar werken veel vijftigers en zestigers met een schat aan kennis en routine. We missen een generatie, er is te lang niet geïnvesteerd in het aannemen van nieuwe mensen. De twintigers die we aannemen, houden we veel minder lang vast. Mensen werken niet meer 40 jaar bij dezelfde werkgever. Die kennis-gap houdt mij bezig. We werken nauw samen met mbo-scholen en kijken ook naar samenwerking met de haven en de gemeente, die ook technici werven. We onderzoeken nu de mogelijkheid om een aantrekkelijk loopbaanpad voor technici in de regio te maken.’  

RET draagt de duurzaamheidsstrategie nadrukkelijk uit. Onder andere door een duurzaamheidscampagne in de stad samen met energiebedrijf Eneco. Draagt dat bij aan het werkgeversimago?  
‘Ja, mede door onze duurzaamheidsstrategie komt RET bij meer mensen op het netvlies. We hebben in de afgelopen tijd meer instroom van mensen uit bijvoorbeeld de accountancy en communicatie. Vooral bij de twintigers en dertigers scoort duurzaamheid heel goed. Een mooi bijeffect van de verduurzaming.’  

De duurzaamheidsambities zijn groot, in 2030 moet het bedrijf energiepositief zijn. Waar komt die visie vandaan?
‘Voor mijn komst was hier niet echt een duidelijk duurzaamheidsbeleid. Als er een Europese subsidie was om een duurzame remise te bouwen, werd daarop ingespeeld. Dat was echter geen onderdeel van een brede strategie en dat vind ik een wat armoedige benadering voor een groot bedrijf als RET. Nu hebben we een duurzaamheidsstrategie. De doelstelling van de overheid is om in 2050 emissievrij te zijn, maar dat vonden we wel heel ver weg, daarom richten we ons op 2030. Ik houd wel van een beetje uitdaging. Of we dat gaan halen? Ja, als we ons best doen. We hebben al een grote stap gezet met de aankoop van elektrische bussen, zonnepanelen op de daken en een partnership met energiebedrijf Eneco voor groene stroom. De uitdaging zit hem vooral in de veranderingen in de organisatie: het opleiden van chauffeurs om in elektrische bussen te rijden en het aanpassen van de planning. De planningsafdeling moest opeens tussenstops in de busroutes gaan bouwen omdat de bussen tussentijds worden opgeladen. Hoe zorgen we dat de bussen op het goede moment bij die laadpaal staan, was de vraag. Als je dat weet te regelen, geeft dat veel energie voor de volgende stap.’  

Waar haalt u zelf uw energie en inspiratie uit?  
‘In het behouden van de balans speelt mijn vrouw een belangrijke rol. Zij heeft ook een zware baan. Met zijn tweeën moet je het gezin draaiende houden en dat kan alleen als je elkaar scherp houdt. De telefoons gaan met regelmaat bewust uit. Mijn hoofd maak ik tegenwoordig leeg door hardlopen. Ik train nu met het RET-estafetteteam voor de marathon van Rotterdam die door de coronamaatregelen is verschoven naar eind oktober. Daarnaast haal ik veel energie uit de groepen die ik een à twee keer per jaar begeleid: we lopen met telkens tien man door de Pyreneeën. Dat is fysiek en mentaal uitdagend. De samenhang tussen het fysieke en mentale is sterk, weet ik uit ervaring. In 2016 nam ik deel aan zo’n tocht toen ik even niet zo lekker in mijn vel zat. Ik deel mijn ervaringen met de deelnemers en word door hen geïnspireerd. Dat merk ik ook in mijn dagelijks werk: ondanks alle mooie elektrische bussen en hallen zijn het uiteindelijk de mensen die mij inspireren. Het geeft mij energie als ik hen kan helpen het beste uit zichzelf te halen. Dat probeer ik iedere dag.’  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.