Maarten Otto (Alliander): 'Je moet verder kijken dan je eigen stoeptegel'
Hij is net twee maanden ceo en zit dus nog in zijn eerste 100 dagen. Het is een intensieve periode voor alle leiders, en Maarten Otto is met zijn 37 jaar ook nog eens bijzonder jong. Niets in zijn rustige voorkomen verraadt echter zijn ongetwijfeld drukke agenda, sinds hij per 21 mei Ingrid Thijssen opvolgde als ceo van Alliander, midden in de coronacrisis. Het netwerkbedrijf staat bovendien voor een gigantische opdracht: de energietransitie vraagt de komende jaren om herontwerp, uitbreiding, verzwaring en flexibilisering van het elektriciteitsnet. In 2030 moet Nederland volgens de afspraken in het Klimaatakkoord de CO2-uitstoot gehalveerd hebben. Dat vereist een toekomstbestendige energie-infrastructuur, die de overgang van fossiele brandstoffen naar groene energie kan accommoderen. Er moeten meer en dikkere elektriciteitskabels de grond in en meer elektriciteitsverdeelstations gebouwd worden om de toenemende vraag te kunnen opvangen, nu zeven miljoen huizen van het aardgas moeten overstappen op duurzame bronnen voor koken en verwarmen en er 1,8 miljoen laadpalen voor elektrische auto’s moeten komen. Het net moet ook gereedgemaakt worden voor drie keer zoveel duurzame opwekking van elektriciteit in wind- en zonneparken en voor de verschuiving naar decentrale opwekking (bijvoorbeeld via zonnepanelen).
‘Mooie erkenning’
Alliander – eigendom van onder meer de provincies Gelderland, Friesland en Noord-Holland en de gemeente Amsterdam – staat met deze publieke taak dus midden in de samenleving. De organisatie stelt zich echter ook op andere fronten verantwoord op: in de aansturing, als werkgever, binnen de sector en naar de buitenwereld. Dat werd beloond met de eerste positie in de Management Scope Corporate Impact Index 2020 (MSCII), de lijst bedrijven die de grootste positieve bijdrage leveren aan de samenleving (zie ‘Oog voor álle stakeholders’ op pagina 13).
Gefeliciteerd met deze positie!
‘Dank, het is een mooie erkenning voor onze 7.000 mensen, die hier elke dag keihard aan werken.’
Hoe definieert u maatschappelijke impact?
‘Maatschappelijke impact is voor ons het effect van ons handelen op actoren en factoren in onze omgeving. Dat klinkt een beetje theoretisch. Daarom zeg ik zelf altijd gewoon: je moet verder kijken dan je eigen stoeptegel. En dan niet alleen naar de volgende tegel, maar zo ver als je blik reikt: naar elk beoogd en niet-beoogd gevolg van ons werk.’
Met de rol van Alliander in de energietransitie hoeft u voor maatschappelijke relevantie niet ver te kijken.
‘Die rol vloeit direct voort uit het Klimaatakkoord. Om de afspraken over CO2-reductie te kunnen waarmaken, moeten we het energienet klaarmaken voor een duurzamere toekomst. Tegelijkertijd vindt iedereen energie vanzelfsprekend: het licht moet altijd aangaan als je op het knopje drukt. Tijdens de transformatie van het net moet dus ook de normale energielevering gewoon doorgaan. We staan met Alliander dan ook voor een even belangrijke als uitdagende opdracht: zorgen voor een betaalbaar, betrouwbaar en voor iedereen bereikbaar net, nu en in de toekomst. Dat heeft grote gevolgen, ook in financiële zin: het uitbreiden en verzwaren van het net vraagt om enorme investeringen. Het afgelopen jaar hebben we voor 800 miljoen euro geïnvesteerd, dit jaar voor circa 900 miljoen en de komende jaren zal dat verder oplopen. Misschien nog wel uitdagender is de enorme hoeveelheid werk waar we voor staan. Een groot vraagstuk daarbij is waar we voldoende technische mensen vandaan halen. Er is een nijpend gebrek aan technisch personeel: een elektromonteur bijvoorbeeld kan momenteel uit 40 vacatures kiezen. Daarom werven we niet alleen onder mbo’ers, maar kijken we bijvoorbeeld ook naar havisten, zij-instromers en vluchtelingen met een verblijfsstatus. Naast intensief werven, moeten we al die mensen ook zelf opleiden. Want dit is specialistisch werk, mensen zijn niet al na een week inzetbaar.’
In hoeverre vormt uw maatschappelijke opstelling een voordeel op de arbeidsmarkt?
‘Hier is geen generieke uitspraak over te doen. Maar als ik nieuwe medewerkers spreek, blijken ze voor dit bedrijf te kiezen omdat ze hier kunnen bijdragen aan het energienet van de toekomst. Dat spreekt mensen aan. In elk geval is de rol van Alliander in de verduurzaming van Nederland de reden dat ík hier destijds ben komen werken.’
Wat is het verschil tussen een publieke organisatie als Alliander en een commerciële onderneming, als het gaat om maatschappelijke impact?
‘Wij werken voor de samenleving. Maatschappelijke impact zit al in onze publieke taak verweven. Bij commerciële bedrijven is die relatie vaak minder één op één. Bovendien werken we bij Alliander met maatschappelijk geld, dat maakt het ook anders. Neem nou het financieren van de grote investeringen in het net waar we voor staan. Daarover zijn we niet alleen in gesprek met onze aandeelhouders, maar ook met het ministerie van Economische Zaken en Klimaat en toezichthouder Autoriteit Consument en Markt.
Iedereen in Nederland betaalt een stukje mee aan de uitbreiding en verzwaring van het net, via de energierekening. Die maatschappelijke rol legt ons de plicht op om extra zorgvuldig te zijn bij de afwegingen die we maken. De ACM toetst onze investeringen ook op doelmatigheid: zijn die op dit moment noodzakelijk, gerechtvaardigd en passend binnen ons politiek mandaat? De energietransitie vraagt echter soms om keuzes die nog niet passen in de huidige wet- en regelgeving en in bestaand beleid, maar die wel noodzakelijk zijn voor een duurzame toekomst. Dat is dus best een zoektocht.’
Hoe valt dat uit te leggen aan de samenleving?
‘Dat is precies de vraag die we onszelf voortdurend stellen bij al onze afwegingen: is dit uitlegbaar? Vervolgens proberen we zo transparant mogelijk te zijn over de keuzes die we hebben gemaakt en de dilemma’s daarbij. We willen blijven leren: we praten met stakeholderpanels over ons jaarverslag en gebruiken de feedback daaruit om onszelf steeds weer te verbeteren in het volgende verslag.’
Wat is uw rol bij het maken van zorgvuldige afwegingen?
‘Mijn rol is het bewaken van de integraliteit van de besluitvorming. Tien jaar geleden namen we nog eendimensionale beslissingen: gebaseerd op financiële impact, of ondertekende klantcontracten. Nu maken we een meervoudige afweging en kijken we ook naar de impact van onze beslissingen op bijvoorbeeld onze sociale omgeving en op het klimaat. Als ceo probeer ik dat gesprek constant ter tafel te brengen. Als we bijvoorbeeld een discussie hebben over het verzwaren van het elektriciteitsnet in een bepaald gebied, dan kijken we bewust of we dat kunnen bereiken door het bedenken van slimme, innovatieve oplossingen, om de kosten en negatieve impact voor de maatschappij zo beperkt mogelijk te houden. We willen ook een goede werkgever zijn. Dus hebben we periodiek onderwerpen als de ontwikkeling van onze medewerkers en diversiteit & inclusiviteit op de agenda van de raad van bestuur. Ik wil werken in een inclusief bedrijf, we willen verschillen omarmen.’
De raad van bestuur bestaat verder uit een cfo, een gelijk met u aangetreden coo en een chief transition officer. Hoe komt u vanuit die verschillende disciplines en bijbehorende belangen tot integrale afwegingen?
‘In de raad van bestuur is geen sprake van verschillende kolommen, aparte belangen of strijd om schaarste. Iedereen is vanuit het eigen domein sparringpartner om met elkaar tot een afgewogen besluit te komen en als team meervoudige waarde te creëren. Het gesprek is eerst beeldvormend: wat zien we? Vervolgens oordeelsvormend: wat vinden we daarvan? En tot slot besluitvormend: wat doen we? Ieder brengt zijn of haar perspectief in, we vertrouwen elkaar daarin en samen nemen we een besluit, gerelateerd aan onze maatschappelijke taak. Als voorzitter is het mijn taak om dat gesprek langs deze lijnen te laten verlopen. Vooral bij spannende onderwerpen is dat belangrijk: als er sprake is van een uitruil van keuzes. Een monteur kan bijvoorbeeld maar één klus tegelijk doen. Stuur je hem of haar naar een bestaande klant die al langer op een aansluiting zit te wachten? Of laat je hem ergens anders een dikkere kabel aanleggen, waardoor we in de toekomst meer nieuwe klanten kunnen aansluiten? Wat prevaleert: bestaande of nieuwe activiteiten? De korte of de lange termijn?’
Hoe belangrijk is de samenwerking met andere partijen?
‘Onmisbaar, we zijn afhankelijk van elkaar. We hebben elkaar nodig. We krijgen de energietransitie alleen voor elkaar als we het samen doen: met klanten, brancheorganisaties, woningcorporaties, overheden en in de keten. Zo werken we in het kader van het Nationaal Programma Regionale Energiestrategie intensief samen aan een duurzame energievoorziening voor de toekomst. Wij geven inzicht in waar het net makkelijk en moeilijk – met het oog op ruimte, tijd en geld – uitgebreid kan worden. Door het energiesysteem zo optimaal mogelijk te gebruiken, houden we de maatschappelijke kosten zo laag mogelijk. Wij brengen onze kennis in en bespreken de consequenties van voorgenomen keuzes. Het bouwen van een groot verdeelstation, kost al gauw zeven jaar. Dus moet je wel zeker weten waar dat moet komen.
We moeten het aanpassen van het energienet dus zo planmatig mogelijk benaderen, mét alle betrokkenen. Ook in de keten en in de sector werken we nauw samen, zoals in de coalitie Groene Netten. Daarin zijn we als netbeheerders en infrabeheerders bijvoorbeeld in gesprek over de vraag hoe we als sector kunnen omgaan met CO2-beprijzing: welke tarieven hanteert iedereen en hoe weegt dat mee in investeringsbeslissingen? Zo leer je van elkaar, ontwikkel je samen het denken over deze materie en zet je niet alleen als bedrijf, maar ook als sector een stap vooruit. We hebben als infrastructuurbeheerders ook een ecologische hoofdstructuur geïntroduceerd: door onze percelen aan elkaar te schakelen, verbetert de biodiversiteit in Nederland.’
Wat drijft u persoonlijk, als het gaat om maatschappelijke impact en welk eigen accent geeft u daaraan?
‘Ik wil graag werken op een plek waar ik betekenis kan hebben voor de maatschappij: als netwerkbedrijf opereren we in het hart van de samenleving. Ook hiervóór was ik bij Alliander overigens al verantwoordelijk voor het sociaal-maatschappelijke beleid. Ik heb de afgelopen jaren meegeklust aan de strategie, nu moeten we vooral inzetten op het waarmaken daarvan. Ik probeer elke dag het beste te geven dat ik heb: richting geven aan de opgave waarvoor we staan door het vakmanschap in dit bedrijf centraal te stellen en door aan te geven wat goed gaat, maar ook wat we als organisatie nog te leren hebben.’
De bij het gesprek aanwezige voorlichter valt even uit zijn rol en is ineens een Alliander-collega: ‘Maarten begeeft zich als ceo echt in het hart van dit bedrijf. Ik zie hem veel naar buiten gaan: met de mannen mee op de bus, zelf in de kabelsleuf kijken. Hij maakt echt tijd voor ze vrij.’ Otto zelf vindt dat heel gewoon: ‘Het belang van vakmanschap erkennen betekent mensen opzoeken, met ze praten. Ik wil niet alleen op kantoor zitten, ik wil bij het werk staan. Dáár moeten we dat netwerk van de toekomst realiseren, daar kunnen we ook het meeste leren, zodat we deze enorme klus samen tot een goed einde kunnen brengen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.