Familiewaarden vormen het fundament
In corporate Nederland, en daarbuiten eigenlijk ook, is de populariteit van familiebedrijven groot en groeiende. Ze zijn vaak een baken van rust, hebben vrijwel geen last van hijgerige aandeelhouders die op korte termijn resultaten willen zien, hechten sterk aan waarden en rentmeesterschap. Familiebedrijven gaan niet uit van kwartalen of jaren, maar van generaties. Vaak zijn de verhalen van familiebedrijven uiterst boeiend, met een vleugje romantiek. Dat geldt zeker ook voor de bedrijven die in dit verhaal naar voren komen.
Ingrid Faber leidt de Faber Halbertsma Group, een familiebedrijf dat pallets verhuurt. Haar opa begon ooit met de productie van botervaten en stapte later onder leiding van haar vader over op de productie van pallets. Nu gaan de pallets van Faber door heel Europa; het bedrijf is goed voor een jaaromzet van 300 miljoen euro. Ton Goedmakers sr. is commissaris bij de Vebego Groep, die voortkomt uit het door zijn vader in 1943 opgerichte schoonmaakbedrijf Hago. Er werken liefst 35.000 mensen bij Vebego, het bedrijf draait een jaaromzet van rond de 1,2 miljard euro. Rob Kretzers werkte 35 jaar voor Shell, in allerlei managementfuncties. Toen hij afzwaaide bij ’s lands grootste beursgenoteerde onderneming, koos hij bewust voor een aantal commissariaten bij familiebedrijven. Hij houdt nu toezicht bij maritiem aannemer Van Oord, waar inmiddels de vijfde generatie aan het roer staat, en bij buizendistributeur Van Leeuwen, die al bijna 100 jaar over de hele wereld handelt in stalen buizen en buistoepassingen. Wat zien deze bestuurder en commissarissen als de belangrijkste voor- en nadelen van het bedrijfsmodel van het familiebedrijf? Wat ervaren zij als de belangrijkste verschillen met beursgenoteerde bedrijven of bedrijven die eigendom zijn van private equity?
Als wezenlijke kenmerken van familiebedrijven noemt men vaak een focus op de lange termijn, rentmeesterschap en een waardengedreven manier van werken. Is dat ook uw ervaring?
Kretzers: ‘Ik herken dat zonder meer. Bij familiebedrijven zie ik vaak een diepgewortelde verantwoordelijkheid om de nalatenschap van de familie voort te zetten en een grote bereidheid om het familiekapitaal te investeren als dat nodig is, of als het tegenzit. Uiteraard is de inzet en opstelling van de aandeelhouders totaal verschillend. Bij beursgenoteerde bedrijven kunnen aandeelhouders rendement eisen, zoals ik bij Shell ondervond. Die aandeelhouders kunnen ook zonder enige emotie vertrekken als de onderneming het dividend verlaagt, zoals Shell laatst deed. Dat is volstrekt niet te vergelijken met de diepgaande betrokkenheid van de aandeelhouders van familiebedrijven.’
Faber: ‘Ik kan die betrokkenheid illustreren met een voorbeeld: toen wij ruim 20 jaar geleden begonnen met de verhuur van pallets aan toeleveranciers van de retail, liep dat aanvankelijk niet goed. We gingen uit van kortdurende aanloopverliezen. Maar na drie jaar schreven we nog steeds geen zwarte cijfers. Toch geloofden we als familie heilig in onze marktkansen en besloten het nog een kans te geven. Pas twee jaar later draaiden we eindelijk met winst. Nu is deze activiteit de kurk waar ons bedrijf op drijft. Als we destijds een beursgenoteerd bedrijf waren geweest, hadden we nooit zolang de tijd gekregen.’
Goedmakers: ‘Mensen zijn ons kapitaal, van iedere euro omzet gaat 75% naar de salarissen. We zien Vebego dan ook als een waardengemeenschap, van en voor mensen, met een herkenbare bedrijfscultuur. Als we investeren of een ander bedrijf overnemen, richten we ons op waarden die uitmonden in versterking van de continuïteit van Vebego. Natuurlijk zijn winst en groei belangrijke voorwaarden, maar ook niet meer dan dat. Ze zijn middel, geen doel. Onze familiewaarden, het fundament van onze organisatie, vormen voor ons een moreel kompas. Die waarden, zoals nieuwsgierig zijn, samen meer bereiken en vrij zijn in het elkaar kunnen aanspreken, hebben we vastgelegd in ons family statement. Ook willen we hiërarchisch denken zoveel mogelijk vermijden, we willen graag kritische medewerkers.’
De bedrijven die u leidt of waar u toezicht op houdt, hebben stuk voor stuk de nodige overnames gedaan. Hoe integreer je die acquisities binnen het waardensysteem van het eigen familiebedrijf?
Faber: ‘Dat wordt lastiger naarmate de omvang van het bedrijf toeneemt. Wij hebben onlangs een Duits bedrijf overgenomen. Ik kom daar nu iedere maand en tussentijds hebben we overleg. Dat nauwe contact stimuleert en vergemakkelijkt de overdracht van onze waarden, zonder dat nou heel nadrukkelijk te benoemen. Nieuwe medewerkers nemen we ook aan vanuit die waarden. Wij vinden bijvoorbeeld ondernemerschap heel belangrijk, en de drive om onze klant altijd op de eerste plaats te zetten. Dat heb ik zelf van jongs af aan meegekregen. Toen ik 13 was, ging ik in de schoolvakanties wc’s schoonmaken in onze productiehallen. Als student kon het gebeuren dat ik vrijdagavond thuiskwam, om 22:00 uur doorging naar de fabriek om een order af te maken en dan doorwerkte tot 06:00 uur. Dat deden we allemaal, we vonden dat heel gewoon. Je staat nu eenmaal altijd klaar voor de klant, dag en nacht. Medewerkers zien dat wij dit als familie erg belangrijk vinden. Door zelf het voortouw te nemen, krijgt iedereen onze waarden mee. Maar nu onze onderneming steeds groter wordt, is het lastiger om dat zo te doen en is het van belang dat we duidelijker communiceren over onze waarden.’
Kretzers: ‘Wat betreft die acquisities: het is belangrijk goed te blijven opletten dat de nieuwe collega’s zich wel in de organisatie gaan thuisvoelen. Mooi als ze jouw waarden overnemen, maar als ze het gevoel hebben op te moeten boksen tegen een krachtig old boys network van de managers en medewerkers van het overnemende bedrijf, is dat een probleem. Ik heb dat gezien bij Shells overname van het Britse olie- en gasbedrijf BG. Sommige Britse collega’s voelden zich na een tijdje achtergesteld en vonden dat ze moeilijker carrière konden maken binnen Shell.’
Wat vindt u van de opvatting dat familiebedrijven niet altijd wendbaar zijn, daadkracht ontberen, of moeite hebben om geschikte opvolgers te vinden?
Goedmakers: ‘Dat herken ik niet. Familiebedrijven kunnen wel degelijk heel snel beslissen en wendbaar opereren. Als ik binnen ons bedrijf kijk: wij hadden dit voorjaar uiteraard veel last van de lockdown. Schiphol, een grote klant van ons, lag plat. De NS, waar wij de rijtuigen van schoonmaken, liet veel minder treinen rijden. Toen hebben we razendsnel een interne flexpool opgezet van 800 medewerkers. Die brachten we naar locaties waar we wél werk voor hen hadden. Wij zullen niet, om 1 procent meer winst te kunnen maken, 100 medewerkers ontslaan. Tja, als je dat vervolgens niet daadkrachtig genoeg noemt…’
Faber: ‘Ik geloof ook niet dat familiebedrijven angstvallig blijven vasthouden aan oude businessmodellen. Als zoiets gebeurt, komt dat doordat het management te weinig oog heeft voor innovatie, en dat kan natuurlijk net zo goed bij een beursgenoteerd bedrijf gebeuren. Punt is wel dat bij een beursgenoteerde onderneming een raad van commissarissen (rvc) kan ingrijpen als de directie te weinig vernieuwing doorvoert. Bij een familiebedrijf is er niet altijd een rvc aanwezig om hiervoor te waken.’
Kretzers: ‘De rvc moet bijdragen aan focus en rust. Dat kan een uitdaging zijn als een DGA de bestuurder of commissaris is, en andere aandeelhouders uit de familie meer op afstand staan. Dan hebben ze soms moeite om met de juiste pet op te praten. Dan worden rollen diffuus en wordt het er, zeker ook qua governance, niet makkelijker op.’
Faber: ‘Als het gaat om die rollen, denk ik altijd aan het volgende beeld: zie het familiebedrijf als een huis. Daarin is er een kamer voor de raad van bestuur (rvb), een voor de rvc, een voor de familie en een voor de aandeelhouders. Wanneer er wordt gepraat over familiezaken, kan dat niet in de kamer van de rvc of van de aandeelhouders, dan zit je in de familiekamer. En zo verder. Als je het zo visualiseert, wordt snel helder welk probleem je met wie moet bespreken en vooral met wie niet. In het algemeen geldt: zodra de rollen vermengd worden, is er een groot risico op conflicten.’
Binnen familiebedrijven is het soms lastig om de juiste opvolger te vinden en de aandelen zonder conflicten over te dragen. Wat zijn uw ervaringen hiermee?
Goedmakers: ‘Bij ons is het normaal aandelen tijdig over te dragen aan de volgende generatie. Ik heb drie kinderen, waarvan er een samen met mijn broer in de directie zit. De andere kinderen werken elders. Mijn broer heeft ook kinderen, en wij hebben inmiddels de aandelen overgedragen aan de volgende generatie. Maar wie krijgt wat?
We hebben de kinderen gevraagd om samen, onder begeleiding van externe deskundigen, te onderzoeken hoe ze de aandelen het liefst zouden verdelen. De uitkomst: ze wilden ieder een gelijk deel, of ze nou in de directie zitten of niet. Nu hebben we zes certificaathouders. Samen met de kinderen en externe begeleiding zijn we de gewenste communicatie tussen certificaathouders, Stichting Administratiekantoor (STAK), rvc en rvb aan het uitwerken. Volgens mij besteden familiebedrijven hier bijna nooit aandacht aan, een absolute valkuil. Je moet kinderen opvoeden in hun toekomstig aandeelhouderschap, het is nodig daar echt veel energie in stoppen.’
Faber: ‘Ik herinner me een opvolger in een familiebedrijf waar sprake was van flinke heibel met zijn vader. Zijn moeder moest eraan te pas komen om de rol van mediator op zich te nemen. Hij legde me uit dat er eigenlijk twee ceo’s waren binnen zijn bedrijf: een chief executive officer en een chief emotional officer. De tweede was daarmee verantwoordelijk voor de emotionele kant van het bedrijf. Dat vind ik een geweldige vondst.’
Kretzers: ‘Wat Ton net aangaf – dat je de volgende generatie met elkaar laat beslissen – is cruciaal. Van bovenaf dicteren hoe de aandelen onder de kinderen verdeeld worden, kan tot grote pijn lijden. Een andere uitdaging is de doorstroming en opvolging van familieleden in het bestuur van het bedrijf. Er is vaak een generatiekloof die overbrugd moet worden. Als de nieuwe generatie wordt vertegenwoordigd door nog onervaren twintigers, is het van belang tussentijds een ceo van buiten aan te stellen. Dat kan de familie lastig vinden, want dan staat ze opeens wat verder af van de dagelijkse business en resteert alleen de rol van aandeelhouder. Vaak stroomt de oude ceo dan door naar de rvc, en probeert daar alsnog stevig aan het roer te staan. Dat is misschien slikken voor die externe ceo, maar bij een familiebedrijf weet je dat de familie uiteindelijk altijd beslist. Dat is ook logisch, het gaat wel om hun bezit en hun nalatenschap.’
Goedmakers: ‘Daar zou ik aan willen toevoegen: bij familiebedrijven is bij de leiders de ontwikkeling van hun zelfkennis een zeer bepalende factor voor het succes van het bedrijf. Dan weten ze wat ze kunnen en vooral ook wat ze niet kunnen. Wat ze aan vaardigheden en kennis missen, kunnen ze zodanig om zich heen organiseren dat hun bedrijf optimaal kan blijven functioneren.’
> Lees ook: Voor Vebego-bestuurder Ton Goedmakers jr. staat zorgen voor elkaar centraal
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.