Culturele diversiteit als voorwaarde voor succes

Pad effenen
Ondanks hun verschillende achtergronden hebben de discussiedeelnemers iets gemeenschappelijks: ze zijn allemaal ervaringsdeskundige én ze bekleden een leiderschapsrol waarin ze het pad kunnen effenen voor degenen na hen. Mohamed Bouker is partner van accountantsen adviesorganisatie Deloitte en verantwoordelijk voor cfo services. Mimoent Haddouti vervult een dubbelrol bij Rabobank: global head first line risk & security en chief information security officer. Eric Kuisch is coo van glasvezelleverancier Eurofiber en Marguerite Soeteman- Reijnen is chairman van de executive board van verzekeringsmakelaar Aon Holdings en global chief marketing officer Aon Inpoint. Het woord ‘Aon’ is Keltisch en betekent eenheid. Dat vat het discussiethema mooi samen: eenheid in verscheidenheid.

Hoe ervaart u het belang van multiculturele diversiteit in de praktijk?
Soeteman-Reijnen: ‘Aon is actief in 120 landen. Dat zie je terug in het multinationale team dat ik heb opgebouwd, van Chinees tot Indiaas. Dankzij die diverse samenstelling kijken we naar vraagstukken vanuit verschillende perspectieven. Dat leidt tot meer alternatieven, een verdieping van de discussie en effectievere besluitvorming. Er worden áltijd zaken naar voren gebracht waar je anders niet over had nagedacht.’
Haddouti: ‘Verschillende typen mensen brengen ook verschillende perspectieven met zich mee. Bij het samenstellen van teams is niet iedereen op zoek naar diversiteit, we kiezen juist nogal voor mensen die op onszelf lijken. Nederland is een divers land en wordt steeds diverser. Het zou dus logisch zijn wanneer bedrijven een afspiegeling zijn van deze samenleving. Dat vergroot ook het begrip in de maatschappij, die in de regel ook je klant is.’
Bouker: ‘In mijn team heb ik mensen uit Italië, India en Oekraïne. Een divers team is een krachtiger team. Je vult elkaar aan om zaken op een andere manier aan te pakken. Tegelijkertijd is dit geen vanzelfsprekendheid voor veel bedrijven. Diversiteit gaat niet vanzelf en is hard werken, maar het levert veel op. Vaak wordt nog gekozen voor de veilige route, maar bedrijven kunnen de aanwas van multicultureel talent op de arbeidsmarkt simpelweg niet meer negeren. Wij hebben ons kantoor in Amsterdam tegenover de Vrije Universiteit. Het is net New York, alle kleuren lopen er rond.’
Kuisch: ‘Precies, als je diversiteit als hoofdthema benoemt gaat het er al gauw over dat er dan met tegenzin één of twee mensen van kleur in de top benoemd moeten worden. Het is beter het thema vanuit de schaarste op de arbeidsmarkt te benaderen. Wie multicultureel talent uitsluit, vindt die datawetenschapper of IT-specialist niet en dus haal je je performance niet. Millennials kijken bovendien naar de maatschappelijke opstelling van werkgevers. Een bedrijf dat niet goed scoort op diversiteit, heeft een probleem.’

Is het streven naar multiculturele diversiteit daarmee vooral een businesscase: bedrijven kunnen zich niet meer de luxe permitteren om talent uit te sluiten?
Bouker: ‘Het gaat ook om een eerlijke, gelijke behandeling van mensen. Als het alleen een businesscase is, dan krijgen mensen het gevoel dat diverser worden alleen gebeurt omdat je hen nodig hebt. En wat gebeurt er als bedrijven die mensen ineens níet meer nodig hebben? Een bedrijf hoort intrinsiek gemotiveerd te zijn om te doen wat juist en fair is. Iedereen in onze maatschappij heeft recht op een plek.’
Soeteman-Reijnen: ‘Naast het economisch motief is er het sociale motief. De wereld is aan het veranderen: ik had vroeger op de basisschool één gekleurd jongetje in de klas, straks is de meerderheid van de inwoners van Nederland gekleurd. Bedrijven moeten die veranderende maatschappij weerspiegelen. Daarbij komt nog het juridische motief: in de toekomst zullen bedrijven steeds vaker aansprakelijk worden gesteld als ze niet werken aan diversiteit en inclusie. Ik doe een moreel appel op de top van organisaties om iedereen gelijke kansen te geven.’
Kuisch: ‘Het is én én. De top moet een moreel kompas hebben, want vis begint bij de kop te stinken. Maar de top moet ook de managementlagen eronder meekrijgen en dat lukt niet met alleen een moreel kompas. Je krijgt mensen wél in beweging als je diversiteit presenteert als oplossing voor de schaarste op de arbeidsmarkt.
Mensen met een multiculturele achtergrond moeten zich daar zelf ook bewuster van worden. Surinaamse jongeren denken vaak dat ze marketeer of jurist moeten worden om maatschappelijk succesvol te zijn. Forget it, dat zijn juist vechtmarkten. Je kunt beter bètawetenschappen gaan doen, daarmee kun je op basis van je expertise carrière maken.’

Hoe heeft u uw weg naar de top zelf ervaren?
Soeteman-Reijnen: ‘In het begin heb ik als vrouw nooit moeite gehad om carrière te maken. Maar toen ik kinderen kreeg, verwachtten mensen automatisch dat ik zou stoppen met werken. Er werd destijds over je geoordeeld of besloten, zonder dat je gehoord werd. Dat geldt vaak ook nog voor de jongere generaties vrouwen.’
Haddouti: ‘Ik ben in Marokko geboren en op latere leeftijd naar Nederland gekomen. Van jongs af aan heb ik te maken gehad met vooroordelen. Niet eens vanuit een verkeerde intentie, ik denk gewoon omdat we vaak elkaar en elkaars cultuur onvoldoende kenden. Zelf heb ik deze vooroordelen niet als belemmering ervaren. Ik heb mijn weg gevonden door hard te werken en met steun van mijn omgeving. Je hebt mensen nodig die vertrouwen in je hebben en die bereid zijn om je verder te helpen, bij wie je fouten kunt maken.’
Bouker: ‘Ik ben als Marokkaanse Nederlander in Amsterdam geboren. Ik heb altijd de drive en ambitie gehad om een mooie carrière te maken. Dat zat er vroeg in, als jongetje wilde ik bij het voetballen al aanvoerder zijn. Er is geen recept voor succes: het is inderdaad hard werken en een beetje geluk. Verder ben ik in mijn carrière altijd mensen tegengekomen die in me geloofden en me kansen hebben gegeven.
Naarmate je verder in de organisatie komt, wordt het wel steeds ingewikkelder om door te stromen. Het gaat dan minder om je competenties en je best doen, maar meer om soft skills, gevoel voor dynamiek en do’s & don’ts. Dan heb je mensen om je heen nodig die je stimuleren om door te zetten. Anders lukt het niet. Ik zie veel carrières daardoor gefrustreerd worden. Zeker richting managementposities zijn goede coaching en vertrouwen essentieel.’
Kuisch: ‘Mijn ouders hebben een Surinaamse achtergrond, ze kwamen in Nederland studeren en zijn hier blijven wonen. Ik ben in Amsterdam geboren, in de Indische buurt. Die wijk kenmerkt zich door de warme migrantencultuur: iedereen zoekt elkaar constant op. Maar mijn ouders hebben er destijds bewust voor gekozen om naar een witte wijk te verhuizen. We waren de enige donkere mensen in de wijde omtrek. Daardoor heb ik al jong geleerd me aan te passen aan mijn omgeving. Dat heeft me erg geholpen. Ik heb minder last van belemmerende overtuigingen als: dit wordt gezegd omdat ik zwart ben, of: mensen gunnen mij niets. Ik denk niet in wij/zij.
Mensen met een migrantenachtergrond denken vaak dat ze als minder worden gezien en harder dan anderen moeten knokken. Terwijl dat soms alleen perceptie is, of niet verdergaat dan een lompe uitspraak op de studentenvereniging of van een manager. Dat is nu eenmaal de cultuur daar, de taal die onderling wordt gesproken. Als je die niet snapt, ga je jezelf ten onrechte kleiner voelen dan je bent.’
Bouker: ‘In Nederland wordt onderscheid gemaakt tussen jou als persoon en je professionele rol. Toen ik stage liep bij Ahold, had ik echt heel erg mijn best gedaan op een rapport. Ik dacht dat het supergoed was, maar ik kreeg het helemaal rood terug. Daar begreep ik helemaal niks van. Gelukkig kon mijn manager zich in mijn positie verplaatsen. Hij zei: Mohamed, dit gaat niet over jou als mens, we zijn bezig om jou als professional beter te maken.’
Soeteman-Reijnen: ‘Louis van Gaal zei laatst dat hij zich als coach probeert te verplaatsen in de achtergrond en de cultuur van ieder individueel teamlid en zijn benadering vervolgens daarop afstemt. Inlevingsvermogen is een belangrijke eigenschap voor leiders.’
Kuisch: ‘Plus kennis van de cultuur. Ik ben dan wel in een witte omgeving opgegroeid, maar mijn moeder heeft me opgevoed met Surinaamse normen en waarden. In de Surinaamse cultuur is de Nederlandse assertiviteit not done. Als iemand ouder is dan jij of hoger zit in de hiërarchie, dan wacht je tot je iets gevraagd wordt en ga je niet tegen iemand in. Als je dat als manager niet weet, denk je misschien ten onrechte dat die medewerker geen eigen mening heeft.’

Hoe belangrijk is het creëren van een inclusieve cultuur?
Soeteman-Reijnen: ‘Als mens en medewerker kun je pas excelleren als je volledig jezelf kunt zijn. Het is dus zaak dat bedrijven een cultuur creëren waarin iedereen zichzelf kan zijn en niemand zijn eigen ik bij de bedrijfspoort hoeft achter te laten. Waarin je niet wordt buitengesloten omdat je ergens anders vandaan komt, of bijvoorbeeld niet hetzelfde pak draagt als iedereen. Wat zegt zo’n pak nou? Het gaat om de ínhoud, om iemands kwaliteiten en bijdrage. Als leider is het van belang al je mensen het gevoel te geven dat ze erbij horen.’
Haddouti: ‘Ik ben erg voor het feit dat iedereen altijd zichzelf kan en mag zijn. Daarbij vind ik het wel belangrijk dat er dan ook ruimte wordt gelaten voor de ander. Dat betekent dus ook dat, als dat nodig is, we ons aan elkaar zullen moeten aanpassen. Vanuit het principe van wederkerigheid en gezamenlijkheid. Dat betekent dat we juist vaker de ander zouden moeten opzoeken, hen moeten leren kennen, juist om ons te kunnen inleven in de ander. Buiten je eigen bekende bubbel.’
Bouker: ‘Ik neem managers soms mee naar Amsterdam-West. Dan gaan we naar een school of bij een gezellige tent wat eten. Dat is altijd een verrijking. Je hoeft het niet eens ver van huis te zoeken. Ik vraag regelmatig aan mijn klanten: hoe vaak kom je bij die Marokkaanse collega thuis? Heb je hem of haar al eens bij jou thuis uitgenodigd? Zo kun je in een veilige omgeving andere mensen en hun cultuur leren kennen.’
Haddouti: ‘Het zou echter wel tweerichtingsverkeer moeten zijn. Vanuit beide kanten zullen we open moeten staan voor de ander, elkáár opzoeken en elkaar accepteren.’
Kuisch: ‘In een inclusieve cultuur is ook veel aandacht voor bewustwording van unconscious bias: de vooroordelen en stereotypen die mensen zonder het te weten hanteren. Je hebt vaak een bepaald beeld van iemand, maar klopt dat eigenlijk wel? Het is belangrijk mensen te trainen om altijd de controlevraag te stellen. Slechts een minderheid van de bedrijven doet dat, een gemiste kans.’

Waarom zijn veel bedrijven daar zo terughoudend in?
Soeteman-Reijnen: ‘De veranderingsbereidheid aan de top van het bedrijfsleven is niet groot. Een veranderingsproces is als een staande ovatie na een concert: er zijn altijd mensen die als eerste opstaan. Uiteindelijk gaan ook de laatste mensen staan, omdat ze anders niets meer zien. Verandering heeft ook alles te maken met lerend vermogen. Neem cyber security: ik zie nog steeds commissarissen die daar niets van weten en zich er ook niet in wíllen verdiepen. Hetzelfde geldt voor diversiteit en inclusie.’
Haddouti: ‘Ik denk dat het menselijk is dat wanneer we ons in een ander herkennen we daardoor sneller naar elkaar toe trekken. Het is alleen belangrijk dat we de kans niet missen om ons te verrijken met elkaars achtergronden. Diversiteit is breed en kent vele vormen, zoals cultuur, gender, leeftijd enzovoort.’
Soeteman-Reijnen: ‘Die angst van mannen voor hun eigen positie heb ik als vrouw 30 jaar lang moeten ervaren. Voor mij geldt: the sky is the limit. Maar ik heb altijd het gevoel gehad dat ik werd tegengehouden, alsof mijn benen aan een anker werden geketend.’

Hoe staat u tegenover positieve discriminatie van mensen met een multiculturele achtergrond?
Kuisch: ‘Ik vind het lastig. Stel dat je iemand zonder begeleiding benoemt voor een rol waarvoor die persoon nog maar voor 70 procent klaar is. Dan gaat het vaak fout en denken alle personen die gepasseerd zijn: wat ís dit voor tent? Positieve discriminatie heeft dus alleen zin als je extra energie in iemand steekt, hem of haar helpt om 100 procent te worden. Anders is het met voorrang benoemen van mensen gewoon onverstandig.’
Bouker: ‘Leg het intern ook goed uit. In een team ben je altijd op zoek naar de juiste mix. Als je al een goede spits hebt, ga je er niet nog één aannemen, maar kies je een verdediger. Er zijn altijd mensen die dan zeggen: hoe kun je mij overslaan, ik ben toch heel goed? Maar je moet er gewoon eerlijk over zijn, uitleggen dat er andere mensen nodig zijn voor een betere balans.
Durf ook risico’s te nemen, criteria aan te passen. Er zijn bijvoorbeeld nog niet veel ervaren Marokkaanse of Turkse managers van 50-plus. Een organisatie kan dan een jonger iemand met die achtergrond een kans geven. Het vergroot direct je keus. Zeg niet: ze zijn er niet, maar zoek gewoon goed. Op elk niveau is er voldoende multicultureel talent te vinden.’
Haddouti: ‘Mijn oproep zou zijn: laten we lef tonen en voorbij iemands kleur, leeftijd, gender of afkomst kijken om het echte talent te herkennen én te erkennen. We moeten niet alleen praten over multiculturele diversiteit, we moeten gewoon gaan doén.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2021.