De toekomst, complexiteit en de illusion of control

Waarom zouden leiders in het bedrijfsleven zich moeten bezighouden met complexiteit?
Sheng: ‘Complexiteit is van alle tijden. De tweede wet van de thermodynamica stelt dat systemen steeds complexer worden. Elke leider in het bedrijfsleven heeft te maken met complexiteit. Het is zijn of haar taak de eenvoud te herstellen, de complexiteit te vertalen naar eenvoudige doelstellingen die een bedrijf of team kan realiseren. In het leven zijn de trend naar meer complexiteit en de strijd van de mens om alles eenvoudiger te maken nauw met elkaar verbonden. Twee jaar geleden konden we ons niet voorstellen dat er een pandemie zou uitbreken. Als centrale bankier had ik nooit kunnen denken dat centrale banken binnen enkele maanden zevenduizend miljard dollar zouden bijdrukken.’

Hoe kan het dat we ondanks scenarioplanning en stresstests de pandemie niet hebben zien aankomen?
Sheng: ‘In mijn ervaring ligt de trigger voor een crisis altijd op een terrein waar je geen verantwoordelijkheid voor draagt. Je ziet het niet aankomen. Toezichthouders testen de dingen waar ze weet van hebben. Maar ze weten niets van het onbekende onbekende.’
Vasbinder: ‘Het probleem van ceo’s is dat ze met deskundigen werken die maar een heel klein deel van het geheel zien. Bij het uitzetten van een koers moeten ceo’s een brede kijk hebben en de onderlinge verbanden zien. Ze moeten naar het hele plaatje kijken, een methode die werd voorgestaan door de Amerikaanse natuurkundige en Nobelprijswinnaar wijlen Murray Gell-Mann, om te weten waar de deskundigen een rol spelen. Als je ook alle verbanden tussen de deskundigen ziet, geeft dat een heel ander beeld dan wanneer je die deskundigen alleen maar bij elkaar optelt.’
Sheng: ‘Leiders moeten leren onconventionele tools te gebruiken, zoals modellen uit de categorie explore & adapt in plaats van de traditionele predict & act-modellen, waarbij we scenario’s kunnen proberen te verkennen voor een onbekende toekomst. Ze moeten zich realiseren dat je paranoïde moet zijn om te overleven, zoals Intel-baas Andy Grove ooit zei. Beschouw niets als vanzelfsprekend, want alles waarvan je dacht dat het normaal was, blijkt niet normaal te zijn en dingen die je als abnormaal beschouwt, worden plotseling gewoon.’

Dus de wereld is complex en leiders moeten paranoïde zijn. Wat moeten ze veranderen?
Sheng: ‘Begin met het prioriteren van de belangrijke zaken boven de dringende zaken. Een voorbeeld: toen in 2008 de financiële crisis uitbrak, zeiden de centrale banken: “Banken hebben niet genoeg kapitaal; ze hebben onvoldoende liquiditeit. Laten we Basel III implementeren.” Ze deden 12 jaar over de implementatie van Basel III en gaven miljarden uit aan consultants om stresstests van kapitaal en liquiditeit uit te voeren. Maar op het moment dat de pandemie uitbrak, drukten de centrale banken zevenduizend miljard dollar bij en schoven ze Basel III onmiddellijk aan de kant. Wat leert ons dat? Ofwel Basel III was complete tijdverspilling – dat was het niet – of er werd te veel gefocust op microbeheer van de crisis.
Zoals een milieuminister uit Costa Rica ooit zei: we bouwen zandkastelen op het strand en zijn ons niet bewust van de tsunami die op ons afkomt. Het doel van het bestuur is niet zich indenken dat er een tsunami komt, maar de algemeen directeur erop wijzen dat hij een winst nastreeft van 1 miljoen dollar en daarbij een toekomstige winst van 100 miljoen misloopt of de reputatie van het bedrijf in gevaar brengt. Dat is het verschil tussen de dringende en de belangrijke zaken.’

Inzoomen of uitzoomen?
Leen Paape heeft ervaren dat leiders in het bedrijfsleven meestal inzoomen op de oorzaken van een crisis en de details van wat er is gebeurd. Hij adviseert ze om eerst uit te zoomen en zich een beeld te vormen van het geheel. Pas dan zie je waar je moet ingrijpen en wat je kunt aanpakken.
Vasbinder: ‘Er valt ook veel te winnen door juist in te zoomen op complexiteit. Een trend rond complexiteit is om alles te modelleren. We noemen dat agent-gebaseerde modellen. Je zoomt in op details en kijkt of al die details samen je een breder beeld geven dat je zelf niet had gezien. Uitzoomen is dus niet de enige manier. Maar het is wel een voorwaarde als je waar dan ook ter wereld iets wilt managen waarbij meer dan drie mensen betrokken zijn.’
Sheng: ‘Als je op 10.000 kilometer hoogte vliegt, of zelfs naar de maan gaat, ziet de aarde er spectaculair uit. Maar leiders kunnen verblind raken als ze te veel inzoomen. Ceo’s denken dat ze alle informatie vergaren, maar begrijpen niet waar het echte probleem zit. Namelijk dat de blinde vlek de ceo zelf is. Dat komt omdat ze het “onbekende” probleem niet zien of niet belangrijk vinden. Als die donderslag bij heldere hemel dan eenmaal komt, geven ze iedereen de schuld behalve zichzelf.’

Is dit een kwestie van een verschoven paradigma? Maakt de mindset van de ceo het hem of haar onmogelijk om de juiste vragen te stellen?
Sheng: ‘Uiteindelijk is alles een kwestie van paradigma. Neem het probleem van de klimaatverandering. Zoals duidelijk wordt in het boek Buying Time for Climate Action – dat door Jan Wouter werd geredigeerd en waaraan velen van ons hebben bijgedragen – is er in de wereld geen tekort aan grondstoffen. We kunnen al het geld drukken dat we nodig hebben om alle problemen die we willen oplossen, aan te pakken. Maar als leiders blind zijn voor het probleem of als de politieke wil ontbreekt, is er geen incentive voor ze om in actie te komen. Als ze in hun streven om het structurele langetermijnprobleem op te lossen iedereen tegen zich in het harnas jagen, worden ze ontslagen. Of zoals EU-voorzitter Jean-Claude Juncker het stelde: we weten allemaal wat we moeten doen, we weten alleen niet hoe we herkozen moeten worden nadat we het hebben gedaan.’

Moeten we de selectieprofielen voor ceo’s en bestuursleden veranderen?
Robertson, auteur van Always Change a Winning Team, denkt dat het bij het in dienst nemen van mensen van belang is in detail naar de samenstelling en dynamiek te kijken. ‘Het is belangrijk om de juiste strategische, cybernetische diversiteit van mensen te benutten. Zorg voor een mix van mensen die kunnen verkennen, exploiteren en uitvoeren. Als je die cybernetische dynamiek kopieert naar managementteams, vergroot je de kans dat ze meer werk verzetten met meer integriteit. Ik ben het volledig eens met wat Andrew zegt over individueel leiderschap en de noodzaak van zelfreflectie. Dat kan worden opgelost door feedforward- en feedbackprocessen.’

Wat voor soort mensen, competenties en capaciteiten zijn er nodig?
Als voormalig lid van verschillende besturen en als een voormalig effectentoezichthouder verantwoordelijk voor goed bestuur, hecht Sheng veel belang aan diversiteit. Een mogelijke verklaring voor het redelijk goed functioneren van bedrijfsbesturen in Duitsland is dat er altijd iemand van een vakbond deelneemt. En met vrouwen in het bestuur voorkomen sommige bedrijven dat ze stomme fouten maken. ‘Vrouwen brengen over het algemeen zaken onder de aandacht waar mannen die concurreren met de ceo aan voorbijgaan.’

Zou een diverser bestuur de blinde vlekken beter signaleren?
Sheng: ‘Ja, maar niet alle ceo’s zijn goede luisteraars. En heel dominante ceo’s zijn geneigd om mensen die bereid zijn zich uit te spreken, het zwijgen op te leggen. Mensen in het bestuur die zo recht door zee zijn dat ze problemen benoemen, ongeacht de consequenties die ze daar persoonlijk van ondervinden, zijn een uitzondering.’
Robertson: ‘Andrew noemde Duitsland en het sterke leiderschap daar. Een andere reden daarvoor is dat familiebedrijven in Duitsland, net als in Nederland, extreem belangrijk zijn. Familiebedrijven kunnen groeicurves overleven omdat ze niet aan hun kinderen denken, maar aan de kinderen van hun kinderen. Levensduur en winst zijn in evenwicht, waarmee we terug zijn bij mindset.’
Sheng: ‘Ceo’s worden te veel verheerlijkt en we vergeten dat opvolging een kritiek probleem is. Niet alleen waar het ceo-opvolging betreft, maar ook als het gaat om productopvolging en institutionele opvolging. Een bedrijf is wat mij betreft gedoemd te mislukken als de vader erop staat dat zijn zoon of erfgenaam zich precies zo gedraagt als hijzelf. In Azië betekent dat meestal dat niemand onder de 35 een stem krijgt in de belangrijke besluitvorming. Als een kleine club internet- startups met een nieuw product komt, zoals Ali Baba, zeggen de traditionele logistieke bedrijven en de traditionele banken: “Ze maken geen enkele kans, ik ben veilig” – om dan ineens aan alle kanten te worden ingehaald.’

Terugkomend op modellen, wat is uw kijk op het gebruik van modellen en Basel III bij complexiteit en het managen van de financiële wereld?
Sheng: ‘Wanneer we het over modellen hebben, denken we altijd aan ons dynamisch stochastisch algemeen evenwichtsmodel. Het model zegt dat onze systemen weer naar de normale situatie zullen terugkeren, maar het vergeet dat het leven geen eenvoudig algoritme is – het is een interactie van heel complexe algoritmen. En als je niet over de mindset beschikt om dat te erkennen, wordt een simplistisch model je ondergang. Wat als het hele systeem niet terugkeert naar de normale situatie, maar plotseling de ruimte in wordt geslingerd? In de ruimte vertoeven is niet per se slecht. Soms kan het systeem een volstrekt nieuwe weg inslaan en daarmee het bedrijf, het land of de gemeenschap als geheel geweldige kansen bieden.’

Moeten toezichthouders meer inzicht krijgen in complexiteit dan nu het geval is?
Sheng: ‘Het probleem is dat het bedrijfsmodel van ondernemingen X is en het bedrijfsmodel van toezichthouders Y. Het Y-model is de doodsteek voor het X-model, omdat bedrijven alleen maar winst kunnen maken als ze risico’s nemen. Toezichthouders vergeten dat er een regelgevingsrisico bestaat dat voor bedrijven het einde kan betekenen.’

Wat kunnen ceo’s en toezichthouders leren tijdens de conferentie met als thema The Illusion of Control?
Vasbinder: ‘Dat de westerse focus op efficiëntie en regelgeving alleen maar de illusie wekt dat alles onder controle is. Dat ze moeten ophouden met het zoeken naar een enkele oorzaak-en-gevolg-relatie waarop ze alles kunnen vastpinnen. En dat het alternatief voor ons reductionistische denken schuilt in het bestuderen van emergentie en patronen. Als je de systemen van patronen bekijkt, zoek je niet naar algemeenheden die overal gelden, maar probeer je via een geïntegreerde benadering alle veranderende patronen die een rol spelen met elkaar in evenwicht te brengen. Je kijkt door een nieuwe lens naar complexiteit.’

Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.