Allard Castelein: ‘Waarom duiden ceo’s het nut van hun bedrijf niet beter?’

U loopt hier sinds eind 2013 rond. Er is in die tijd ongetwijfeld een hoop veranderd… Kunt u daar woorden aan geven?
‘Het Havenbedrijf is lang een gemeentelijke dienst geweest. Tien jaar voor mijn komst, in 2004, is die dienst “op afstand gezet” en is het Havenbedrijf een NV geworden. Ik heb mede vorm mogen geven aan de transitie van een wat conservatieve beheerder van het havencomplex naar een internationale voorloper op het terrein van duurzaamheid en logistiek. We gingen van een beheerrol naar een ontwikkelingsrol, naar een ondernemende rol, een innovatieve rol, een investerende rol, een faciliterende rol naar een aanjagende rol op het gebied van de energietransitie en de digitalisering van de logistieke keten. Dat had grote implicaties. Het betekende een heel andere cultuur, een heel andere mindset. Er waren ook heel andere competenties nodig. Dus ja, ik heb het bedrijf zeker enorm zien veranderen.’

Kunt u een voorbeeld geven van die andere mindset?
‘Ik trof een bedrijf aan dat erg naar binnen was gericht. Het ging hier bijvoorbeeld nooit over klanten. Ik weet nog dat ik in een van mijn eerste personeelsbijeenkomsten aangaf dat we klantgerichter moesten worden. Die boodschap bleef ik ook herhalen. Zo vaak, dat ik na een tijd de vraag kreeg wanneer we nou eens klaar waren met die klantgerichtheid. We hebben best wat werk te verzetten, dacht ik toen. Nu is klantgerichtheid top of mind en zou zo’n opmerking onbestaanbaar zijn. Dit hele bedrijf bruist van het besef dat wij het verschil kunnen maken.’

Verschil op welk terrein precies?
‘Dat wij op weg zijn om een nul-emissiehaven te worden, dat wij een duurzame logistieke keten creëren en dat wij de leidende rol daarin pakken. Uiteraard in samenwerking met een heleboel partners. Ik geloof in samenwerken, ik geloof in het creëren van coalities om zaken te bereiken. Ik geloof daarbij vooral in coalitions of the willing. Ik zoek niet naar the mother of all coalitions. Daar is deze omgeving veel te veelzijdig en te complex voor. Voor elk project, elk initiatief kun je weer andere partners zoeken. Zo kun je tempo maken, tempo houden. Zo houd je het enthousiasme erin. Zo hebben we samen met het bedrijfsleven nu ruim 60 projecten in uitvoering of in voorbereiding. Deze projecten dragen bij aan 35 procent van de Nederlandse klimaatdoelstelling voor 2030. Dit complex is daarmee cruciaal voor het slagen van de energietransitie.’

Over een half jaartje bent u weg. Maakt u zich zorgen over zaken die niet lopen of die zijn blijven liggen?
‘Nee, er is niets in mijn agenda dat per se af moet voor ik vertrek. Totaal niet. Begrijp me niet verkeerd, de uitdagingen zijn groot, er is veel te doen, maar de zaken zullen gewoon doorlopen, het is nooit af. Het schip vaart. Het heeft een stabiele koers. En iedereen gelooft in dat doel, in onze strategie. De basis is op orde, we hebben een rijk portfolio. En alles wat we doen, doen we in de context van de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. We hebben nog volop plannen voor de toekomst, waar ik tot de dag waarop ik vertrek hard aan zal blijven werken. Maar nee, er is geen stress. Ik draag mijn taken straks met een gerust gevoel over aan mijn opvolger. Dat is een prettig gevoel, kan ik je zeggen.’

Dat is heel fijn. Desondanks zullen er ongetwijfeld grote uitdagingen zijn voor het Havenbedrijf, zeker in onzekere tijden als deze…
‘De veelzijdigheid van dit havencomplex leidt ertoe dat mijn agenda eigenlijk elke dag anders is. Het ene moment houd ik me bezig met de consequenties van de COVID-pandemie, de volgende dag met de gevolgen van een schip dat probeert te kijken hoe breed het Suezkanaal is. Het kan de Brexit zijn, het kan de impact van de oorlog in Oekraïne zijn. Momenteel zijn we erg in touw met de energieprijzen of met de gevolgen van de Amerikaanse Inflation Reduction Act voor onze haven. Elke dag zijn er legio onderwerpen waar ik me in vastbijt. Al die onderwerpen hebben direct impact op onze haven.’

Volgen die uitdagingen en crises elkaar sneller op dan voorheen?
‘Dat valt wel mee, hoor. Ik loop al 35 jaar rond in de energiewereld en ik weet niet beter dan dat het altijd onrustig en onvoorspelbaar is. Dat is nu niet anders dan vroeger. In al die jaren heb ik geleerd dat je als bedrijf vooral over adaptief vermogen moet beschikken. Adaptief vermogen is belangrijker dan voorspellend vermogen. Natuurlijk: we hebben een strategie, we hebben een beleidsplan, we maken scenario’s, maar het allerbelangrijkste is om snel te kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen. Niemand weet namelijk precies hoe de toekomst eruit gaat zien: de wijsheid van vandaag is de stupiditeit van morgen. Het gaat dan ook om weerbaarheid, resilience. Die eigenschappen zitten nu volop in deze organisatie. Het DNA hier is enorm veranderd. Ook omdat we nu ontzettend veel getalenteerde jonge mensen hebben rondlopen, die met veel ambitie goed willen doen voor de wereld. Het is een feestje om met hen te werken.’

Kunt u een voorbeeld geven van wat u als Havenbedrijf merkt of heeft gemerkt van de roerige geopolitieke tijden en van het adaptieve vermogen dat van uw bedrijf daarbij werd verlangd?
‘Toen de pandemie uitbrak, kwamen we voor de vraag te staan hoe we de waardeketen hier draaiende konden houden. Hoe gingen we ervoor zorgen dat de schappen bevoorraad bleven? Ik heb toen het COVID-havenoverleg ingericht: drie keer per week hadden we met alle partijen in de haven een online overleg.
De pandemie was nog niet ten einde of we kregen de oorlog in Oekraïne. Nou, de deelnemerslijst bestond nog, dus ik heb COVID-havenoverleg meteen omgezet naar het Oekraïne-havenoverleg, met dezelfde trits mensen. We probeerden daarmee meteen zaken te agenderen en uit te zoeken hoe we uitvoering konden geven aan de sancties. Wat betekent het bijvoorbeeld voor de haven dat alles van een economische waarde van meer dan 300 euro niet meer naar Rusland geëxporteerd mocht worden? Ging het dan om 300 euro retailwaarde of 300 euro aan groothandelswaarde? Was dat inclusief of exclusief btw? De 1.000 vragen die toen opkwamen, probeerden we gelijk te adresseren. Daarmee probeerden we te voorkomen dat er als gevolg van stagnatie ladingen niet weg konden, dat er een infarct ontstond. Want ook in tijden van crisis willen we een efficiënte, betrouwbare partner zijn.’

De ambitie van het Havenbedrijf is om dé groene waterstofhub van Europa te worden. Hoe staat het met die ambitie?
‘Mijn doel is om dit complex in de toekomst net zo relevant te houden als dat het nu is. Dat betekent vrijwel automatisch dat je een ongekende transitie moet doormaken naar een groene haven. Rotterdam is van oudsher de energiehaven van Noordwest-Europa, van groot belang voor import en doorvoer van energie naar de industrie in het achterland. Daarnaast hebben de industrie en de scheepvaart hier veel energie nodig. In 2050 willen wij een nul-emissiehaven zijn. Daar zijn flinke stappen voor nodig, want momenteel is 50 procent van wat wij doen gerelateerd aan fossiel. De opgave van de transitie is dus ongekend groot. Het is nog nooit ergens ter wereld vertoond. Maar wij denken dat het kan. We hebben uitgewerkte plannen hoe we daar denken te komen. Dat kan bijvoorbeeld door efficiënter te werken in de industrie. Maar ook door voor elektrificatie en waterstof te kiezen. Wij maken hier al een hoop grijze waterstof die wordt gemaakt uit aardgas. We schatten in dat er straks zo’n 20 miljoen ton groene waterstof gemaakt en geïmporteerd moet worden, dat gaat dus om waterstof gemaakt met zonne- en windenergie. Op het ogenblik wordt er vrijwel geen groene waterstof gemaakt – dus daar ligt nog wel een uitdaging, zowel voor de productie als voor de import. We werken hier daarom aan verwerking, opslag en ver- voer van waterstof. We willen waterstoffabrieken plaats bieden, terminals bouwen, infrastructuur om waterstof te vervoeren, leidingen naar het Ruhrgebied aanleggen. Het gaat om miljardeninvesteringen. We zijn ervan overtuigd dat deze investeringen nodig zijn om de energietransitie tot een succes te maken.’

Een andere ambitie is de slimste haven ter wereld worden.
Je kunt de ambitie om de slimste haven ter wereld te worden niet los zien van de ambitie om de groene waterstofhub van Europa te worden. Beide ambities dragen bij aan een emissieloze haven. Met innovatieve technologie doen we er alles aan om de haven van Rotterdam zo efficiënt mogelijk te maken. Alles wat niet efficiënt is, is ook niet duurzaam. We zijn dus allerlei slimme dingen voor de klant aan het ontwikkelen. Denk aan onze routescanner, een soort routeplanner voor het goederenvervoer. Je kunt in de routescanner alle routeopties voor het vervoer zien, bijvoorbeeld tussen China en Zuid-Duitsland. Voor iedereen is te zien wat de snelste en meest efficiënte route is, ook op het gebied van CO2-uitstoot en of je nu via Hamburg, Antwerpen of Rotterdam gaat. Wij zijn ervan overtuigd dat de route via Rotterdam er altijd goed uitkomt, dus zijn we volledig transparant en hebben we onze routescanner open access gemaakt. Schepen weten dankzij just in time sailing precies hoe hard ze moeten varen om op tijd bij een beschikbare terminal aan te komen. Dat scheelt enorm veel brandstof.
Een ander voorbeeld is de investering van het Rotterdam Port Fund in Fleet Cleaner. Dit bedrijf heeft een robot ontwikkeld die algen van schepen verwijdert waardoor ze zuiniger varen. Of neem ons baggerprogramma. Dankzij digitale data kunnen we nu slimmer baggeren. Vroeger ging dat volgens een papieren schema, nu baggeren we pas als onze data-analyse zegt dat het nodig is. Een stuk efficiënter, en dus duurzamer.
Wat ik mooi vind, is dat andere bedrijven onderkennen dat we goed bezig zijn. De ceo van Cisco Systems wil bijvoorbeeld binnenkort graag langskomen om te kijken naar onze digitaliseringsprocessen. In het jaarverslag van IBM wordt één haven genoemd en dat is de onze, omdat wij de enige haven ter wereld zijn die een digital twin aan het bouwen is, een digitale representatie van al onze fysieke processen. Wij konden Tesla zoveel digitale informatie over de logistieke waardeketen geven, dat ze hebben besloten om hun goederen via Rotterdam naar Berlijn te brengen. Allemaal dankzij onze digitale innovaties.’

Komende zomer houdt het hier op voor u. Wat gaat u daarna doen?
‘Ik hoop vooral actief te blijven. Graag wil ik mij nog meer gaan inzetten voor een aantal maatschappelijke doelen. Dat vind ik belangrijk. Daarnaast hoop ik een aantal bedrijfsmatige activiteiten te kunnen ontplooien. Bedrijven helpen met het vormgeven van verandering, al dan niet als commissaris. Ik ben vrij breed georiënteerd, maar met name maritiem, energie en geopolitiek vind ik interessante thema’s.
Ik kan me ook voorstellen dat ik iets voor een ministerie ga doen. Ik ben van huis uit medicus en heb laatst gekscherend tegen minister Ernst Kuipers gezegd dat ik de gezondheidszorg in Nederland wel eens tegen het licht wil houden. Dat lijkt me heel interessant. Ach, ik zie wel wat er op mijn pad komt.’

Heeft u bij uw vertrek nog een boodschap voor uw collega- ceo’s?
‘Dit is een tijdperk waarin de maatschappij vrij licht denkt over de waarde van industriële activiteiten en bedrijvigheid. Ik denk dat ceo’s de verplichting hebben om zelf het nut en de noodzaak van hun bedrijf meer te duiden. Er wordt in Nederland momenteel vrij gemakkelijk gezegd: ach, die bedrijfstak kunnen we wel schrappen. Er zit een soort apathie in de samenleving waar ik me echt zorgen over maak. Ik vind dat een slechte ontwikkeling. We gaan te gemakkelijk om met het vertrek van DSM, Unilever of Shell. Ik denk dat het de taak is van een ceo om bij te dragen aan de discussie. Om uit te leggen waar je bedrijf voor staat.’

De ceo moet vaker naar Op1 of naar Jinek?
‘Dat niet per se. Dat is niet ons metier. Maar het gaat er in het algemeen om dat je als ceo vertelt waar je bedrijf voor staat. En hoe relevant je bedrijf is, óók voor het hele ecosysteem eromheen: voor de accountant en de jurist, voor de bakker en de glazenwasser. Begin een verhaal tegenover je medewerkers daar nou eens mee. Zorg dat zij supporter zijn van je bedrijf.
Dankzij de haven van Rotterdam hebben 565.000 mensen een baan in Nederland. Zij zijn onze ambassadeurs. Als ze elk tien mensen vertellen wat voor moois wij doen, hebben we ruim vijf miljoen mensen die ook enthousiast zijn. En ik denk dat we meer steun uit de samenleving krijgen als we niet naar anderen wijzen, maar zelf het initiatief nemen en het verhaal vertellen. Nederland mag trots zijn. We zijn onderdeel van een samenleving. Pak je rol.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2023.