Jeffrey Pfeffer: 'Leiders vernietigen menselijk kapitaal'
Jeffrey Pfeffer is op z’n zachtst gezegd kritisch over de wijze waarop leiders hun bedrijven besturen. En die kritiek vindt gretig gehoor. De managementgoeroe is – naast zijn hoogleraarschap Organizational Behavior op Stanford – immers wereldwijd een geliefd spreker en auteur. Ook wij zijn benieuwd naar zijn visie op leiderschap.
De wereld is als gevolg van de financiële crisis de afgelopen jaren sterk veranderd. Wat betekenen deze veranderingen voor leiderschap?
‘Leiders zijn hun medewerkers hierdoor nog slechter gaan behandelen dan voorheen. Het is belangrijk dat bedrijven hun medewerkers weer gaan zien als bron van inkomsten en concurrentievoordeel. Leiders moeten hen omarmen, er alles aan doen om ze voor zich te winnen en juist in deze tijden loyaal zijn aan medewerkers. Maar er zijn slechts weinig leiders die dat doen. In plaats daarvan ontslaan ze medewerkers omdat ze hen als kostenpost en niet als aanwinst beschouwen. De financiële crisis versterkt deze gedachte alleen maar. Bedrijven zijn hierdoor meer dan ooit gericht op de korte termijn en hebben nauwelijks nog oog voor het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel.’
Hoe zit het met de loyaliteit van de medewerkers zelf? Met name de jongere generaties staan erom bekend dat ze allang niet meer kiezen voor een baan voor het leven. Bevalt het ze ergens niet, dan stappen ze op.
‘Loyaliteit is een kwestie van wederkerigheid. De meeste werkgevers zijn niet loyaal naar medewerkers. Het is dus niet zo vreemd dat dat andersom ook niet zo werkt. Bedrijven hebben de loyaliteit van hun medewerkers in de loop der tijd vernietigd. Hoewel er vaak wordt gesuggereerd dat het de medewerkers zelf zijn die minder trouw zijn geworden, geloof ik daar niets van. Het is de natuur van de meeste mensen om een verbinding voor lange termijn te willen. Het feit dat er vandaag de dag in bedrijven een grote door- en uitstroom is van personeel, betekent nog niet dat werknemers die veranderingen ook echt zelf willen. Ze reageren op wat ze zien, horen en voelen. Mensen willen serieus genomen worden, waardering en respect ontvangen, en de gelegenheid krijgen om kennis en vaardigheden te gebruiken. Dat was vroeger zo, en dat is nu niet anders. veel leiders lijken dit te zijn vergeten.’
Kennis lijkt in toenemende mate een kritische succesfactor voor bedrijven. Maar hoe kan een bedrijf die kennis in huis houden wanneer medewerkers om de haverklap van baan veranderen?
‘Door ervoor te zorgen dat er minder verloop is. Veel bedrijven wekken de indruk alsof een hoog verloop een gegeven is dat ze zelf niet in de hand hebben. Alsof het een act of God is. Dat is natuurlijk onzin. Zoals gezegd kunnen bedrijven het verloop terugdringen door medewerkers met respect te behandelen. Veel bedrijven nemen dit onderwerp echter niet serieus. Ze blijven doen wat ze altijd deden: ze beschouwen hun medewerkers als kostenposten en behandelen ze navenant. En wie niets verandert, zal ook geen andere resultaten behalen.’
Nieuwe technieken maken nieuwe manieren van werken mogelijk. Het nieuwe werken, waarbij medewerkers grotendeels zelf bepalen waar en wanneer ze werken, is daar het resultaat van. Wat voor invloed heeft dit op de rol van leiders?
‘De vakliteratuur suggereert vaak dat leiders hierdoor veel meer de rol van coach op zich moeten nemen. Het draait daarbij om inspireren en begeleiden. Ze moeten het ‘wat’ formuleren en het ‘hoe’ aan de medewerkers zelf overlaten. Dat zou goed zijn voor de medewerkers, en daarom ook voor het bedrijf. Het klinkt natuurlijk fantastisch, maar ik vrees dat de realiteit heel wat minder verheven is. De werkelijke reden voor het nieuwe werken is voor de meeste bedrijven toch het feit dat minder kantoorruimte minder kosten met zich meebrengt. Het is eenvoudigweg goedkoper. En er is nóg een reden waarom veel bedrijven overstappen op het nieuwe werken. Medewerkers zijn hierdoor veel makkelijker te controleren. Iedereen is altijd en overal ingelogd waardoor zichtbaarder dan ooit is hoeveel werk mensen verrichten.’
Hoe zou u de leider van vandaag omschrijven? Wat kenmerkt hem of haar?
‘Om te beginnen zijn het er veel minder dan een aantal jaren geleden. Veel managementlagen zijn immers uitgedund. Leiders werken daarentegen meer en harder dan voorheen en zijn bang hun baan te verliezen. Verder is er mijns inziens niet zoveel veranderd aan de wijze waarop leiders functioneren. Ze hebben nog steeds dezelfde taken als vroeger: delegeren, teams aansturen en opbouwen, beslissingen nemen, enzovoorts. En ze moeten de waarheid vertellen. Dat laatste deden leiders twintig jaar geleden niet, en ook vandaag de dag is daar niets aan veranderd.’
U klinkt al met al nogal cynisch...
‘Ik ben niet cynisch. Ik baseer mijn uitspraken op feiten. En er zijn nu eenmaal veel organisaties die ontzettend stomme dingen doen. Je vraagt je dan wel eens af: waar zijn ze mee bezig? Precies deze vraag inspireerde mij tot het schrijven van een van mijn boeken: What were they thinking? We zien bijvoorbeeld dat in bedrijven veel medewerkers angstig, wantrouwend en niet gemotiveerd zijn. En het zijn de bedrijven zelf die dit veroorzaken. Je vraagt je af: waarom?’
En? Waarom is dat?
‘Eén antwoord is dat veel leiders zich niet de consequenties van hun acties realiseren. Neem een bedrijf dat arbeidsvoorwaarden versobert. Hierdoor kun je talentvolle medewerkers verliezen. Een ander risico is dat zittende medewerkers gedemotiveerd raken en soms zelfs overgaan tot het plegen van sabotage. Bedrijven raken zo klanten en inkomsten kwijt. Een tweede antwoord is dat veel managementinterventies gebaseerd zijn op kinderlijke ideeën over menselijk gedrag. Bedrijven proberen de meeste problemen op te lossen door het geven van een financiële beloning. Maar daarmee vertonen medewerkers nog niet het gedrag dat bedrijven succesvol kan maken.’
Wat moeten organisaties veranderen om succesvoller te zijn?
‘Er moeten bovenal andere ceo’s aan het roer van ondernemingen komen te staan. Ceo’s die daadwerkelijk begrijpen dat je een succesvol bedrijf alleen maar kunt opbouwen wanneer je voldoende goede en gemotiveerde medewerkers in huis hebt. Deze mannen en vrouwen moeten heel goed begrijpen wat de organisatie succesvol maakt. Niet focussen op kosten, maar op datgene dat inkomsten genereert.’
Zijn er bedrijven die dat volgens u goed doen?
‘Die zijn er zeker. Singapore Airlines is daar een goed voorbeeld van. Dit bedrijf heeft begrepen dat wanneer een bedrijf goed is voor zijn medewerkers en klanten, succes niet kan uitblijven. Veel bedrijven beloven van alles maar proberen tegelijkertijd op alles te beknibbelen. Het gevolg is dat medewerkers en klanten voortdurend worden teleurgesteld. Dat is bepaald geen recept voor succes. Bedrijven die hun best doen meer te bieden dan men verwacht, creëren tevredenheid en uiteindelijk succes.’
Hoe ziet de toekomst van het bedrijfsleven er volgens u uit?
‘Dat is moeilijk te zeggen. Maar als we afgaan op crises uit het verleden, kunnen we concluderen dat er volop mogelijkheden zijn. In moeilijke tijden kun je namelijk je marktaandeel uitbreiden. Neem Google. Het bedrijf startte in 1998 om een paar jaar later al geconfronteerd te worden met het barsten van de IT-bubble. Maar Google ging de strijd met de concurrent aan en greep kansen. De kunst is dus om tijdens een crisis niet rond te rennen als kip zonder kop, maar te focussen op wat klanten willen. Je moet niet te veel bezig zijn met beurskoersen en aandeelhouderswaarde. Veel bedrijven kijken naar wat er gebeurt en geven andere partijen de schuld. Dat is geen goede houding. Wanneer niemand verantwoordelijkheden neemt, leidt dit tot rampen. Veel ceo’s maken zich bovendien zorgen over zaken waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen, zoals de financiële markten. In plaats daarvan zouden ze hun focus en energie moeten verplaatsen naar klanten en medewerkers.’
Wie vindt u vandaag de dag een succesvol leider?
‘Ik denk meteen aan Larry Page van Google. Het bedrijf doet het goed omdat Page begrijpt dat de organisatie een cultuur van ondernemerschap nodig heeft om superieur te kunnen opereren. Hij snapt daarnaast het belang van innovatie en heeft een organisatie weten op te bouwen die steunt op kwaliteit van het menselijk kapitaal. Google begrijpt dat dat menselijk kapitaal moet worden gekoesterd.’
Wat is volgens u de grootste uitdaging voor leiders van vandaag?
‘Stoppen met het achterna lopen van de grote massa. Bezig zijn met dat wat waar is, in plaats van dat wat nieuw is. en de moed tonen om datgene te doen wat goed is.’
Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.
Tilburg University vierde op donderdag 17 november haar 84e verjaardag met de uitreiking van een eredoctoraat aan de Amerikaanse hoogleraar Jeffrey Pfeffer van de Amerikaanse Stanford University.
Dit eredoctoraat ontving Prof. dr. Pfeffer op voordracht van TiasNimbas Business School.
Lees ook:
> Mirjam van Praag: succes is geen vereiste voor ondernemerschap
> Henry Mintzberg over nieuw evenwicht in bedrijven en samenleving
> Manfred Kets de Vries: aandacht voor leiderschap is angst