Bain & Company-partner Chris Zook: 'De ceo is een bewaker'

04-06-2012 | Interviewer: Gert van der Houwen | Auteur: Leonard van den Berg | Beeld: Lex Draijer

Bain & Company-partner Chris Zook: 'De ceo is een bewaker'

De overeenkomsten tussen honderden succesvolle bedrijven en merken blijken terug te voeren op drie principes. ‘Wees uniek, veranker dat in je hele organisatie en blijf leren.’

Als eerste in Nederland kregen wij de gelegenheid om Chris Zook uitgebreid te spreken over Repeatability: Build Enduring Advantage for a World of Constant Change, de kroon op zijn eerdere boeken. De dag dat we hem treffen op zijn kantoor van de Nederlandse vestiging van Bain & Company in de Rembrandttoren in Amsterdam, heeft hij net een bezoek van een delegatie van de overheid van Singapore achter de rug.
Thuis, vlakbij het Leidseplein, staat zijn koffer bij wijze van spreken nog onuitgepakt na een meeting in Davos met businessminds van over de hele wereld. En intussen zijn de voorbereidingen voor een presentatie in Brazilië in volle gang, waar Zook als een popster voor een gehoor van zevenduizend managers zijn nieuwste boek zal toelichten.

Repeatability is gebaseerd op vijftien jaar onderzoek. Is het kernachtig samen te vatten?
‘Jazeker. We hebben de strategie van honderden langdurig succesvolle bedrijven onderzocht, van Nike en Lego tot Sodexo en Ikea. We hebben hun werkwijze en structuur geanalyseerd en interviews gehouden met de ceo’s. Doel was om antwoorden te krijgen op de vraag waarom het maar zo weinig bedrijven, nog niet eens tien procent, lukt om tien jaar achtereen gezond en winstgevend te groeien. Waardoor kunnen deze bedrijven zich wél tijdig aanpassen aan veranderingen, waar bedrijven als Kodak, Xerox en General Motors de aansluiting verloren? Daarbij keken we vooral naar de designprincipes.’


Wat was het antwoord?
‘We ontdekten drie opvallende overeenkomsten. De succesvolle bedrijven hadden op de eerste plaats allemaal core differentiation: een heel heldere propositie die duidelijk anders is dan die van hun eventuele concurrenten. Daarnaast hanteerden ze een aantal duidelijke uitgangspunten waarover geen discussie mogelijk is – de zogeheten non-negotiables. Op de derde plaats hadden ze allemaal een helder en krachtig systeem voor het verkrijgen en verwerken van feedback: een closed-loop learning system.’


Klinkt overzichtelijk. Waarin zit dan de briljantheid?
‘Deze drie factoren helpen enorm om je organisatie gefocust te krijgen én te houden. Core differentiation geeft je als bedrijf en als merk een uniek eigen gezicht. De non-negotiables maken dat iedereen weet waar je voor staat. Dat wordt het DNA van je merk, van je bedrijf. En de continue feedback en verbetering maakt dat je niet tot stilstand komt terwijl de wereld om je heen steeds sneller verandert, maar dat je zelf steeds blijft verbeteren en dat iedereen in de organisatie alert blijft.’


Wat maakt dit model ‘repeatable’?
‘Als je deze drie design principles hanteert, heb je een model dat je heel makkelijk kunt kopiëren en opnieuw kunt toepassen, keer op keer, desnoods ook in andere sectoren. Vandaar de term The Great Repeatable Model. Vanuit onze zoektocht naar de kern van een robuuste ondernemingsstrategie kwamen we hierop uit. Dit is de beste definitie. Dat klinkt overigens eenvoudiger dan het is. Het is als de vijf elementen van een goede golf swing van Ben Hogan. Stuk voor stuk lijken ze simpel, totdat je probeert ze allemaal tegelijk uit te voeren…’


Wat voor ceo past daarbij?
‘De drie design principles bleken uitstekend overeen te komen met de conclusies op het World Economic Forum onlangs in Davos, waar het ging over de eigenschappen die een goede ceo nodig heeft , nu en in de toekomst. De conclusies waren: authenticiteit, empathie en zelfbewustzijn. Je moet bestand zijn tegen turbulente tijden, snellere veranderingen en toenemende onzekerheid – factoren die vaak aarzeling, vertraging en complexiteit veroorzaken. Terwijl de wereld juist vraagt om meer snelheid, snellere beslissingen, snellere aanpassingen en meer vernieuwing.’


U noemt de ceo een guardian, beschermer. Waarom?
‘Omdat de ceo als geen ander de bewaker en uitdrager moet zijn van de vaste waarden. Een van de bedrijven die we hebben onderzocht is Vanguard, een Amerikaanse fondsbeheerder in indexfondsen, die op een gegeven moment 42 procent van alle beleggingen in de VS beheerde. Oprichter John Bogle zei dat hun non-negotiables hem enorm hielpen om bij zijn core business te blijven. Geen wildgroei, geen avontuurtjes in andere markten, hoe verleidelijk die soms ook waren. Een heldere lijn die iedereen binnen en buiten de organisatie herkent. De ceo is bij uitstek de bewaker daarvan.’


Is dat zo hard nodig?
‘Ja, want die focus bepaalt of mensen kunnen geloven in de ethiek en de waarden van het bedrijf. Ook de eigen medewerkers: Snap ik waar het bedrijf heen wil? Kan ik een ander in één zin uitleggen waarin ons bedrijf uniek is? Onderzoek van Effectory onder driehonderdduizend werknemers liet zien dat gemiddeld maar veertig procent van de mensen bleek te weten wat de koers is van het bedrijf waar ze werken. Stel je voor dat je een fanfare hebt waarvan maar veertig procent van de mensen weet wat de bedoeling is…
De kracht van een repeatable formula is de helderheid: het maakt de koers helder en keuzes eenvoudig. Dat helpt bureaucratie voorkomen - extra lagen in de organisatie die alleen maar dienen om de ceo te isoleren van de frontline, beslisprocessen te vertragen en onnodige kosten toe te voegen. Hoe complexer je bedrijf is, hoe meer kleine verschillende subculturen er ontstaan. Daardoor gaan mensen voelen dat ze ‘voor andere afdelingen’ werken, terwijl iedereen alleen maar voor de klant moet werken.’


Waarom gebeurt dat toch, al die bureaucratie?
‘De meeste bedrijven beginnen simpel: één founder, één product, één klant. De problemen ontstaan als bedrijven in de verleiding komen om dingen erbij te gaan doen, naast de kern van hun core business. Groeien in andere landen, nieuwe markten, nieuwe productvariaties. Om dat te kunnen blijven beheersen, creëren ze overhead en extra managementlagen, R&D-afdelingen en IT-systemen. Hoe diverser je activiteiten, hoe sterker dat effect.’


Herkenbaar. Hoe groot is het probleem?
‘Een jaar geleden hebben we vijftig ceo’s gevraagd wat ze het moeilijkst vonden in hun werk. Veruit de meesten noemden de complexiteit en het managen van hun tijd en energie. Sommige zaten letterlijk gevangen in meetings en andere verplichtingen. In een ander onderzoek vroegen we 377 executives wat de grootste drempels waren die hen ervan weerhielden om hun doelen te bereiken: 85 procent worstelde vooral met interne factoren; slechts vijftien procent noemde externe invloeden zoals concurrentie. Overal om ons heen zien we dat complexiteit bedrijven vertraagt. Als de wereld nou steeds langzamer zou gaan draaien, was dat niet zo’n punt. Maar de toekomst komt in steeds hoger tempo dichterbij. Je moet elke dag leren, elke dag aanpassen. Als je complex en bureaucratisch bent, heb je een groot probleem. En niemand gaat met enige regelmaat met een grote stofkam door de hele organisatie heen om dat er weer uit te halen.’


Hoe komt dat?
‘De meeste mensen zijn heel goed in het toevoegen van dingen, maar niet goed in afscheid nemen. Dat geldt op het menselijke vlak, maar ook in bedrijven. Vandaar dat veel matig lopende non-core activiteiten kunnen blijven doorsudderen. Want snijden vergt lef en doet pijn. Het schrijven van dit boek was overigens ook privé een openbaring. Mijn vrouw en ik realiseerden ons opeens dat we slaven waren geworden van onze bezittingen, onze gewoontes en onze verplichtingen. Geïnspireerd door het idee van simplificeren hebben we zestig procent van onze bezittingen verkocht en veel sociale plichtplegingen beëindigd. Dat voelde bevrijdend. En zeker voor herhaling vatbaar...’


Veel bureaucratie komt voort uit de behoefte aan controle. Moeten we niet terug naar elkaar vertrouwen?
‘In een organisatie wil je erop kunnen vertrouwen dat iedereen uit zichzelf de juiste dingen doet. Hier komen de heldere differentiatie en de non-negotiables weer om de hoek kijken: daardoor weet iedereen, van hoog tot laag, waar het bedrijf voor staat en wat de juiste beslissing is. Hoe helderder de principes, hoe makkelijker je de verantwoordelijkheden laag in de organisatie kunt leggen. Dat is een enorme extra kracht als het gaat om snelheid, continuïteit en lerend vermogen.’


Zouden uw design principles ook werken voor overheden?
‘Dit model is ongetwijfeld geen universeel medicijn, maar ook in samenlevingen geldt dat meer bureaucratie de besluitvorming vertraagt door de veelheid van belangengroepen, meningsverschillen, betrokkenen en lobbyisten. En ook voor individuen helpt het om zelfbewust te zijn, complexiteit te vermijden en leergierig en flexibel te zijn.’


Zijn er regeringen waar u deze principes (deels) terugziet?
‘Singapore is een goed voorbeeld. Het heeft een sterke en stabiele overheid, al tientallen jaren. Als je daar een tijdje bent, merk je dat de mensen weten waar het land over gaat. Het heeft wel iets weg van Nederland: geen rijke natuurlijke bronnen, relatief klein, niet bijzonder gunstig gelegen, en toch sterk en welvarend dankzij focus op een beperkt aantal zaken waarin ze willen uitblinken. Door de nadruk op de rol als financial center is het de afgelopen dertig jaar misschien wel de meest succesvolle economie van heel Azië geweest. Daarbij zijn de mensen er relatief gelukkig. En doordat je niet elke paar jaar een andere regering hebt, kun je een langetermijnkoers uitzetten én vasthouden.’


Is er volgens u een principieel verschil tussen een leider en een manager?
(lange stilte) ‘Dat is een interessante vraag. Ik heb me dat vaak afgevraagd. Leiders heb je in alle lagen van een organisatie. Er zijn er ook die zonder veel initiatief doen wat er van ze wordt gevraagd, en misschien is dat is wat sommige mensen een manager noemen. Maar er zijn ook mensen van hoog tot laag niveau in organisaties die leiderschapskwaliteiten hebben. In elke functie kun je leider zijn. Of je nou chef bent van de acht-uur ploeg van een speelgoedwinkel, of van een vestiging, of van de complete keten. Het komt neer op helderheid geven, goede keuzes maken en inspireren. En dat is niet wezenlijk anders dan goed management.’


Dan zijn we weer terug bij de guardian?
‘Inderdaad. De kunst is om de oorspronkelijke uitgangspunten te blijven bewaken. Zodat glashelder is en blijft waarom jij in de business bent, waarom je doet wat je doet, en waarom jij anders en beter bent dan de rest. Die waarom-vraag is enorm belangrijk.’


Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.


Lees ook:
> Manfred Kets de Vries: aandacht voor leiderschap is angst
> Henry Mintzberg over nieuw evenwicht in bedrijven en samenleving
> Jeffrey Pfeffer: 'Leiders vernietigen menselijk kapitaal'
> Mirjam van Praag over het succes van ondernemerschap


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Geïnterviewd:

Chris Zook

  • - Co-Hoofd Wordwide Strategy Practice Bain & Company
  • - Partner Bain & Company

Interviewer:

Gert van der Houwen

  • - Algemeen directeur VDH Bestuurszaken
  • - Secretaris KWI Stichting
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-