Jolanda Poots-Bijl: 'Excellente cfo's maken verbinding tussen cijfers en business'

Hard on content, soft on relations. Maar – we noemen het toch maar even – dat glazen plafond dan? Bestaat dat helemaal niet? ‘Ik heb in elk geval geen plafond ervaren, niet toen ik consultant was bij Accenture, niet bij Prorail of Connexxion waar ik cfo was en niet bij VolkerWessels. Iets anders is dat het nog wel steeds lastig is om vrouwen in en voor topfuncties te vinden. Wij willen ze graag aannemen, doen dat ook, maar ze moeten er wel zijn. Als we een vacature hebben, vragen we de recruiters vrouwen mee te nemen, maar dat lukt nog lang niet altijd. Dat neemt niet weg dat je moet volhouden. Een vrouw op een hoge positie stimuleert dat er bij dat bedrijf meer vrouwen willen werken. Maak vrouwen zichtbaar in je bedrijf, dat is een goede manier om ook andere vrouwen aan te trekken.’

Zo heeft Schiphol recent Els de Groot als cfo aangetrokken. Poots-Bijl prefereert deze meer natuurlijke aanpak boven een formeel quotum dat verplicht een vast aantal vrouwen in de top te benoemen. ‘Daar zie ik niet zoveel heil in. Alhoewel het tijdelijk kan helpen om met een schok de onbalans te herstellen.’

Biedt het voor uw positie als cfo voordelen om vrouw te zijn?
‘Niet inhoudelijk. Qua kennis moet je gewoon je mannetje staan. Maar sociaal gezien is het geen nadeel. Misschien maakt het verschil in aanpak tussen mannen en vrouwen het wat makkelijker om in teamverband te werken. Dat is ook wat ik het liefste doe. Ik wil samen met anderen werken aan het behalen van bovengemiddelde resultaten. Dat is mijn drive. Als dat lukt, dan heb ik plezier in mijn werk. Plezier in je werk voorkomt ook dat er sprake is van een verstoring in de balans tussen werk en privé, hoewel ik best wel eens te hard werk of te weinig slaap krijg, geeft het werk als het goed is ook energie.’

Wat is essentieel voor u in uw werk?
‘Dat ik kan samenwerken met talent, met mensen met een passie. Daar hou ik van. Een team waarin mensen zitten – liefst net zoveel mannen als vrouwen – die met elkaar veel meer kunnen dan ieder afzonderlijk. Het vinden van talent is overigens lastig. En je maakt niet altijd de juiste keuzes in het aantrekken daarvan. Belangrijk is daarnaast mensen te begeleiden in hun carrière en hen te durven aanspreken op achterblijvende prestaties. Dat respect verdienen je mensen.’

Zelf heb ik ontdekt dat je bij het aantrekken van talent niet al te zeer af kunt gaan op intuïtie. Waar gaat u op af?
‘Ik vraag ook meningen van anderen in een selectieproces. Ik stuur in ieder geval mensen altijd langs bij mijn collega’s in de rvb, die toch weer op een andere manier naar mensen kijken dan ik. Als er twijfel is, dan gaat het niet door. Meningen van anderen zijn niet alleen nodig om uiteindelijk een goede beslissing te nemen, ze scherpen ook je eigen inzichten. In het zoeken naar talent probeer ik verder een balans te vinden tussen mijn eigen intuïtie en objectieve feiten en waarnemingen.’

Hoe ziet u uw rol als cfo? Is dat alleen aandachtig kijken naar cijfers?
‘Dat moet je zeker ook doen, maar niet alleen. Veel ondernemingen in de bouwbranche hebben het moeilijk, niet alleen omdat er te weinig werk is, maar ook doordat er te weinig zicht is op de cashflow en omdat er sprake is van een beperkt risico- danwel contractmanagement. VolkerWessels is werkzaam in drie sectoren: Bouw & Vastgoed, Infrastructuur en Energie & Telecom met ruim honderd zelfstandige dochterondernemingen die van oudsher heel goed zijn op het operationele vlak. Ze weten uitstekend hoe ze moeten bouwen en wegen en pijpleidingen moeten aanleggen. Maar daarmee alleen red je het anno 2012 niet. Als cfo is het mijn taak om bij VolkerWessels financiële excellence en operationele excellence op hetzelfde hoge niveau samen te laten gaan. De noodzaak voor adequaat financieel management is er des te meer omdat steeds meer aandacht aan de voorkant van projecten komt te liggen, bijvoorbeeld bij financiering en cashflowmanagement. Excellent financieel management wordt bepaald door goede mensen. Goede mensen die een verbinding leggen tussen de cijfers en de business. Die snappen wat de wereld achter de cijfers is. Als je dat op orde hebt, dan maak je het verschil.’

In hoeverre bent u in de rol van cfo betrokken bij het tot stand komen van de strategie?
‘Een succesvolle onderneming of ondernemer heeft een goed ondernemersplan waarin staat waar het bedrijf in hoeveel tijd naar toe gaat of naar toe wil. Toen ik in 2009 bij VolkerWessels kwam, heb ik de nodige tijd besteed aan het doorgronden van de strategie die wat verborgen lag bij het management van de vele bedrijven binnen het concern. We wilden de strategie duidelijk hebben, om strak te kunnen sturen op afgesproken resultaten, maar ook om voor investeerders een heldere koers te kunnen presenteren. We kunnen het nu in een paar zinnen samenvatten. We willen in onze drie sectoren partner zijn in het ontwikkelen, ontwerpen, realiseren, beheren en exploiteren van projecten. Dat willen we doen in Nederland, Europa en in Canada als marktleider met een bovengemiddelde prestatie voor onze klant. In de uitvoering rust de strategie op drie pijlers: operational excellence, opschuiven in de waardeketen en marktleiderschap.’

Als de strategie eenmaal duidelijk is, dan komt de uitvoering vanzelf?
‘Als de strategie duidelijk is, dan weten onze mensen binnen de bedrijven van VolkerWessels wat past binnen die strategie en wat niet. Ze komen dan zelf met voorstellen voor business opportunity’s en geven ook aan waar beter afstand van genomen kan worden. Zo is bijvoorbeeld besloten de Muntcentrale te verkopen. Die was gespecialiseerd in het ophalen, verzamelen en tellen van geld afkomstig uit bijvoorbeeld betaalautomaten op parkeerplaatsen. De Muntcentrale leverde weliswaar een jaarlijkse winst op, maar paste niet in de strategie. Is dus verkocht. Zo krijg je ook focus in het bedrijf. Dingen niet doen is net zo belangrijk als de juiste dingen wel doen.’

Opschuiven in de waardeketen, hoe gaat dat?
‘Door andere en langetermijndiensten te verlenen nadat een bouwproject is afgerond. We willen nieuwe omzet genereren door diensten te ontwikkelen op het gebied van exploitatie, beheer en onderhoud.  Dit geeft een continue stroom aan inkomsten met veelal een wat hogere marge, naast de projectgebonden inkomsten.’

Waar ziet u groeimogelijkheden?
‘Niet zozeer in Nederland, waar de markt stabiel is en redelijk uitgekristalliseerd, maar vooral in Canada waar we goedlopende familiebedrijven overnemen. We zijn nu circa dertig jaar actief in Canada, werken met sterk lokaal management en willen onze activiteiten uitbreiden omdat we er goede mogelijkheden zien. Verder is er een duidelijke groei in onze energieactiviteiten.’

Een cfo-functie is een veeleisende baan. Waarom dan nog een commissariaat bij Gasunie?
‘Toen ik het verzoek kreeg, was ik uiteraard zeer vereerd. Gasunie is een prachtig bedrijf en zo’n verzoek krijg je niet iedere dag. Gasunie wil graag diversiteit in de raad van commissarissen. De organisatie is als een infrastructuurbedrijf, een beetje vergelijkbaar met Prorail, waar ik ook als cfo heb gewerkt. Ik heb er goed over nagedacht voor ik deze positie aanvaardde. Maar als ik iets doe, doe ik het graag goed dus meer commissariaten worden het voorlopig niet.’

Wat is het tijdsbeslag van dit commissariaat voor u?
‘Ongeveer anderhalve dag per maand.’

U komt niet uit de energiewereld.
‘Nee, daarom besteed ik in deze beginperiode veel tijd aan het ontdekken van hoe het bedrijf en de markt in elkaar steken en wil ik de mensen leren kennen, ook onder het niveau van de rvb.’

VolkerWessels is ook actief in de energiebranche, kan er sprake zijn van een conflict of interest?
‘Niet echt. Mocht er op het commerciële vlak een project worden besproken in de rvc dat conflicterend zou kunnen zijn, dan is afgesproken dat ik wat dat onderwerp betreft uit de raad stap. Dit risico lijkt echter zeer beperkt.’

Commissarissen worden steeds meer aangesproken op hoe ze hun toezichtfunctie invullen.
‘Ik vind het uitstekend als commissarissen op hun handelen of het ontbreken daarvan worden aangesproken en dat de discussie daarover scherper van toon wordt. Mensen mogen mij ook aanspreken op mijn werk als commissaris bij Gasunie. Graag zelfs. Om mijn werk goed te kunnen doen, praat ik regelmatig met leden van de raad van bestuur en probeer ik zoveel mogelijk projecten te bezoeken. Zo sprak ik laatst met een technicus die mij voor een grote straalmotor verzekerde dat hij op zijn werk net zo zorgvuldig met apparatuur omgaat als met de spullen thuis. De man straalde trots en eigenaarschap uit. Dat geeft mij dan een goed gevoel. Dan hebben mensen liefde voor het  bedrijf en dat heeft een bedrijf nodig, net als een goede raad van bestuur en raad van commissarissen. In de rvc van Gasunie zitten mensen met heel veel kennis over en ervaring in de energiewereld die de rvb adequaat tegenspel kunnen bieden.’

Houdt u zichzelf wel eens tegen het licht?
‘Ik zit regelmatig in de auto mijn eigen functioneren te evalueren. Ik zeg niet zelden tegen mezelf dat mijn optreden van de dag beter kan en moet. Zo vind ik dat ik me nog te vaak op de kast laat jagen. En ik zou in gesprekken wat meer stiltes kunnen laten vallen. Om dingen beter te doen heb je tijd voor reflectie nodig. Je moet tijd vinden om na te denken. Dat moet ik echt bewaken. En je moet een goede conditie hebben. Een functie in de raad van bestuur is echt topsport die je alleen maar kunt volhouden als je ook voldoende rust en afstand neemt en goed voor jezelf zorgt.’

Heeft u iemand die voor u als voorbeeld dient?
‘Sylvia Toth is een vrouw die mij qua persoonlijkheid en manier van leidinggeven aanspreekt. Verder leer ik dagelijks van mensen om mij heen – ook omdat ik om feedback vraag.’

Bart Hogendoorn is managing director van Hewlett-Packard Nederland.

Lees ook:
> Interview Bart Hogendoorn
> Interview Frans Cremers