Rob Routs: 'Ieder bedrijf heeft elke zeven jaar een crisis nodig'

Vanuit zijn woonplaats in Zwitserland vliegt hij regelmatig naar Nederland voor commissarissenvergaderingen: bij Aegon en DSM als president-commissaris en bij KPN als vicevoorzitter. Vooral voor dat laatste commissariaat zal hij letterlijk en figuurlijk vaker moeten boarden, nu het telecombedrijf een crisis doormaakt. ‘Er gaat acht keer per dag een vliegtuig, binnen Nederland ben je soms langer onderweg’, stelt hij.

Daarnaast bekleedt Routs non-executive directorships bij de Deense rederij Maersk, het Amerikaanse engineeringbedrijf AECOM en de Canadese energieleverancier ATCO. ‘Dat laatste commissariaat heb ik te danken aan de tijd dat ik in Canada heb gewoond en gewerkt’, aldus de oud-Shell-bestuurder.

Vijf jaar geleden nam hij afscheid als lid van de board of directors, na bijna vier decennia lang de wereld te hebben rondgereisd voor de Koninklijke, waarbij hij 160 landen aandeed. Hij spreekt zijn talen (Nederlands, Engels, Frans, Duits, Italiaans en een beetje Zweeds) en verlevendigt zijn antwoorden af en toe met een Amerikaanse oneliner. Been there, done that, straalt hij uit. Zijn internationale ervaring en dito toezichtportefeuille bieden Routs goed zicht op de verschillende bestuurssystemen en -culturen: one-tier (eenlaags bestuursmodel) en two-tier (gescheiden bestuur en toezicht), Angelsaksisch en Rijnlands, shareholder- en stakeholdergericht.

Sinds 1 januari 2013 heeft de one-tier board ook in Nederland een wettelijke basis. Hebben jullie bij Aegon, DSM of KPN een overstap overwogen?
‘We hebben het bij alle drie de organisaties besproken, maar weinig reden gezien om de toezichtstructuur te veranderen. Het is een hele heisa en brengt bovendien hoge kosten met zich mee. Als je een goed team hebt, waarin de raad van bestuur en de raad van commissarissen ef­fectief samenwerken, maakt het ook niet uit welk model je hanteert. Het gaat om de mensen, niet om de structuur. Bovendien zijn de verschillen in de praktijk niet zo groot.’

Maar in de one-tier board zitten de non-executives dichter op het bestuur en de operatie, terwijl de two-tier board juist weer onafhankelijker zou zijn.
‘De systemen vloeien steeds meer in elkaar over. Zo is de raad van commissarissen sinds de crisis veel dichter bij de raad van bestuur komen te staan. De chairman zit in het one-tier model nog wel een stuk dichter op de operatie dan bij ons. De voorzitter besteedt in het Verenigd Koninkrijk zeker één tot twee dagen per week aan het bedrijf en is vaak ook fysiek aanwezig. Maar doen Engelse bedrijven het daardoor beter dan Nederlandse of Duitse bedrijven? In de Verenigde Staten zijn de functies van ceo en chairman vaak gecombineerd. Dat geeft een andere dynamiek in de boardroom: van onafhankelijk toezicht is er dan minder sprake. Een van de oorzaken van de financiële crisis is misschien wel dat er bij de bewuste bedrijven te veel macht in de handen van één persoon lag. Zelf heb ik dat trouwens nooit gemerkt in mijn Amerikaanse commissariaat. We vergaderen als non-executive directors ook een groot deel van de vergadering apart. Eerst ga je met de executives intensief door de business heen, daarna trekken de onafhankelijke leden zich terug om een uur tot anderhalf uur over de bedrijfsvoering te praten. Vervolgens geven we feedback aan de ceo. Bij mijn Nederlandse commissariaten beginnen of eindigen we de vergadering trouwens ook met executive sessies.’

Heeft u voorkeur voor een van de modellen? Zou die actievere chairman-rol u niet beter liggen?
‘Ik kan me voorstellen dat mensen die graag aan de bal zijn, zich beter thuis voelen in een one-tier board. Maar zelf ben ik op het punt gekomen dat ik in alle modellen kan functioneren. Ik vond de transitie van bestuurder naar toezichthouder trouwens wel lastig. Als bestuurder ben ik altijd erg hands-on geweest. Als je commissaris wordt en ook nog eens voorzitter, dan heb je die neiging af en toe ook. Dus je moet jezelf managen om niet op de plaats van de bestuurder te gaan zitten. Het duurt even voor je dat in de gaten hebt.’

Kunnen commissarissen daarom beter niet meteen voorzitter van de rvc worden?
‘Je kunt beter eerst een jaar hebben meegedraaid als commissaris, ja. Bij Aegon volgde ik Dudley Eustace op als president-commissaris, bij DSM was ik de opvolger van Cor Herkströter. Bij beide ben ik eerst commissaris geweest. Voordat je zelf de voorzittershamer gaat hanteren, wil je de mensen en het bedrijf goed leren kennen. Je kunt het best starten in het audit committee, dan krijg je in korte tijd inzicht in het hele bedrijf: hoe het gerund wordt, waar de controls zitten en waar het mis kan gaan.’

Welke competenties moet een commissaris hebben?
‘Elke commissaris heeft de verantwoordelijkheid om naar eer en geweten te toetsen en te adviseren. Beide taken zijn even belangrijk. Hij of zij moet constructief kritisch zijn en voldoende bestuurservaring hebben om zaken snel te doorzien. Niet elke commissaris hoeft sectorkennis en inhoudelijke expertise in te brengen. Ik zit als olieman ook bij een verzekeraar. Het gaat om de juiste mix binnen de raad van commissarissen. Bij een financiële onderneming als Aegon kun je niet zonder mensen met verzekeringservaring, maar je hebt ook mensen nodig met klant- en marketingervaring, brede kennis van de financiële markten en internationale ervaring. Zestig procent van de omzet van Aegon komt uit de Amerikaanse markt. Dan heb je graag Amerikaanse toezichthouders aan boord.’

Welke verschillen ervaart u tussen de Angelsaksische en Rijnlandse cultuur?
‘Als je tegen Amerikanen zegt: We are going to take the hill, dan vragen ze maar één ding: Which hill? Als je hetzelfde aan Nederlanders vraagt, zeggen ze: Let’s redesign the hill before we take it. Dat is in boards precies hetzelfde. Er wordt in onze consensuscultuur veel gepraat, in Amerika is het meer één-op-één en directer. Als je in Nederland een strategische discussie voert, dan wordt er lang gewikt en gewogen, terwijl een Amerikaanse board sneller knopen doorhakt. Het eindresultaat is overigens niet altijd beter dan in een Nederlands bedrijf. De weg ernaar toe is gewoon anders.’

In welke cultuur voelt u zich als wereldburger het meest senang?
‘De Amerikaanse cultuur bevalt me het best. Een can do-mentaliteit, direct op je doel af: dat is mijn natuur. Ik voel me in Nederland ook thuis, maar bij het aansturen van een vergadering en het oplossen van zaken, breng ik een beetje die Amerikaanse houding mee. Ik wil door die agenda heen en niet eindeloos bij dingen stilstaan.’

Voelt u zich ook meer thuis in het shareholdermodel dan in het stakeholdermodel?
‘Je vertegenwoordigt álle stakeholders, in beide toezichtculturen. Het Canadese bedrijf waarop ik toezicht houd, is bijvoorbeeld actief in gebieden waar first nations people wonen. Vroeger noemden we ze Indianen. Zij zijn wettelijk de baas in die gebieden. De Indiaanse cultuur is sterk consensusgericht en hecht veel waarde aan de natuurlijke omgeving. Daar moet je als bedrijf dus rekening mee houden. Bovendien moet je op economisch gebied ondersteuning bieden en banen scheppen. Toen we oliezandmijnen in Canada bouwden, hebben we de lokale bevolking geholpen bij het opzetten van een eigen constructiebedrijf en truckingbedrijf. Die verantwoordelijkheid heb je als fatsoenlijk bedrijf, in welke cultuur je ook opereert. DSM is ook een goed voorbeeld. Je kunt niet langer drie verschillende heren dienen: people, planet & profit maken allemáál deel uit van de bedrijfsvoering. Zonder een duurzame strategie kun je niet meer winstgevend opereren.’

Een duurzame opstelling komt soms als een boemerang terug…
‘Ja, maar je moet je als leider kwetsbaar durven opstellen. Als ik met jonge leiders praat, heb ik het niet alleen over de dingen die ik tijdens mijn loopbaan goed heb gedaan, maar ook over de situaties waarin I screwed up. “Dit heb ik verkeerd gedaan, maak niet dezelfde fout.” Ik heb bijvoorbeeld wel eens ja gezegd tegen een investeringsbeslissing die fout uitpakte. Shell doet post investment reviews: je kijkt vier jaar later naar de gevolgen van je beslissingen. Dat kan heel pijnlijk zijn. Maar fouten maken is menselijk en als leider móet je menselijk zijn.’

Selecteert en beoordeelt u zittende en aankomende ceo’s op die kwaliteit bij uw commissariaten?
‘Bij talent reviews kijken we daar sterk naar, ja. We zien als rvc ook regelmatig potentiële opvolgers, om ze te leren kennen. Daarnaast gaat een goede commissaris zelf de organisatie in. Bij mijn aanstelling vraag ik altijd aan de ceo: vind je het goed als ik rond ga kijken? Dat is een natuurlijk moment, want in de introductieperiode leer je sowieso al veel mensen in het bedrijf kennen. Geen enkele ceo bij mijn commissariaten heeft daar problemen mee. Zo zeg ik bij DSM wel eens tegen Feike Sijbesma: “Ik ga toch naar Singapore, mag ik ook even in die nutrition plant gaan kijken?” Die binding met het bedrijf is belangrijk. Je moet dingen kunnen voelen, je vinger erop kunnen leggen. Feike heeft daar geen bezwaar tegen, integendeel zelfs.’

Hoe is het functioneren van commissarissen het best te beoordelen?
‘We hebben de evaluaties bij mijn drie commissariaten net achter de rug. Het begint met een open relatie tussen de commissarissen: elkaar durven zeggen waar het op staat. Ik ben er voorstander van om eerst een zelfevaluatie te doen en vervolgens een derde te laten kijken of je jezelf niet voor de gek houdt. Als president-commissaris houd ik gesprekken met individuele commissarissen aan de hand van een vragenlijst: wat gaat er niet goed, hoe kunnen we dat verbeteren, hoe is de relatie, is de mix in de raad goed en besteden we genoeg tijd aan strategie, p&o en risico’s? Vervolgens vraag ik de vicevoorzitter om mij als voorzitter te beoordelen. Ook de executive board wordt geïnterviewd over de commissarissen en andersom. We hebben bij één commissariaat ook de accountant bij de evaluatie betrokken. Die zit immers bij vergaderingen van het audit committee: wat zien ze daar, worden de goede dingen besproken en wordt er voldoende aandacht besteed aan kritische zaken? Uit dat alles komt een actielijst voort. Die follow-up is key om de raad goed te laten functioneren. Goede evaluatie beperkt zich overigens niet alleen tot een jaarlijkse sessie, maar is een real time proces. Als je als voorzitter disfunctioneel gedrag ziet van je maatjes in de board, moet je meteen ingrijpen.’

Over ingrijpen gesproken: KPN staat voor een strategische en financiële uitdaging. Hoe dragen jullie daar als commissarissen aan bij?
‘Het lijkt wel of elk bedrijf eens in de zeven jaar een crisis nodig heeft om te leren. Mijn halve carrière heb ik van de ene naar de andere crisis gelopen. Ik zeg altijd: You solve one mess and you get rewarded by a bigger mess. In iedere crisissituatie moet je verandering creëren om de zaak onder controle te krijgen, dat is mijn theorie. Bestaande structuren afbreken en nieuwe structuren bouwen om daarmee de controle te herstellen. Bij Shell heb ik destijds bijvoorbeeld de regionale structuur het raam uitgegooid en wereldwijd vervangen door een functionele structuur. Zo maak je mensen bewust van het feit dat het tijd is voor verandering. Je doet het lichtknopje als het ware even aan en uit. Een structuurwijziging is trouwens maar één van de oplossingen. Structure follows strategy. Daar moet je eerst naar kijken. Maar het kan ook binnen de bestaande structuur. Jos Streppel moet als voorzitter binnen KPN adviserend optreden en wij zullen hem daar als commissarissen bij helpen.’

Maar hoeveel tijd is daarvoor? De financiële wereld is kortetermijngericht.
‘Toch is het belangrijk dat je de rust bewaart en alle opties bekijkt, zowel in financiële zin als wat betreft de impact op alle stakeholders. Van daaruit neem je beslissingen. Als commissaris moet je je daarbij beperken tot toezicht en advisering en niet op de stoel van de ceo gaan zitten.’

Neemt de intensiteit van het toezicht in zo’n situatie wel toe? Na de dure aankoop van frequentieruimte daalde de koers van KPN met vijftien procent. Roep je als commissarissen dan snel een vergadering bij elkaar?
‘Ja, natuurlijk. Dat ben je verplicht als commissarissen. Als een bedrijf in een crisis terechtkomt, zoals toen Aegon drie miljard euro moest lenen van de overheid, dan gaat de vergaderfrequentie enorm omhoog, telefonisch of face to face. Je gaat als commissarissen dichter bij het bestuur staan. Je moet weten wat er aan de hand is.’

Heeft u voldoende tijd voor zo’n crisis, met zes commissariaten?
‘Een voorzitterschap kost me ongeveer anderhalve maand per jaar, een gewoon commissariaat drie tot vier weken. Het is dus een deeltijdfunctie, waarin je voldoende ruimte hebt om een eventuele crisis op te vangen. Het tijdsbeslag van mijn toezichtfuncties is niet te vergelijken met mijn baan bij Shell: daar werkte ik tachtig tot negentig uur per week en was ik maar vijftig nachten per jaar thuis.’

U heeft vijf dochters en één zoon: hoe combineerde u dat met uw gezin?
‘Aan het begin van het schooljaar ging ik met mijn vrouw en kinderen zitten en vroeg: wanneer zijn dit jaar de ouderavonden op school en belangrijke gebeurtenissen binnen de familie? Ik zorgde dat ik op die dagen thuis was. Onze kinderen speelden op hoog niveau basketbal in de States en als er ’s middags om drie uur een wedstrijd was, dan ging ik daar gewoon naartoe en werkte ik ’s avonds. Je móet je voor dat soort zaken vrij kunnen maken, ook al heb je nog zo’n druk bestaan. Want je verantwoordelijkheid ligt primair bij je familie.’

Hoe staat een oud-bestuurder en commissaris met vijf dochters tegenover het belang van diversiteit?
‘Wat denk je, met mijn vijf meiden? Het is toch belachelijk dat we zo’n groot deel van het potentiële talent niet gebruiken in deze maatschappij? Toen ik country chairman was van Shell in de States, waren er van de zeven bestuurders vier vrouw. Een geweldige manier om samen te werken. Wat diversiteit betreft, geloof ik dan ook in het Amerikaanse model. Daar zeggen ze gewoon hoeveel vrouwen je in het management moet hebben. Als er bijvoorbeeld twintig procent vrouwelijke ingenieurs afstuderen, moet je daar in je bedrijf ook naar streven. Doe je dat niet, dan krijg je geen overheidsopdrachten meer, heel simpel.’

Vindt u het nog steeds leuk om commissaris te zijn, wat motiveert u?
‘Na een carrière als bestuurder voel ik een morele plicht om mijn ervaring en competenties door te geven aan jonge leiders. Dat kun je doen door aan een universiteit te doceren, maar ik heb ervoor gekozen om als commissaris raden van bestuur bij te staan. Dat geeft veel voldoening: iets teruggeven van alles wat je tijdens je carrière hebt ontvangen. Niet om mijn manier van doen op te leggen, maar om anderen te laten profiteren van de schat aan ervaring die ik heb mogen opdoen. Die rijkdom wil ik graag over­dragen aan een volgende generatie.’

Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.

Het interview met Rob Routs is gepubliceerd in Management Scope 02 2013.