Anneke Burger, CIO GDF Suez pleit voor meer vrouwen in IT

25-03-2013 | Interviewer: Monique Noomen - Greve | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Yasmijn Tan

Anneke Burger, CIO GDF Suez pleit voor meer vrouwen in IT

De strategische rol van IT in organisaties schreeuwt om zachte competenties als communicatief vermogen en creativiteit. Anneke Burger-Tebbens Torringa, cio van GDF Suez Energie Nederland, pleit voor meer vrouwen in de IT.

Het Zwolse hoofdkantoor van GDF Suez Energie Nederland – het voormalige Electrabel – bevindt zich pal naast de IJsseltoren, waarin onderdelen van ABN AMRO en Delta Lloyd domicilie hebben: de vorige werkgevers van Anneke Burger. De locatie lijkt dan ook symbool te staan voor haar onorthodoxe overstap van de bank- en verzekeringssector naar de energiewereld.

Sinds anderhalf jaar maakt de boerendochter uit Noord-Groningen als chief information officer deel uit van het management van de Nederlandse vestiging van de Franse energiegroep. Eerder al verruilde ze marketing voor IT: eveneens een opmerkelijke carrièrewending. Op die laatste discipline spreidt ze overigens een geheel eigen visie tentoon, die ze als co-auteur neergelegde in het boek Ronde vormen in IT. Informatietechnologie is de techniek voorbij, luidt het betoog. De toenemende strategische rol van IT in organisaties vraagt niet langer alleen om harde vaardigheden, maar ook en vooral om zachte competenties als samenwerking, communicatie, inlevingsvermogen, creativiteit en veranderen. Burger zou dan ook graag meer vrouwen in de IT-sector zien. Nu is dat nog maar zo’n tien procent en in het management nog minder. Samen met Stella Kuin (hoofd ICT van het Kadaster) en de stichting Talent naar de Top richtte Burger – zelf uitgeroepen tot vrouwelijke manager in IT 2009 – daarom onlangs een platform voor vrouwelijke cio’s op.


Hoe divers is uw eigen team bij GDF Suez?
‘In mijn eigen team heb ik vooral gestuurd op diversiteit in discipline: niet alleen technische expertise, maar mensen die kunnen acteren op het snijvlak tussen business en IT. Ik heb daarbij actief naar vrouwelijke kandidaten gezocht, ook in mijn eigen netwerk, maar ik heb ze jammer genoeg niet kunnen vinden. Daar baal ik echt enorm van. Vrouwen zijn kennelijk moeilijk uit hun comfort zone te halen en dat is wel nodig voor meer genderdiversiteit in organisaties.’


Hoe is het met die diversiteit binnen de rest van GDF Suez gesteld?
‘Van het aantal leidinggevenden is acht procent vrouw. Dit is een technisch georiënteerde organisatie en daarmee een echt mannenbedrijf. In de raad van bestuur en de raad van commissarissen van de Nederlandse organisatie zit dan ook geen enkele vrouw. Maar op het Franse hoofdkantoor is zowel de cfo als de cio vrouw. Op groepsniveau staat diversiteit hoog in het vaandel. Dat heeft ook te maken met de manier waarop men in Frankrijk meer vrouwen in de top probeert te krijgen. De Franse politiek heeft van oudsher een sterk sociale signatuur en heeft eerder dan in Nederland concrete doelstellingen aan het aantal vrouwen in managementposities gehangen.’


Hoe probeert u bij GDF Suez de diversiteit te bevorderen?
‘Ik benadruk vooral het belang van inclusion: een cultuur waarin iedereen zich thuis voelt. Want je kunt wel meer vrouwen proberen binnen te halen, maar als de organisatie niet openstaat voor andersoortige kwaliteit en inbreng, lopen ze weer net zo hard de deur uit. Het gaat om binnenhalen, binden én boeien. Als rolmodel, want zo word je in de organisatie toch gezien, probeer ik dat ook actief uit te dragen door vanuit mijn eigen kracht leiding te geven.’


Lukt het u om het thema diversiteit ook tijdens de crisis op de agenda te houden?
‘De discussie over het belang van een inclusieve cultuur is onomkeerbaar en wordt gewoon voortgezet. Maar het wordt wel moeilijker om actief te sturen op een hoger percentage vrouwen. In crisistijd wordt het spel vaak harder en anders gespeeld. Organisaties vallen sneller terug op traditionele leiderschapsvaardigheden. Terwijl we juist tijdens een crisis de andere benadering van vrouwen zo hard nodig hebben. Ik doe dus mijn uiterste best om diversiteit niet van de agenda te laten verdwijnen.’


U doet ook uw best om meer vrouwen in de IT-sector te krijgen, onder meer met de oprichting van een platform voor vrouwelijke cio’s.
‘Ja. Zo’n platform als Talent naar de Top biedt de mogelijkheid om het vraagstuk van diversiteit binnen IT breder te positioneren. Het bevordert niet alleen de uitwisseling van inhoudelijke vakkennis, maar ondersteunt vrouwen ook bij het kiezen voor en managen van hun loopbaan in de IT-sector. De rol van IT in organisaties is sterk aan het veranderen en daarmee ook het profiel van de cio. Organisaties moeten snel kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. IT levert daaraan een steeds belangrijker en strategischer bijdrage door de businessdoelstellingen te vertalen in innovatieve concepten. De verwevenheid tussen business en IT wordt dan ook steeds groter. Dat vraagt om meer competenties dan alleen een technische achtergrond. Andersom beïnvloedt die herijking ook de traditionele carrièrepaden en benoemingscriteria voor bestuurs- en managementposities. Vroeger werd de route naar de top vooral afgelegd via marketing- en salesfuncties, nu moet je eigenlijk ook IT-ervaring hebben opgedaan om tot de hoogste regionen door te dringen en waardecreatie tot stand te kunnen brengen.’


Zijn organisaties daar al op ingericht?
‘Er is nog steeds sprake van een gap. Disciplines als recruitment, HR en leadership development zijn nog onvoldoende gericht op die verwevenheid tussen business en IT. Ook de top van organisaties is zich daar nog onvoldoende van bewust. Kijk maar eens naar de samenstelling van raden van commissarissen. In alle toezichthoudende rollen zijn disciplines als financiën, recht en HR vertegenwoordigd, maar IT-expertise is vrijwel afwezig. Dat bevreemdt me, gezien de toenemende rol van IT als kritische succesfactor bij het realiseren van strategische verandering. Ik pleit dan ook voor meer toezichthouders met IT-ervaring. Die kunnen vervolgens ook toezien op een sterkere integratie tussen IT en de business in de rest van de organisatie.’


Hoe stuurt u bij GDF Suez op die integratie?
‘IT’ers staan traditioneel wat verder af van de bedrijfsvoering. Ik probeer mijn mensen bewust te maken van de klant en de rol die ze daarbij zelf kunnen spelen: wat betekent die klant voor hun dagelijks functioneren? In de energiesector komt het accent steeds sterker te liggen op ontwikkelingen als duurzaamheid, innovatie, kleinschaligheid en klantgerichtheid. Als IT moeten we niet alleen onze systemen beheren, maar anticiperen op nieuwe, niet-gestandaardiseerde toepassingen, waarbij je de business moet helpen een draai naar klantgerichtheid te maken. Denk bijvoorbeeld aan technologische innovaties waarmee je de klant op elk gewenst moment inzicht in zijn eigen energieverbruik kan geven. Daarmee speel je niet alleen in op de toenemende behoefte aan transparantie, maar bevorder je ook het bewustzijn van duurzaam energieverbruik.’


Hoe geeft u daar als verandermanager concreet sturing aan? Met welke opdracht kwam u bij GDF Suez binnen?
‘Om die strategische bijdrage te kunnen leveren, moet je de IT-keten eerst goed op orde hebben en grip hebben op de performance, de kosten en het spel met de leveranciers. En werken aan een goed evenwicht tussen alle wensen van marketing & sales, de productie-eenheden en andere afdelingen en de beperkingen, zoals de beschikbare verandercapaciteit. Vanuit die stabiliteit kun je vervolgens werken aan een krachtige verbinding met de business en de strategische bijdrage van IT naar een hoger plan trekken, samen met de leveranciers en de lijn. Ik geloof niet in het traditionele vingerwijzen van partijen binnen de keten, ik werk liever samen. Momenteel zetten we de stap naar de tweede fase van het veranderingsproces: inspelen op de Europese energiemarkt die zich steeds sterker ontwikkelt. Dat leidt tot een toenemende invloed van GDF Suez als groep op ons lokale beleid, ook voor IT.’


Hoe houdt u zich staande in dat spel?
‘Het is soms lastig opereren in zo’n groot en internationaal speelveld, waarin je met veel verschillende spelers rekening moet houden. Soms moet je accepteren dat iets zich buiten je cirkel van invloed bevindt. Maar binnen het groepsbeleid kun je ook proberen om ruimte te creëren voor de ambities en doelen van je eigen team. Zo heb ik een pilot voor een nieuwe technologische toepassing op het gebied van marketing & sales naar Nederland kunnen krijgen. Verder wilden we in Nederland graag afwijken van een technologische standaard die GDF Suez-breed wordt gehanteerd. Ook daarvan heb ik het groepsmanagement kunnen overtuigen. Dat krijg je niet voor elkaar via telefoon, e-mail of videoconferencing. Daarvoor moet je echt zelf naar het hoofdkantoor in Parijs. Dit is een Frans bedrijf, met een andere cultuur. Het draait bij besluitvorming vooral om het leggen en onderhouden van relaties. Daar moet je dus veel aandacht aan besteden. Dat was wel wennen, want in Nederland heeft besluitvorming een veel planmatiger karakter: een stappenplan van A naar B. Die zakelijke en resultaatgerichte benadering probeer ik soms ook in te brengen in de bestaande cultuur. Als ik op het hoofdkantoor van GDF Suez ben, zie ik overigens veel parallellen met de corporate omgeving waarin ik jaren bij ABN AMRO heb gewerkt. Je herkent de dynamiek die de top van grote bedrijven kenmerkt. Hier bij GDF Suez in Zwolle zit ik veel dichter bij de operatie.’


Was die behoefte aan meer kleinschaligheid ook de reden van uw overstap van ABN AMRO naar eerst Ohra en daarna GDF Suez?
‘Ja. Op een hoofdkantoor voel je je toch slechts een radartje in het geheel. Bij Ohra zat ik met IT veel dichter bij de commercie. Bovendien was ik nieuwsgierig of ik mijn loopbaan ook buiten ABN AMRO succesvol zou kunnen voortzetten. Ik had net mijn MBA afgerond, dus mijn rugzak was voldoende gevuld om zelf leiding te gaan geven aan het opzetten en inrichten van een eigen afdeling bij een kleinere organisatie, waar ik eigen ondernemerschap kon laten zien.’


Zelf bent u dus wel uit uw comfort zone getreden?
‘Ja, voor een goede loopbaanontwikkeling moet je alert blijven: wanneer je concessies moet doen aan je eigen leiderschap en de grijstinten in je carrière overheersen, moet je tegen jezelf durven zeggen: joh, doe het licht eens aan.’


Soms kan iemand anders dat misschien beter zeggen. U bent medeoprichter van MentoringNederland. Heeft u tijdens uw loopbaan zelf mentors gehad?
‘Bij mijn eerste reorganisatie bij ABN AMRO heb ik veel gehad aan mijn leidinggevende. Hij stond volledig achter me en gaf me alle support, maar ik moest die complexe situatie zélf het hoofd bieden en de weerstand zien te overwinnen. Daar heb ik veel van geleerd. En toen ik projectmanager was, heeft mijn toenmalige mentor me verder doen kijken dan mijn inhoudelijke gedrevenheid en me op het spoor gezet van het verder ontwikkelen van mijn leiderschapsvaardigheden door een overstap van marketing naar IT. Een mentor kan je dus net die push geven die je nodig hebt om een tunnelvisie te voorkomen.’


Hoe maakt u verschil als leider?
‘Als vrouw maak je sowieso al verschil. Bij mij ligt het accent op verbinden en samenwerken, ook binnen de groep op Europees niveau. Mijn mediation-training heeft me veel gebracht: weerstanden overbruggen en belangen overzien. Een must! Voor mij is leiderschap oog voor de lange termijn, oog voor mijn team. Daarbij hecht ik aan nuchterheid, bescheidenheid, gezond boerenverstand. Dat heeft ook te maken met mijn achtergrond. Ik kom uit de agrarische sector: mijn ouders hadden een bedrijf in akkerbouw, fruit en agrarische makelaardij in Noord-Groningen. Die oorsprong heeft me veel mooie waarden meegegeven, heb ik later leren beseffen. Op een boerderij leef je dicht bij de natuur. Dat speelt nog steeds een belangrijke rol in mijn leven. Ik woon buiten, in het bos. De natuur leert je de rijkdom van kleine dingen te zien: ‘Kijk eens hoe prachtig de zonnestralen tussen de bomen door sprankelen.’ Ik ontleen er ook inspiratie aan, zowel voor mijn eigen loopbaan als voor mijn leiderschap. De natuur is krachtig en voortdurend aan verandering onderhevig. Mijn motto bij het aansturen van verandering is dan ook: niets is zonder beweging ontstaan. Verandering wordt vaak gezien als negatief, maar ik zie het juist als positief: een nieuw begin.’


Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel.


Het interview met Anneke Burger-Tebbens Torringa is gepubliceerd in Management Scope 02 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 7 Waarderingen
Boeren, Leni - MS 05 2013.JPG

Topvrouwen

In dit dossier

Anneke Burger-Tebbens Torringa

Functies Anneke Burger-Tebbens Torringa


- Lid Raad van Advies NCOI
- Hoofd Informatiemanagement Autoriteit Financiële Markten
- Lid Raad van Advies CIONET

Monique Noomen - Greve

Functies Monique Noomen - Greve


- CEO Eiffel
- Lid Raad van Advies Europees Instituut Interim Management Nyenrode EIIM

Meer interviews