Nancy McKinstry: ‘We zijn méér dan gekanteld’
Nancy McKinstry staat al meer dan tien jaar aan het hoofd van het oer-Hollandse uitgeefbedrijf Wolters Kluwer, waar ze al sinds 1992 mee verbondenis. In 2001 trad ze toe tot de raad van bestuur en op 1 september 2003 nam ze de voorzittershamer over. Ze leidt het bedrijf met een no-nonsense houding die zelfs in haar privéleven weerklinkt: om fit te blijven doet ze onder meer aan yoga, maar vooral om in vorm te blijven – ze moet niks hebben van meditatie. Ze werkt hard, is van iedere vier weken er twee onderweg en is sterk overtuigd van de waarde van een langetermijnvisie en het blijvend investeren in vernieuwing. Die vasthoudendheid resulteerde in een succesvolle transformatie van Wolters Kluwer: van wat technologieadepten ‘dead tree’ noemen naar een internationale aanbieder van digitale en online informatiediensten voor medische, juridische, financiële en accountancyprofessionals. Dat succes is bijzonder, want uitgeverijen stonden – niet ten onrechte – bekend als dinosauriërs.
Hoe ziet uw werkdag er uit?
‘Een groot deel van mijn dagelijkse werk bestaat uit het samenwerken met de divisiedirecteuren, gericht op ontwikkeling van de business: het alloceren van kapitaal, het inzetten van technologie en het tegemoetkomen aan wensen van klanten. De helft van onze omzet komt uit de Verenigde Staten. Een belangrijk deel van onze dag begint dus om twee uur ’s middags. Het zijn lange businessdagen en ik ben vaak op reis, maar het leuke is dat ik veel met lokale teams in andere landen kan samenwerken. Vanwege de dynamiek in opkomende markten zoals China, India en Brazilië houd ik nauw contact met zowel klanten als de lokale managementteams. Ik woon zelf al tien jaar in Nederland en een van de dingen die ik in deze periode heb geleerd, is oog te houden voor culturele verschillen, ook bijvoorbeeld in de manier waarop beslissingen worden genomen. In sommige culturen kiest men ervoor om eerst samen koffie te drinken, gezamenlijk te eten en een goed persoonlijk contact op te bouwen, in andere culturen komt men liever meteen ter zake.’
Wat verstaat u onder waardecreatie?
‘Waardecreatie is een van onze kernwaarden. Wolters Kluwer wordt sterk gedreven door aandeelhouderswaarde. Daarnaast zijn onze klanten natuurlijk erg belangrijk. Dat zijn professionals die bij het nemen van levensbepalende, kritische beslissingen volledig op ons vertrouwen. We hechten veel nadruk op het creëren van extreem hoogwaardige kwaliteitsproducten. Het derde facet van waardecreatie gaat over onze medewerkers. Wolters Kluwer heeft relatief veel gespecialiseerde kennis in huis, een groot deel van onze medewerkers is arts of jurist. Goede medewerkers zijn een voorwaarde voor goede producten en tevreden klanten, de basis voor aandeelhouderswaarde. Circa 75 procent van onze omzet is van terugkerende aard door het abonnementsmodel.’
Hoe ziet u waardecreatie in relatie tot medewerkers?
‘Tijdens mijn aantreden als ceo in 2003 werd 75 procent van onze omzet gegenereerd door print-activiteiten. Inmiddels is dat nog maar 23 procent. We zijn dus méér dan gekanteld. Om die verandering succesvol te doorstaan, hadden we veel knowhow nodig op het vlak van technologie en productontwikkeling. Voor een kennisintensieve onderneming als Wolters Kluwer is het belangrijk om mensen lange tijd aan boord te houden. We zijn steeds meer een global company geworden. Dat vraagt om lokaal betrokken mensen en dat medewerkers ervaring opdoen buiten hun eigen marktgebied. We zijn daarom rond 2006 gestart met een uitgebreid talent development-programma. Dat helpt ons om de nieuwe generatie medewerkers op te kweken. Onze incentiveprogramma’s zijn niet alleen gericht op financiële, maar ook op inhoudelijk beloning. Onze klanten werken bijvoorbeeld samen met onze medewerkers in interne innovatielabs aan concrete productontwikkeling. De mogelijkheid om mee te werken in die labs is een onderdeel van het incentiveprogramma. Sinds onze metamorfose tot een digitale onderneming is de rol van het team veel belangrijker geworden. In de online wereld moeten mensen veel meer samenwerken dan in print, dat vaak behoorlijk solistisch georiënteerd was. Nu werken inhoudelijke experts veel meer samen met technologiespecialisten en marktspecialisten. Dat heeft gevolgen voor je werving en selectie, maar ook voor het meten en belonen van succes. Dat sluit aan bij de nieuwe generatie medewerkers, die verder kijkt dan alleen naar financiële beloning. Die wil ook waarde toevoegen aan de samenleving.’
Hoe is Wolters Kluwer door de crisis heen gekomen?
‘Wolters Kluwer is een veerkrachtige organisatie. Jaarlijks wordt acht tot tien procent van de omzet geherinvesteerd, iets dat we ook tijdens de crisis hebben volgehouden. Daarvoor hebben we wel op andere vlakken kostenbesparingen moeten doorvoeren. Tijdens de crisis zijn in Europa de markten gekrompen en ook crisis ondervonden. Toch zijn ze onze diensten en producten blijven afnemen. Verder hebben we veel aandacht geschonken aan het flexibiliseren van onze kosten, onder andere door scenarioplanning, outsourcing en offshoring. Ook onderdelen van de productontwikkeling – deel van onze corebusiness – hebben we verplaatst naar offshore vendors in India. Dat vergroot onze mogelijkheden tot op- en afschalen.’
Is tijdens de crisis de balans tussen de verschillende belangen van aandeelhouders en andere stakeholders onder druk komen te staan?
‘We hebben niet zoveel belangenverschillen. Er is binnen onze organisatie een goede balans tussen ons doel om een enerzijds goede corporate citizen te zijn en anderzijds het doel om klantwaarde en aandeelhouderswaarde te realiseren. We zijn als kennisproducent een heel schoon bedrijf, zeker nu we steeds meer online producten hebben. Onze producten dragen bij aan ontwikkeling, aan verbetering van productiviteit en effectiviteit. Verder kent Wolters Kluwer al vijfentwintig jaar een stabiel groeiend dividend. In grote lijnen hebben we gedurende de recessie onze winstgevendheid weten te verbeteren. We zijn bijzonder gedisciplineerd in het alloceren van kapitaal. Investeren kan bij wijze van spreken tot gevolg hebben dat er geen businessclass gevlogen kan worden.’
Is uw visie op waardecreatie de afgelopen jaren veranderd?
‘Nee, die is nog steeds gebaseerd op autonome groei, onze belangrijkste doelstelling. Natuurlijk is die uitdaging groter in crisistijd. Wolters Kluwer is nu getransformeerd in een digitale onderneming. Om daar te komen hebben we wel moeten versnellen: toen ik begon in 2003 had Wolters Kluwer een achterstand. We hebben nu een goede basis en zijn goed gepositioneerd in onze markten. Daar heeft het ingezette investeringsbeleid goed aan bijgedragen. We zijn succesvol in het combineren van expertkennis, software, technologie en services.’
Uit welke richting komt de komende jaren de groei voor Wolters Kluwer?
‘We investeren veel in expertisegebieden waar we marktleider zijn: belastingsoftware, klinische gezondheidszorg, financiële risico- en complianceproducten en corporate legal services. We proberen in deze markten ook de bestedingen van klanten uit te bouwen. We innoveren, maar breiden ook geografisch uit: er zijn nog veel markten waar we nog veel kunnen doen. We hebben een uitstekende totale aantal professionals in onze vakgebieden relatief langzaam. Maar of ze nu verpleegkundige, arts, financieel specialist of jurist zijn, ze staan allemaal voor vergelijkbare uitdagingen. Ze moeten steeds meer doen met minder middelen. Ze hebben steeds meer moeite met het bijhouden van alle informatie, terwijl de complexiteit toeneemt en het lastiger wordt om compliant te blijven. En het derde punt is dat ze moeite hebben om snel voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen. Onze diensten en producten dragen niet alleen bij aan het vergroten van productiviteit en efficiency, maar zorgen er ook voor dat medewerkers sneller productief zijn.’
Hoe creëer je maximale klanttevredenheid?
‘Het is een nadeel in onze sector dat er geen externe partij is die die het marktaandeel meet. We kunnen dus geen data kopen, maar moeten veel onderzoek zelf uitvoeren. We zijn onder andere NPS gaan meten, een eenvoudige maat die we gebruiken om te benchmarken op productniveau. Verder besteden we veel aandacht aan onze branding. Afgelopen jaar hebben we een nieuwe pay off gelanceerd: When you have to be right. Dat is afgeleid van wat onze klanten zoeken: ze moeten zeker weten dat ze goed zitten. We hebben grondig onderzocht hoe klanten ons merk percipiëren. In 2003 kende vrijwel niemand Wolters Kluwer, maar wel veel van onze producten. Nu is Wolters Kluwer veel beter bekend en hebben we het aantal producten verkleind. We hebben bewust besloten om de naam te houden zoals hij is, ook al is die internationaal gezien soms wat lastig uit te spreken.’
Is Wolters Kluwer fit voor de toekomst?
‘We hebben een uitstekende basis met digitale producten en diensten, die zorgen voor 77 procent van onze omzet. Ons structurele investeringsbeleid levert een gestage groei op. We hebben goede marktposities en zijn financieel sterk. Uitdaging is de Europese economie, waar 39 procent van onze omzet vandaan komt. Ook na de transformatie tot een digitale onderneming blijft innovatie belangrijk. We blijven investeren in de belangrijkste gebieden, maar daar bovenop investeren we veel in mobiele concepten. Ik verbaas me nog steeds over de enorme penetratie van de iPad – nu ruim drie jaar geleden geïntroduceerd. We richten ons op de ontwikkeling van oplossingen zoals workflow tools, die aansluiten op de behoeften van onze klanten die meer moeten doen met minder. Op de derde plaats maken we steeds meer producten en oplossingen voor specifieke klantgroepen. Specialisten willen minder tijd besteden aan het doen van onderzoek en willen sneller van vraag naar antwoord naar oplossing. Een jurist op het vlak van security gebruikt naast breed inzetbare systemen steeds vaker oplossingen gericht op securitygebied, bedoeld voor gespecialiseerde taken. Bij deze innovatie werken we nadrukkelijk samen met klanten, want we beseffen dat het voor onze klanten van groot belang is dat onze oplossingen direct goed werken. Professionals stappen niet – zoals consumenten – gemakkelijk en herhaaldelijk over op nieuwe producten. Voor veel nieuwe producten hanteren we lange migratietijden van vele jaren.’
Wat is uw leiderschapsstijl?
‘Als ceo moet je een aantal skills hebben: je moet een duidelijke visie hebben, je moet die visie goed kunnen uitleggen en mensen kunnen meekrijgen – van personeel tot aandeelhouders en klanten. Ik ben resultaatgericht en nogal fact driven: wanneer iemand met een voorstel komt, verwacht ik een goede feitelijke onderbouwing. Verder hecht ik veel aan teamwork. Als individu kan ik niet slagen; mijn succes hangt grotendeels af van het vermogen om de juiste mensen om mij heen te verzamelen en te motiveren.’
Bent u over tien jaar nog steeds ceo van Wolters Kluwer?
‘Over tien jaar ben ik 65. Ik ben behoorlijk sportief aangelegd: ik fiets en wandel veel en doe aan yoga, maar vooral om de spieren in vorm te houden. Ik ben erg bij dit bedrijf betrokken en ik heb geen plannen om iets anders te gaan doen. Ik houd veel van dit bedrijf en wat het bedrijf doet voor de klanten en de wereld is erg belangrijk. Ik vind het ook erg leuk om te zien hoe de nieuwe generatie medewerkers groeit en zich ontwikkelt. Onze interne innovatiewedstrijd wordt ieder jaar afgesloten in new York. Daar zie je jong talent vanuit de binnenkant van de organisatie opkomen. Omdat je als ceo van welk bedrijf dan ook veel tijd investeert, moet je zo’n soort voldoening er wel uithalen. En ik leer iedere dag nieuwe dingen. Ook onze medewerkers zijn erg verbonden met hun klanten. Onze mensen staan op tijdens vergaderingen en zeggen dingen als ‘dit product spaart levens’ of ‘mijn product helpt bedrijven vooruit’. Nu is het lastig om de claims uit de medische hoek te overtreffen, maar onze medewerkers zijn intrinsiek gedreven. Het is leuk om geld te verdienen in de wetenschap dat je iets goeds doet.’
Het interview met Nancy McKinstry is gepubliceerd in Management Scope 03 2014.