Afscheidsinterview Delta Lloyd-ceo Niek Hoek

De commissarissen van Delta Lloyd benoemen hem direct erna. De van ING afkomstige Van der Noordaa stelt op de vergadering dat hij ‘niet van plan is de boel ondersteboven te gooien’ als hij per 1 januari 2015 het stokje heeft overgenomen van Hoek.

De nieuwe topman lijkt te willen voortbouwen op de erfenis van Hoek. Zeilliefhebber Hoek meerde het verzekeringsconcern dit voorjaar na veertien jaar stuurmanschap af op de mooiste plek in de haven van de Amsterdamse AEX, na de boot door verschillende stormen te hebben geloodst. Hoek houdt van hard en hoog aan de wind zeilen en koestert de tegendraadsheid van Asterix en Obelix, zoals tijdens het interview meermalen zal blijken. Héél Gallië? Nee... Net als de striphelden bleef Hoek moedig weerstand bieden toen grootaandeelhouder Aviva kapitaal aan Delta Lloyd wilde onttrekken voor eigen gebruik. Delta Lloyd weigerde om superdividend over te boeken aan grootaandeelhouder Aviva en daagde haar voor de rechter om naleving van contractueel gemaakte afspraken na te komen om geen door Aviva gedomineerde rvc te krijgen.

Een ander stripverhaal, of liever gezegd een jongensboek: terwijl de rest van de Nederlandse financiële instellingen in 2009 worstelt met de balans en een vertrouwenscrisis, bracht Hoek zijn concern naar de beurs. En een laatste verhaal: terwijl de rest van de verzekeraars de aandelen grotendeels heeft omgeruild voor minder risicovolle obligaties, mede op instigatie van DNB, houdt Hoek vast aan een onderscheidend beleggingsbeleid. Niet alle avonturen liepen overigens goed af: zo was de expansie op de Duitse markt niet succesvol en ketste de geplande verkoop van de activiteiten aan het Japanse Nomura in 2011 af.

Dit voorjaar maakte Hoek onverwacht bekend dat hij op zijn 58ste met vervroegd pensioen zou gaan. Door die mededeling verliest Delta Lloyd op één dag 130 miljoen euro beurswaarde. Maar hij hééft het zeker niet alleen gedaan, benadrukt Hoek meermalen, hij werd gedragen door zijn team. ‘Mensen moeten je als leider op het schild hijsen en omhoog houden, net als bij Asterix en Obelix.’

In het jaar dat u begon als ceo viel Enron om en zette de dotcomcrisis door.
‘Ik ben op het slechtst denkbare moment ingestapt als bestuursvoorzitter. Ik ben een liefhebber van beleggen, maar mijn timing liet te wensen over. Toen ik hier in 1997 kwam, stegen de beurzen alsmaar en was de rente nog relatief hoog. Toen ik op 1 januari 2001 aantrad als ceo, stond de AEX boven de zevenhonderd punten en bedroeg de rente tussen de 4,5 en vijf procent. Niet lang daarna zette de daling in. Voor de wind kan iedereen hard zeilen, maar als het tegenzit, komt het aan op de kwaliteit van je mensen en organisatie. De basis voor het succes is gelegd onder mijn voorganger Hans Eric Jansen. Medio jaren negentig was Delta Lloyd een enigszinds ingeslapen bedrijf: het ‘ministerie van verzekeringen’. Mijn voorganger kwam van buiten en vond het tijd voor nieuwe dynamiek. Hij organiseerde Delta Lloyd in teams en zette de goede mensen op de goede plek. Wij hebben verder gebouwd aan dat teamwork en de kwaliteit van de medewerkers. Bijzonder is dat de leiding aan de top en daaronder tijdens mijn hele periode bij Delta Lloyd vrijwel hetzelfde is gebleven. Een betrokken, stabiele ploeg. Dan kun je onder moeilijke omstandigheden toch een geweldige prestatie neerzetten.’

Hoe kijkt u terug op de aanvaring met Aviva?
‘Wij vonden dat we als levens- en pensioenverzekeraar goed gekapitaliseerd moesten zijn, onze grootaandeelhouder wilde dat kapitaal elders in de wereld inzetten. Toen de eerste tekenen van de kredietcrisis zich aandienden, kregen we het gelijk helaas aan onze zijde. Toch kwamen we er niet uit met onze grootaandeelhouder, we stonden op een gegeven moment zelfs tegenover elkaar voor de rechtbank. Concurrenten zeiden destijds: Hoek, wij geven je nog zes maanden en dan vlieg je eruit. Het aandeelhoudersdenken was toen zó doorgeslagen in Nederland. Medio 2009 zeiden wij tegen Aviva: ‘Andrew (Moss, toenmalig ceo van Aviva en commissaris van Delta Lloyd, red.), je kunt dit conflict oplossen door ons naar de beurs te brengen.’ Toen die mogelijkheid van een beursgang door de investment banks werd bevestigd, hebben hij en ik elkaar diep in de ogen gekeken: laten we er samen een succes van proberen te maken. Daarmee hebben we het conflict in een week tijd opgelost.’

Moest u zichzelf daarvoor overwinnen?
‘Ja. Ik heb daarvan geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je ervoor openstelt. Daarna verbeterde de sfeer enorm. Uiteindelijk zijn we zelfs als vrienden uit elkaar gegaan. Ik had bijvoorbeeld altijd een hekel aan de investment bankers die Aviva adviseerden om ons kapitaal elders in te zetten: ‘Ons mooie bedrijf, wat denken ze wel.’ Maar uiteindelijk hebben we zelf een van die investment bankers ingehuurd. Die heeft ons meer begrip bijgebracht voor de andere kant. We hadden ook uitonderhandeld wanneer de commissaris zou vertrekken die er namens Aviva zat. Maar toen Aviva geen aandeelhouder meer was, zeiden de andere commissarissen: joh, waarom blijf je niet gewoon? Ik denk dat de buitenwereld daar met verbazing naar heeft gekeken.’

Was de beursgang een euforisch moment?
‘Toen ik in de zomer van 1997 als beoogd bestuursvoorzitter bij mijn voorganger Hans Eric Jansen in de tuin zat, zei hij al: ‘Niek, voor het eind van het jaar zijn wij beursgenoteerd.’ Toen dat uiteindelijk in 2009 gebeurde, dacht ik: de aanhouder wint. Dat voelde als een overwinning. Achteraf was de timing risicovol, want na de ene crisis bleek ineens de volgende voor de deur te staan. Maar het is goed gegaan. Een beursnotering is niet zaligmakend, maar het geeft je toegang tot de kapitaalmarkt om je bedrijf uit te bouwen en te versterken. Dat gaf veel energie. De promotie tot AEX-fonds was een mooie erkenning. Het is net als met voetbal: je speelt in de eredivisie. De erkenning van onze klanten vinden we trouwens belangrijker. Albert Heijn zei destijds tegen zijn managers dat ze niet moesten vergeten dat ze voor de klant werkten, maar financiële instellingen hadden dat ook een beetje uit het oog verloren.’

Het vertrouwen werd flink geschaad door de woekerpolisaffaire.
‘De perceptie is dat de kosten van beleggingsverzekeringen te hoog zijn en de opbrengsten te laag. Maar iedereen had in de jaren negentig hoge rendementsverwachtingen. Bovendien waren wij toen nog niet zo’n efficiënt bedrijf als nu. Wij hebben de koe bij de horens gepakt met een financiële oplossing, maar we hebben de risico’s gelaten bij degenen die die risico’s zijn aangegaan. Op die manier hebben we vroegtijdig aan het vertrouwensherstel bij onze klanten gewerkt. Dat was een doorbraak, want de rest van de sector dacht nog: het zal zo’n vaart niet lopen. Ik heb destijds geen mea culpa uitgesproken, nee. Excuses aanbieden vond ik gratuite. Impliciet hebben we dat wel gedaan, doordat we polishouders grootschalig hebben gecompenseerd. Daar ben ik van: liever daden dan woorden. Omdat het voor de sector nog steeds een issue is, worden ook wij nog steeds met problemen uit het verleden geconfronteerd. Terwijl we sindsdien een grote omslag gemaakt hebben. Eenvoud werd ons credo: simpelere producten, betere dienstverlening, meer efficiency en lagere kosten: van 1,1 miljard naar zevenhonderd miljoen euro. Achteraf vraag je je af: hoe is het mogelijk dat we vierhonderd miljoen meer uitgaven?’

U moet als bedrijf naast klanten ook aandeelhouders tevreden stellen. Lastig?
‘Je moet geliefd zijn bij je klant, geducht zijn bij je concurrent en het vertrouwen hebben van je aandeelhouder. Daar zit spanning tussen, maar wij hebben altijd het evenwicht tussen de stakeholders gezocht. Bij de beursgang zeiden Angelsaksische beleggers: u gaat nu een heleboel geld voor ons verdienen. Toen zei ik: ‘Dan heb ik slecht nieuws voor u. Aandeelhouders hebben vijf miljard euro in dit bedrijf zitten en de klant zeventig miljard, dus het zou onzinnig zijn als we dit bedrijf alleen voor u gaan runnen.’ Eigenlijk reageerden ze best positief.’

En de spanning op de relatie met DNB als externe toezichthouder?
‘Na de crisis moeten de risico’s omlaag en het kapitaal omhoog. Begrijpelijk, want er is veel misgegaan in de sector. Maar dit bedrijf moet ook geld verdienen. Als je alles in staatsobligaties stopt, dan zet je de toekomst op het spel. Dus maken we een zorgvuldige afweging tussen risico en rendement. Dan komt er wel eens wat spanning op de lijn met DNB. Maar dat hoort erbij. Een journalist heeft geschreven dat Delta Lloyd te veel risico’s zou nemen. Dat is in dit land dan kennelijk meteen de waarheid. Dat heeft me wel geraakt. Want als er één financiële instelling is die goed zijn risico’s heeft gemanaged en op zijn kapitaal heeft gelet, is het dit bedrijf. We zijn tíjdens de crisis verzelfstandigd, met een sterke A-rating van S&P en een stabiel vooruitzicht. Bij de beursgang, toen niemand meer in financials geloofde en al helemaal niet in hun cijfers, kwamen wij met een gigantische prospectus die liet zien dat dit bedrijf gezond en degelijk in elkaar zit. Een uitdaging voor de toekomst wordt de dubbele hoeveelheid kapitaal die we moeten aanhouden. Kapitaal kost geld. Uiteindelijk is de klant degene die dat betaalt of moeten aandeelhouders met minder rendement genoegen nemen. Dat spel moeten we optimaal proberen te spelen door een evenwicht te zoeken. Aan de andere kant kan het ook niet zo zijn dat de overheid je te hulp moet schieten. Je hand ophouden in Den Haag is de ultieme nachtmerrie. In dat spanningsveld is goed risicomanagement cruciaal. Vroeger kwam dat neer op het gezond boerenverstand van de bestuurders, nu hebben we Solvency II en werken hier honderden mensen keihard aan de verbetering van onze risicomanagementsystemen. Daarmee hebben we de afgelopen tijd een enorme voortgang geboekt.’

Hoe belangrijk is groei en waarom neemt Delta Lloyd Reaal niet over?
‘Een gevolg van voortschrijdend inzicht. Bij de beursgang zeiden we: we zijn goed gepositioneerd voor consolidatie. Goed Hollands voor: we willen onze concurrenten overnemen. Die zouden slechts kortstondig door de overheid genationaliseerd worden. Inmiddels zijn we zeven jaar verder. Nog geen genationaliseerd verzekeringsbedrijf is verzelfstandigd. Bovendien zijn we door de focus op ons eigen bedrijf inmiddels hard gegroeid en heel efficiënt geworden. Dan moet je jezelf de vraag stellen: hebben wij het nog nodig om onze concurrenten over te nemen? Het antwoord op die vraag is nee. Je kunt beter zelf de dingen beter doen en de kwaliteit vergroten. Waarom zouden we aan een goedlopend bedrijf de uitdagingen van een ander bedrijf toevoegen?’

Wat was het mooiste moment in uw carrière?
‘Het is eigenlijk wat cru. Maar toen wij met een groot team van Delta Lloyd en onze belangrijkste klanten op een slof en een oude voetbalschoen aan de Volvo Ocean Race begonnen, zagen we op de Nederlandse televisie hoe onze concurrenten hun hand bij de Nederlandse overheid moesten ophouden. Het ene weekend was het de ene grote bank en het andere weekend de andere. Dat was zó’n contrast met onze eigen situatie.’

Heeft u geluk gehad, of het geluk afgedwongen?
‘Tegen mijn allereerste baas/grootaandeelhouder heb ik me als directeur ooit verontschuldigd met de zin: ik heb geluk gehad. Toen zei hij: Goede voetballers hebben ook meer geluk dan slechte.’

Wat was het lastigste moment uit uw carrière?
‘De crisis is ook niet aan Delta Lloyd voorbijgegaan. In het eerste kwartaal van 2009 moesten we al onze creativiteit aanboren om ervoor te zorgen dat het schip goed bleef varen. Dat vond ik het dieptepunt. Dan komt de vechtlust boven, ja. We hebben op kapitaalgebied een paar slimme dingen gedaan en al onze eigen asset quality reviews gedaan, lijn voor lijn met het topmanagement gekeken: waar zitten we allemaal in, waar lopen we risico? Het was opletten geblazen. Als je beleggingen verdampen doordat bedrijven failliet gaan of hun leningen niet terugbetalen, dan is dat een ramp. Dat vond ik een lastige periode. Plus de acquisitie van een levensverzekeraar in Duitsland. Ik had eerlijk gezegd niet voor mogelijk gehouden dat de marktomstandigheden zich daar zo extreem zouden ontwikkelen. Achteraf hadden wij dat avontuur beter niet kunnen aangaan.’

Waarom gaat u met vervroegd pensioen?
‘Het is een combinatie van factoren. In moderne governance is 3 x 4 jaar de maximale zittingstermijn. Ik zit hier nu in totaal achttien jaar, dus dan loop je het risico dat je er te lang zit. Het wordt gewoon tijd voor Delta Lloyd dat er weer eens een andere bestuursvoorzitter komt. Ik had er eigenlijk tweeënhalf jaar geleden al mee willen stoppen. Mijn oudste zoon kreeg toen een ernstig auto-ongeluk. Dat was dramatisch: ik ben hier maanden niet of nauwelijks geweest. Dat kon gelukkig, een groot compliment aan mijn rvb-team. Ik heb ook alles in het werk gesteld om verbetering in de situatie te brengen. Als voorzitter van de rvb kun je dingen beïnvloeden, maar als vader sta je in zo’n geval machteloos. Tegen de verwachting in maakte mijn zoon gelukkig een ongelooflijk herstel door. Bij terugkeer bleek weer hoe leuk mijn werk eigenlijk is. Daarna heb ik me laten verleiden om voor nog een paar jaar bij te tekenen. Maar de gebeurtenis met mijn zoon heeft veel impact gehad. Je gaat erdoor relativeren. Bovendien is dit een slopend bestaan. Ik krijg nu meer tijd voor familie, een aantal commissariaten, me bezig houden met beleggen en maatschappelijke functies. Alles bij elkaar is dit een goed moment. Ik benut de laatste weken om het schip klaar te maken voor overdracht aan mijn opvolger.’

Niet nog elders een ceo-functie?
‘Nee, je moet je beperkingen kennen. Ik heb die vraag wel gehad in de afgelopen jaren: wil je leiding geven aan een groter bedrijf? Maar ik had hier al mijn handen vol aan en geen ambities om het Peter Principle te testen.’

Bang voor het Hiddink-effect?
Hij lacht: ‘Hiddink! Pas op, hoor, die kan hier geen kwaad doen. Dat hij als trainer met het Zuid-Koreaanse team de halve WK-finale wist te halen, was een fantastische prestatie. Wij hadden destijds voor de campagne Zeker Delta Lloyd die reclamespot met die Noord-Koreaanse parade, waarbij soldaten samen een vlag vormen met het portret van het staatshoofd. Eén soldaat had zich verslapen, waardoor er een tand van de grote leider ontbrak. Op een gegeven moment kwam een medewerker op het idee om het gezicht van Hiddink in die spot te gebruiken. We zeiden meteen: dat doen we. Het reclamebureau gebeld. Daar zeiden ze dat ze meer tijd nodig hadden. Ons antwoord: je hebt tot morgenavond zes uur en anders zoeken we een ander reclamebureau. Intern zeiden onze juristen overigens dat het niet kon, omdat het inbreuk zou maken op Hiddinks portretrecht. Wij een fax naar zijn zaakwaarnemer gestuurd dat we ervoor wilden betalen. Binnen het uur hadden we antwoord: akkoord en geef het geld maar aan een goed doel. Diezelfde dag opende het achtuurjournaal met onze spot, geweldig.’

Ton Hegeman is directielid bij Eiffel.

Het interview met Niek Hoek is gepubliceerd in Management Scope 10 2014.