Peter Berdowski: 'Fugro stond al jaren op ons lijstje'

12-03-2015 | Interviewer: René Heller | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Marco Bakker

Peter Berdowski: 'Fugro stond al jaren op ons lijstje'

Sorteert Peter Berdowski met de koop van Fugro-aandelen voor op een nieuwe, spraakmakende acquisitie? ‘Voor elke overname betaal je de tol’, zegt de Boskalis-topman.

‘Of ik onrustig word omdat de markt anticipeert op ons tempo van acquireren? Welnee, wij moeten helemaal niks.’ Het zijn woelige tijden voor Peter Berdowski. De spectaculaire daling van de olieprijs heeft vergaande impact op de sectoren waar Boskalis actief in is en de buitenwereld raakt maar niet uitgepraat over Boskalis’ verrassende aankoop van twintig procent van de aandelen Fugro.

Onderliggend gaat het ondertussen uitstekend met Boskalis, met dank aan de goedgebalanceerde activiteitenportefeuille, een prudent financieel beleid en de stoïcijnse managementstijl van bestuursvoorzitter Berdowski, die zich gesteund weet door een gestaag stijgende aandelenkoers en een grootaandeelhouder (HAL) die durft mee te investeren.


We spreken Berdowski half januari, in zijn hoekkamer op het hoofdkantoor in Papendrecht, met schitterend uitzicht op de Beneden-Merwede. We kennen Boskalis van oudsher als baggeraar, maar naast baggeren doet deze maritieme dienstverlener inmiddels veel meer: de aanleg en het onderhoud van havens en vaarwegen, de creatie van land in water, bescherming van kusten en rivieroevers, et cetera. Daarbij is de offshore-dienstverlening voor de olie- en gasindustrie inmiddels zeker zo belangrijk als het baggeren. En met de overname van sleep- en bergingsbedrijf Smit is Boskalis alweer vijf jaar actief in havensleepdiensten en reddings- en bergingswerk. Met een vloot van maar liefst duizend vaartuigen (‘Wij hebben meer schepen dan de marines van Nederland, Frankrijk, Engeland en de VS bij elkaar’) is Boskalis actief in circa 75 landen.
Maar ook bij Boskalis merken ze de extreme daling van de olieprijs: grote olie- en gasmaatschappijen schroeven hun investeringen immers terug en dat raakt direct de toeleveranciers rond winningsprojecten van olie en gas op zee. Boskalis kan dankzij een ijzersterke balans en een geslaagde rij overnames wel een stootje hebben, maar een aantal branchegenoten hangt nu al hijgend in de touwen. En dat met het sombere vooruitzicht dat de olieprijs nog jarenlang zo laag kan blijven.


Bodemonderzoeker Fugro behoort tot dat aangeschoten wild, heeft een paar fikse winstwaarschuwingen moeten doen, onder meer door tegenvallers bij de divisie die aardlagen onderzoekt voor olie- en gasmaatschappijen. Boskalis verraste vervolgens vriend en vijand door in een mum van tijd twintig procent van de aandelen Fugro op te kopen. Waarom? Wordt Fugro de volgende spraakmakende acquisitie van Berdowski, na de grote overnames van sleepvaart- en bergingsbedrijf Smit Internationale in 2010 en van zeetransporteur van extreem zware lading Dockwise twee jaar geleden?


Interviewer René Heller, partner bij consultancybedrijf A.T. Kearney, wil eerst weten wat de rationale van de diversificatie van baggeraar Boskalis is.
Berdowski: ‘Laat ik beginnen bij de start van dit millennium. We hadden net de baggeroorlog achter de rug, met de strijd rond HBG en haar baggerpoot HAM. Het was onze strategie om marktleider te worden in de baggerindustrie, door zowel in te zetten op autonome groei als op groei via acquisities. In de jaren daarna trok de markt enorm aan, de baggermarkt was verdeeld tussen vier grote spelers. Van Oord en wij vanuit Nederland, en de twee Belgische baggeraars, Jan De Nul en DEME. Waar de concurrenten wilden groeien door te investeren in grotere schepen, veranderden wij van visie: door alleen maar te investeren in meer ijzer, zorg je voor overcapaciteit in de markt. Bovendien zou de periode van extreme marktvraag volgens onze scenario’s niet tot in het oneindige doorgaan. We kregen sneller gelijk dan verwacht, in 2008, met de val van Lehman Brothers. Daarom zochten wij het in verbreding, in andere activiteiten. Niet alleen vanuit oogpunt van risicospreiding, maar ook omdat je dan meer profiteert van de onderliggende drivers in onze markten, te weten een groei in wereldbevolking, wereldhandel en energieconsumptie.’


Hoe viel die boodschap om te gaan diversificeren intern?
‘Heel slecht. De baggerindustrie wordt vanouds gekenmerkt door groot, groter, grootst. Je kunt alleen groeien door te investeren in grotere schepen, was de gedachte. Het personeel wees ons op de Belgen, die wél investeerden in grotere sleephopperzuigers en snijkopzuigers. Daarbij: menigeen herinnerde zich nog ons debacle in Argentinië in de jaren tachtig, toen wij een gaspijpleiding in Argentinië aanlegden die, vanwege de Falklandoorlog, nooit werd betaald door de Argentijnse regering. Dat ging om een miljardenproject, waarna wij enige tijd aan het infuus van de banken hebben gelegen. Niet prettig. Dan maar liever gewoon baggeren, was de gedachte.’


Uw eerste grote stap was de overname van Smit, maar dat ging niet bepaald van een leien dakje.
‘Inderdaad, we hebben daar de nodige weerstand voor moeten slechten. Zowel intern als extern. Maar wij waren ervan overtuigd dat het ging om een verantwoorde acquisitie, en dat Smit een platform zou vormen van waaruit we verder konden groeien. Achteraf constateer ik dat juist het slagen van die overname onvoorstelbaar belangrijk voor ons is geweest.’


Daarna kocht Boskalis nog een aantal uiteenlopende bedrijven. Hoe stuurt u die aan?
‘Vanwege de grote risico’s die nu eenmaal inherent zijn aan ons vak, sturen wij onze bedrijven bewust zeer centralistisch aan. We zitten inmiddels met 1.200 man hier op het hoofdkantoor, dat is relatief best veel. Maar het moet, want we willen grip houden op ons risicomanagement. Wij zijn geen bedrijf om kralen te rijgen en om die vervolgens, waar ook ter wereld, hun gang te laten gaan. Het recente verleden, denk bijvoorbeeld aan Imtech, laat zien dat die aanpak erg risicovol kan zijn.’


Boskalis telt nu drie pilaren: de baggertak, energy offshore en de sleepactiviteiten. Hoeveel synergie zit er tussen deze drie poten?
‘Daar kun je makkelijk allerlei hoogdravende verhalen over ophangen, over ‘integrale projecten’ enzo, maar dat moet je niet romantiseren. Dat leidt intern alleen maar af. Natuurlijk hebben we nu schaalvoordelen in onder meer onze inkoop en vlootbeheer. Maar zo’n negentig procent van onze cashflow wordt gewoon bínnen de business lines gerealiseerd. Feit is dat we bij vrijwel alle grote bedrijven projecten doen, maar dan sta je iedere keer voor een ander loket. Die verschillende loketten binnen de klantorganisatie hebben, behalve het corporate label, verder niets met elkaar gemeen. Het runnen van een terminalservice is iets heel anders dan het opspuiten van een terrein voor de winning van vloeibaar gas, of de aanleg van een supply base. Onze klanten hebben niet per se behoefte aan accountmanagement vanuit ons. Een enkele keer is er wel een logische spin-off, zoals bij de uitbreiding van het Suezkanaal waar wij aan mee gaan werken: dan kunnen we de schepen van Dockwise goed gebruiken voor het transport van het benodigde baggermaterieel naar Egypte.’


Is, nu de ‘driepoot’ staat, de diversificatie van Boskalis afgerond, of ziet u nog kansen in andere markten?
‘Daar doe ik geen uitspraken over. Dat zou ook niet kunnen, want we zijn daarin heel organisch: we kijken voortdurend naar mogelijkheden, naar bedrijven die we op een goed moment zouden kunnen overnemen. Je moet wel een richting voor ogen hebben, maar tegelijk ruimte laten voor processen. En je moet geduld hebben. Zo hebben we Dockwise vijf jaar op onze radar gehad, voor we een bod deden.’


Er is inmiddels een duidelijk patroon zichtbaar in uw tempo van acquireren. Daardoor kan de markt ongeduldig worden. Wordt u daar onrustig van?
‘Welnee, wij moeten helemaal niks. Kijk, we zijn bereid onze nek uit te steken, dat hebben we ook wel bewezen, maar alles met mate. Vergeet ook niet, het kost flink wat tijd om een acquisitie in de eigen organisatie te integreren. ERP-systemen moeten in elkaar geschoven worden, je haalt nieuwe collega’s binnen, et cetera. Daar betaal je wel een bepaalde tol voor. De integratie van Dockwise heeft ons anderhalf jaar gekost. Dan moet je op gezette tijden rust inlassen, om het andere been intern weer bij te kunnen trekken. Onze beperking zit ’m niet in de financiële middelen: onze balans is op orde, geld is relatief goedkoop en met onze aandelenkoers gaat het goed.’


Wanneer is die rustperiode dan voorbij?
‘Ik denk medio dit jaar. In 2014 hebben we alleen Fairmount gekocht.’


Met de koop van aandelen Fugro sorteert u voor op een nieuwe acquisitie?
‘We hebben de aandelen op een laag niveau gekocht, maar wij zijn uiteraard geen belegger. We kijken naar veel bedrijven en Fugro stond al jaren op ons lijstje. Het is gewoon een heel mooi bedrijf. We komen ze overal tegen, bij veel klanten. We doen dan ook veel activiteiten samen. Zij zijn sterk in onderzoek van de oceaanbodem, wij ook, met een afdeling van tweehonderd man. En zo zijn er meer raakvlakken, meer dan de meeste mensen zich realiseren. Zij zitten net als wij in energie en infrastructuur, en we zijn beide bij uitstek maritiem actief; ik typeer ons graag als ‘aannemer op zee’. Het verschil zit ’m vooral in onze achtergrond: wij zijn een maritieme aannemer, zij zijn van oudsher een onderzoeksbureau. Als je beide bedrijven tegen elkaar aanlegt, zie je veel overlap en raakvlakken.’


Fugro is zeer goed beschermd tegen vijandige overnames. Dat was bekend, toch koopt u twintig procent van de aandelen. Waarom?
‘De directe aanleiding was de lage waardering. Zij zitten in zwaar weer, de waardering op de aandelenmarkt heeft daar sterk onder geleden. Wij nemen een positie in een interessant bedrijf met goede activiteiten, en daarmee blokkeren we tevens eventuele andere avonturiers: met de wetenschap dat wij twintig procent van de aandelen hebben, stapt een gemiddelde private equity-partij nu niet zo snel meer in.’


Erg blij waren ze in Leidschendam niet met uw belangstelling...
‘Mmm, hun reactie was niet direct warm, nee. Maar dat verbaast niet. In zo’n situatie dient er ook een bepaald rollenspel gespeeld te worden om de belangen van al je stakeholders aan beide kanten zo goed mogelijk te dienen. Je wilt toch duidelijk maken dat je het beste wilt voor je aandeelhouders.’


Wat was hierin de rol van uw grootaandeelhouder HAL Investeringen, die 34 procent van de aandelen Boskalis bezit?
‘Steunend? Ja. Sturend? Nee. Alles wat wij hebben gedaan, komt hier uit deze bestuurskamer, echt alles. Er is nog nooit een moment geweest dat HAL heeft geroepen: goh, heb je wel hier of daar aan gedacht? Zodra wij wilden investeren in schepen, om autonoom verder te groeien, steunden zij dat. Bij onze strategieverbreding: idem dito. Al kost het soms wel enige tijd om ze, net als onze commissarissen overigens, ergens van te overtuigen. Zoals destijds bij ons bod op sleep- en bergingsbedrijf Smit Internationale. Toen wij voor ons bod op Smit en later Dockwise een aandelenemissie plaatsten, deden zij pro rata, dus voor een derde deel, mee. Dat deel hadden we anders ook wel weten te plaatsen, maar het geeft natuurlijk wel een vertrouwenwekkend signaal richting de financiële markten: de grootaandeelhouder onderschrijft de strategie van het bestuur, en zit er duidelijk voor de lange termijn in. Waar ze overigens, gezien de koersstijging van ons aandeel, in de loop der jaren goed garen bij hebben gesponnen.’


Zou u toch doorzetten, als HAL een strategische zet níét zou steunen?
‘Dat is zeer hypothetisch. Is nog nooit gebeurd. HAL heeft geen rechtstreekse bemoeienis met wat hier in huis gebeurt.’


Het imago van Boskalis is goed, de gestaag stijgende aandelenkoers is een positief signaal, u kunt...’
(Lachend) ‘Alleen nog maar op uw gezicht gaan? En wat ik de laatste tijd ook veel hoor: Berdowski, je bent al ceo sinds 2006; moet jij niet eens weg, je kunt alleen nog maar verliezen? Kijk, we weten dat er ook slechte tijden kunnen zijn, we hebben genoeg tikken gehad. Daar moet je nuchter in zijn. Maar ik geniet van de passie en trots binnen dit bedrijf. Toen we voor ons personeel in december een kijkdag organiseerden op de Dockwise Vanguard, het grootste transportschip in zijn soort ter wereld, kwamen daar 2.500 enthousiaste collega’s op af. En dat op een zondag! Dan wordt de trots op ons bedrijf weer even heel tastbaar.'


René Heller is partner bij A.T. Kearney.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 12 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Peter Berdowski

Functies Peter Berdowski


- CEO Boskalis
- Commissaris (voorzitter) Amega Holding
- Lid Rijkscommissie export-, import-en investeringsgaranties

René Heller

Meer interviews