'Ook de monteur moet onze strategie kennen'

Het waterbedrijf heeft de strategie vorig jaar herijkt en aangescherpt. Centraal staat het leveren van ‘perfect water’, met de hoogste kwaliteit en continuïteit. Die missie wordt gedragen door een strategie met twee pijlers: customer excellence en duurzame inzet van bronnen en middelen. Die twee pijlers rusten weer op negen programma’s om concreet te kunnen sturen op de uitvoering van de strategie. Customer excellence is onder meer vertaald in programma’s voor proactieve klantcommunicatie en werken aan echte klantgerichtheid. Aan duurzaamheid wordt onder meer gewerkt met programma’s voor effectief assetmanagement en de infrastructuur van de toekomst: van ambachtelijkheid naar datagestuurd. Elk programma heeft een ‘eigenaar’ die primair verantwoordelijk en aanspreekbaar is op de voortgang en de resultaten. Die resultaten worden vastgelegd en gevolgd in jaarplannen en geïntegreerd in de beoordelingssystematiek, kwartaalgesprekken en bilateralen.

Declercq hanteert een participatieve leiderschapsstijl: de strategie is van iedereen en mensen krijgen binnen de kaders alle ruimte voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor de executie ervan. Bestuurders veronderstellen vaak ten onrechte dat hun medewerkers de strategie net zo goed kennen als zijzelf. Maar als het fundament wankel is, kun je nooit een stevig huis bouwen. ‘De strategie staat soms mijlenver af van de daadwerkelijke beleving op de werkvloer, ja. Hetzelfde geldt voor de kernwaarden, dat zijn soms holle frases. Er wordt vaak meer aandacht besteed aan de formulering van de strategie dan aan de implementatie ervan. Als bestuurder ben je weken, soms maanden bezig met de koers van de organisatie. Maar een monteur heeft een andere kerntaak en is niet dag in dag uit met strategie bezig. Je kunt er niet van uitgaan dat die strategie vanzelf landt. Dus moet je veel energie stoppen in het uitdragen en vertalen ervan.’

Mensen kunnen zich de strategie vaak ook moeilijk eigen maken, omdat ze niet betrokken worden bij de formulering ervan.
‘Mijn voorganger bij Vitens had een breed strategieproces opgezet, waarbij wel duizend mensen betrokken waren in de rol van architect en kwartiermaker. Er lag dus al een strategie toen ik hier in 2012 directievoorzitter werd. Veel bestuurders willen binnen honderd dagen zelf een nieuwe koers uitzetten. Maar omdat hier al een goede strategie lag, heb ik gezegd: laten we niet nog meer praten, maar laten we die gewoon gaan uitvoeren.’ Ze lacht: ‘Eerst schrok iedereen: ‘Oei, dát is niet de bedoeling, we waren net zo lekker aan het plannen.’ In deze organisatie houden mensen namelijk van oudsher vooral van plan en minder van do, check en act. Maar het zorgde ook voor veel vertrouwen in de koers, die hadden mensen immers zelf helpen bepalen. Vorig jaar was de tijd rijp voor een herijking van de strategie, waarbij we hebben voortgebouwd op de bestaande. Dat proces hebben we niet opnieuw bottom-up gedaan, maar top-down. Vervolgens hebben we het geijkt bij het eerstelijnsmanagement, dat de strategie samen met ons moet uitvoeren, en bij het tweedelijnsmanagement, dat contact heeft met de teams. De strategie moet ook in hún hoofden en harten te verankeren zijn.’

Wat was het uitgangspunt voor de strategie van Vitens?
‘We zijn gaan nadenken over de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Wij verkopen water, maar eigenlijk verkopen we vertrouwen. Mensen vertrouwen blindelings op ons product. Ze pakken een glas water uit de kraan en denken nooit: word ik hier ziek van? Is de houdbaarheidsdatum misschien overschreden? Of: doet die kraan het vanavond nog wel? Eigenlijk verkopen we onze klanten perfectie, in de kwaliteit en continuïteit van ons water. Onze eerste strategische pijler is dus customer excellence: operational excellence met oog voor de individuele klant. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet voor een bedrijf als Vitens. We hebben een geografisch monopolie en onze mensen zijn van oudsher technisch, intern gericht en gefocust op oplossingen. De tweede strategische pijler is duurzaamheid. Die is ontstaan uit de interactie met het tweedelijnsmanagement. Daar werd gezegd: het gaat niet alleen om de klant van vandaag, maar ook om die van morgen. Die zorg voor de toekomst hebben we vertaald in zorg voor onze bronnen en infrastructuur, want ook over twintig, vijftig of honderd jaar moeten mensen ons kunnen vertrouwen. De strategie is dus niet alleen van de directie, maar van ons allemaal.’

Hoe draagt u die strategie uit?
‘Als directie drinken we een kop koffie met alle 1.400 medewerkers, at random geselecteerd in groepjes van tien tot twaalf. Twee keer per week gaan we op locatie met mensen in gesprek: wat leeft er bij jullie, waar maak je je zorgen over? Ik zeg er wel altijd bij: dit mondt niet uit in een actielijstje voor de directie. Je moet er ook voor waken dat je de verantwoordelijkheid van de managers op je schouders neemt. Soms is het heel constructief en denk ik: yes! Maar ik moet er ook wel eens van zuchten, omdat het soms ook niet constructief is. We steken ook veel energie in training en uitleg, je moet de strategie constant herhalen. En we laten de voortgang op allerlei manieren, bijvoorbeeld ons intranet, zien. Daar worden mensen vanzelf warm van. Zo werken we aan de ontwikkeling van sensoren die met behulp van data-algoritmen een lekkage kunnen opsporen voordat mensen die zelf bemerken. Zo’n innovatief project leidt tot een enorme vibe. Natuurlijk moet je eerst door een transitieperiode heen: medewerkers die voorheen alles met de hand deden, moeten nu met data gaan werken. Eerst waren sommige mensen dan ook weigerachtig, nu proef je dat ze deel willen uitmaken van het waterbedrijf van de toekomst. Het raakt aan hun trots op het bedrijf.’

Welke rol heeft u daar als leider bij gespeeld?
‘Door projecten soms goed te keuren op visie naast alleen de financiën, bijvoorbeeld met het project Friesland Live!, waarbij we als eerste drinkwaterbedrijf ter wereld in een gehele provincie ons leidingnet intelligent gaan maken. Dit project is nu nog geen harde financiële businesscase, maar als je echt aan het waterbedrijf van de toekomst wilt werken, moet je jezelf een innovatiebudget gunnen. We hebben erbij gezegd dat het project zelfs mocht mislukken. Natuurlijk zorgen we ervoor dat dat niet gebeurt, maar zo geef je mensen ruimte om dingen te durven. Daardoor komen mensen in beweging en krijgen ze moed.’

Hoe ontstaat een cultuur waarin iedereen dezelfde waarden omarmt?
‘We hebben drie kernkwaliteiten benoemd. Ons nieuwe DNA is ‘grensverleggend’, ‘relevant voor de klant’ en ‘fris vakmanschap’. Mooie woorden, maar je hebt er alleen iets aan als mensen zich ernaar gedragen. We hebben dus veel energie gestopt in de vertaling van die woorden naar de praktijk, samen met de eerste en tweede lijn. Dat leidde tot negen ik-gerelateerde zinnen, die hanteerbaar zijn voor 1.400 mensen. Eind dit jaar moeten alle medewerkers onze drie kernkwaliteiten kennen en weten wat die voor hen betekenen. Eind 2016 willen we aantoonbaar cultuurverandering zien en in 2017 moet het zijn verankerd in onze cultuur. Je kunt een cultuur niet van de ene op de andere dag veranderen, het is een participatief proces. We vragen mensen bijvoorbeeld: hoe aanspreekbaar ben je, op een schaal van een tot tien? En je collega? Vaak geven mensen zichzelf een acht en hun collega een vier. In de discussie die vervolgens ontstaat, beginnen mensen uit zichzelf te praten over grensverleggend gedrag of vakmanschap. Dan denk ik: kijk, het landt. De kernkwaliteiten zijn direct afgeleid van onze strategische ambities. Als je in de lift stapt, moet elke medewerker je voor je beneden bent in een paar woorden kunnen vertellen waar het in dit bedrijf om draait, ook de monteurs. Dát is alignment tussen strategie en uitvoering.’

Hoe breng je focus aan?
‘We begeven ons bijvoorbeeld niet in commerciële nevenactiviteiten. We geven intern veel ruimte aan innovatie en vragen veel octrooien aan, maar het past ons als publiek, dienstverlenend bedrijf niet om die kennis te vercommercialiseren. In het verleden deed Vitens dat soms wel. Een aantal van die avontuurtjes is toen mislukt. Dus als mensen voorstellen om een innovatie te vermarkten, zeggen we nee. Dat laten we liever over aan externe partijen met commercieel talent. Zelf spelen we dan de rol van enabler of launching customer. Een goed voorbeeld is de innovatieve toepassing die we intern hebben ontwikkeld voor een restproduct, humuszuur. Royal HaskoningDHV wilde dat internationaal vermarkten en wij hebben gezegd: gráág. Wij krijgen een vergoeding voor de kennis die we inbrengen, maar zij zijn de ondernemer.’

Veel ceo’s zien die internationale ambities juist als slagroom op de taart…
‘Klopt, sommige bestuurders reageren normatief op die keuze, merk ik. Het lijkt misschien of ik een gebrek aan ambitie heb, maar wij barsten van de ambitie! Alleen dan wel ambitie om onze doelstellingen binnen Vitens te realiseren. Op mijn agenda staat ook niet: groei door overnames. Dat is niet aan de orde, ook politiek niet, dus waarom zou ik daar energie in stoppen? Terwijl ik zoveel werk in eigen huis heb: de dingen goed doen en trouw zijn aan ons bestaansrecht.’

Mogen mensen het ook oneens zijn met die koers?
‘De strategie is niet alleen van de directie, maar van iedereen. Maar dat betekent niet automatisch dat iedereen het ermee eens is. Sommige medewerkers vinden het bijvoorbeeld niet leuk dat we nee zeggen tegen commerciële nevenactiviteiten. Anderen zeggen: waarom moeten we grensverleggend en ambitieus zijn? Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Natuurlijk mogen mensen andere inzichten hebben, maar ik ga wel altijd in discussie. En als je het hardnekkig oneens bent met de strategie, moet je je afvragen of je in dit bedrijf wel gelukkig kunt worden. De meeste mensen werken trouwens al heel lang bij Vitens, de gemiddelde arbeidsuur is vijfentwintig jaar. Dus ze hebben alles al eens meegemaakt. Sommigen zeggen dan: het zal wel weer overwaaien. Vréselijk vind ik dat! Zelf geloof ik sterk in deze strategie. Dat geloof probeer ik ook over te brengen.’

Hoe doet u dat?
‘Door een aantrekkelijk verhaal te vertellen en dat persoonlijk te maken. Vorig jaar hebben we in de buurt van Zaltbommel achtduizend gezinnen vierentwintig uur lang water met een iets hogere pH-waarde geleverd. Dat was binnen de wettelijke normen voor waterkwaliteit, je wordt er niet ziek van. Een van onze medewerkers meldde vervolgens op onze site dat er geen gevaar voor de volksgezondheid was, maar dat je beter geen babyvoeding van het water kon maken. Dat riep veel reactie op: een burgemeester hing kwaad aan de telefoon en eiste dat we al die achtduizend gezinnen een brief zouden sturen, wat we naderhand ook hebben gedaan. Tijdens de evaluatie heb ik maar één vraag gesteld: wie heeft er vannacht wakker gelegen van die achtduizend gezinnen die we slecht water hebben geleverd? Niemand. Toen zei ik: ‘Ik wel’. En daar moeten we naartoe: dat iedereen slecht slaapt, omdat achtduizend gezinnen zich niet fijn hebben gevoeld. Dan denken mensen ineens: oh ja, wij waren van het perfecte water en van het vertrouwen, dit raakt ons. Door aandacht te geven aan zo’n incident kun je laten zien dat customer excellence broodnodig is.’

Welke hindernis wilt u nog overwinnen voor een naadloze verbinding tussen strategie en uitvoering?
‘Ik zou graag zien dat mensen nog meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Dit is van oudsher een bedrijf dat gezamenlijke besluiten neemt. Mensen zijn bang om dat los te laten en voor hun eigen besluiten te staan.’ Ze lacht weer: ‘Terwijl het niet makkelijk is om bij Vitens je baan te verliezen. Toen ik hier net kwam, stelde ik tijdens kwartaalgesprekken vragen waarop de managers in kwestie niet altijd het antwoord wisten. Vervolgens hoorde je in de organisatie: er ontstaat een afrekencultuur. Toen heb ik gezegd: ‘Het gaat niet om afrekenen, maar om aanspreken. Pas als jij drie of vier keer niet hebt gedaan wat we hebben afgesproken, gaan we afrekenen, maar dat duurt nog wel even.’ In dat nemen van verantwoordelijkheid zou ik graag sneller beweging zien. Toen ik hier eens sip over deed, zei iemand van de ondernemingsraad tegen me: ‘Lieve, je moet de moed niet verliezen.’ Dat vond ik mooi. Het kost nu eenmaal tijd. Voor je gevoel heb je die tijd niet, omdat je zo graag je droom wilt realiseren. Maar juist daarom moet je niet alleen energie steken in het formuleren van de strategie, maar vooral in de executie ervan. Want over drie jaar vraagt niemand aan mij: ‘Hoe zag je strategie eruit’? Maar: ‘Wat heb je gerealiseerd’?’

Marco de Haas is algemeen directeur van S-ray Diagnostics.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06-07 2015.