Verandermanagers

Een aantal trends is al zichtbaar, zoals de transitie van de verzorgingsstaat naar de participatiemaatschappij, de opkomst van zelfsturende teams, de digitale revolutie en disruptieve innovatie, de verschuiving van kennis naar skills, globalisering versus lokalisering en de groeiende tweedeling van het bedrijfsleven: multinationals versus het uitdijende netwerk van zelfstandigen. Hoe kunnen managers inspelen op deze fundamentele veranderingen in hun biotoop? En welke evolutie moeten zijzelf het komende decennium doormaken? Die existentiële zoektocht staat centraal tijdens deze rondetafeldiscussie, waarvoor maar liefst drie professoren zijn aangeschoven: Kees Ahaus, hoogleraar healthcare management aan Rijksuniversiteit Groningen, Rob Blomme, hoogleraar organizational behavior aan Nyenrode Business Universiteit en Katleen De Stobbeleir, hoogleraar human resources management & leadership aan de Vlaamse Vlerick Business School. Gastheer en interviewer is Dirk Duijzer, directeur coöperatie, bestuur en duurzaamheid van Rabobank Nederland en voorzitter van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers. Het managersplatform viert dit jaar het negentigjarig jubileum. Een mooie aanleiding voor deze Seelsuche, als opmaat voor het eeuwfeest in 2025.

Door de dynamiek in de omgeving is het managementvak sterk in beweging. Welke ontwikkelingen vragen volgens u om een nieuw paradigma?
De Stobbeleir: ‘Veel organisaties zijn momenteel zoekende. De enige manier om zich nog te onderscheiden van de concurrentie is innovatie. Dat vraagt om ander leiderschap in een participatieve, diverse omgeving, waarin de langetermijnvisie heeft plaatsgemaakt voor een steeds kortere tijdshorizon. Bedrijven worstelen met die ambiguïteit: leiderschap is steeds meer een ontdekkingsreis in een snel veranderende wereld met talloze keuzemogelijkheden, terwijl tegelijkertijd sterker moet worden gestuurd op focus en continuïteit.’ |
Blomme: ‘Ik pleit dan ook voor een herwaardering van het vak manager, om al die ontwikkelingen in goede banen te leiden. Alles wordt meer fluïde: bedrijven moeten mee-ademen met de uitdagingen in markt en maatschappij. Ook de diversiteit neemt toe. Allereerst als gevolg van de globalisering, maar ook door maatschappelijke emancipatieprocessen en de toenemende asymmetrie in de afhankelijkheidsrelatie tussen organisaties en hun steeds mondiger en machtiger stakeholders. Ook de vergrijzing speelt een rol: verschillende generaties met andere percepties moeten vaker met elkaar samenwerken. Binnen die turbulente wereld zoeken organisaties naar betekenisvolheid en zekerheid.’
Ahaus: ‘De manager van de toekomst is in mijn ogen juist minder een traditioneel manager en meer een echte leider. Daarvoor moet hij of zij zich ontwikkelen van transactioneel leider tot transformationeel leider: intrinsiek gemotiveerde mensen inspireren en intellectueel stimuleren door het uitstralen van charisma. Als hoogleraar houd ik me vooral bezig met de zorg. Die sector gaat gebukt onder een zware verantwoordings- en registratiedruk. Transformationeel leiderschap is belangrijk om, zoals mijn collega Erik Heineman zo mooi zegt, leidende coalities van professionals te creëren die het voortouw kunnen nemen in de innovatie van de zorg: wie het weet, mag het zeggen, in plaats van: wie de baas is, mag het zeggen.’

Onze samenleving wordt steeds meer een netwerksamenleving: moet de manager van de toekomst vooral buiten naar binnen brengen?
Blomme: ‘Managers worden steeds meer verbindingsofficieren tussen de buitenwereld en de organisatie. Ze moeten de blik naar buiten richten en zorgen dat de organisatie gelijke tred houdt met het maatschappelijke verwachtingspatroon. Bestuurders doen er dan ook wijs aan om mensen van buiten letterlijk de boardroom binnen te halen voor een frisse blik en nieuwe ideeën.’
De Stobbeleir: ‘Maar dan moeten diezelfde bestuurders ook openstaan voor die nieuwe ideeën en niet lijden aan het not invented here-syndroom. Met de buitenwereld halen ze een grote diversiteit aan meningen binnen. De manager van de toekomst moet daar niet alleen mee kunnen omgaan, maar het zelfs omarmen.’
Ahaus: ‘Dat vraagt ook om consistentie. Er bestaat vaak een spanningsveld tussen de verwachtingen van de verschillende stakeholders. In de zorg bestaat er bijvoorbeeld een kloof tussen de maatschappelijke eisen aan de zorg en de individuele behoeften van stakeholders. De manager van de toekomst weet in dat spanningsveld de consistentie te bewaren bij het uitdragen van de visie naar al die verschillende in- en externe stakeholders.’

Het huidige ondernemingsbestuur wordt nog vaak gedomineerd door economen en financiële experts. Hebben die wel voldoende inlevingsvermogen om de buitenwereld te snappen?
De Stobbeleir: ‘Aan de ene kant wordt expertise weer belangrijker in management. Experts hebben de kennis, daar zit de innovatiekracht. Aan de andere kant moet er meer ruimte komen voor eigenschappen als empathie en samenwerking, want organisaties redden het niet meer in hun eentje.’
Ahaus: ‘De innovatie- en managementvraagstukken zijn ook te complex geworden om vanuit één discipline te benaderen. Het is de taak van de manager van de toekomst om die verschillende expertises bij elkaar te brengen in multidisciplinaire platforms.’
Blomme: ‘Hetzelfde geldt voor stakeholders met verschillende perspectieven. Maar het managen van die diversiteit kost veel energie en leidt vaak tot interne en externe herrie. Vandaar dat veel organisaties toch nog steeds hetzelfde type mensen binnenhalen.’
De Stobbeleir: ‘De HR-systemen ondersteunen de noodzakelijke verandering vaak ook niet. De beloningssystematiek is nog steeds gericht op individuele prestaties. Er ontbreekt vaak een incentive voor samenwerking en gevoel voor maatschappelijke mores.’

Bij Volkswagen ontbrak dat laatste, getuige het dieselschandaal. Wat kunnen we daarvan leren?
De Stobbeleir: ‘In zulke gevallen is vaak sprake van een dominante bedrijfscultuur met een eenzijdige focus op financieel resultaat. De ceo oefent druk uit om dat resultaat koste wat kost te halen: make it happen. Medewerkers durven daar niet tegenin te gaan.’
Blomme: ‘Zeker niet in Duitsland, waar de hiërarchie nog sterk is. Daar heerst nog de angst: wie vertelt het vader? Onder druk van boven wordt dan de meest acceptabele oplossing gekozen en dat is niet altijd de meest ethische. Transparantie vormt daarvoor een belangrijk tegenwicht. Hoe groter de transparantie, hoe groter de bereidheid om problemen te escaleren naar hogere managementniveaus en misstanden aan de kaak te stellen. Managers moeten meer verbinding maken met de maatschappij en die inzichten vertalen naar hun organisatie.’
Ahaus: ‘Volkswagen heeft door auto’s uit te rusten met bepaalde software keuzes gemaakt die een enorme reputatieschade tot gevolg hebben. De manager van 2025 zal steeds vaker met die reputatierisico’s worden geconfronteerd. Om dat te voorkomen, is het toevoegen van een beetje ethiek aan traditionele structuren niet voldoende. Managers van de toekomst zijn de drijvende kracht achter samenwerkingsverbanden met medewerkers en zakelijke partners die ethiek daadwerkelijk in hun professionele waarden hebben verankerd.’

Verbindend vermogen wordt dus steeds belangrijker. Toch grijpen we weer meteen naar regels na een incident als bij Volkswagen.
De Stobbeleir: ‘Hoe meer regels, hoe inventiever mensen worden in het vinden van sluipweggetjes om die regels te ontwijken. Regelzucht is dus een doodlopende weg. Terwijl de terugkeer naar collectieve waarden en naar authenticiteit veel effectiever is om dit soort incidenten te voorkomen.’
Blomme: ‘Regelzucht perkt de autonomie in die mensen nodig hebben om goed te presteren en leidt bovendien tot verstikkende bureaucratie. Waarden bieden de veiligheid, sociale identiteit en binding waaraan mensen als groepsdieren behoefte hebben.’
Ahaus: ‘Dat zie je ook in de zorg. Daar hebben alle regels voor de verantwoording van kwaliteit van zorg tot een enorme bureaucreatie geleid. Ziekenhuizen moeten tegenwoordig aan wel duizend prestatie-indicatoren voldoen. Dat levert veel verbeterinformatie op, maar door de registratie-inspanning blijft er geen tijd meer over om al die verbeteringen door te voeren. Ik heb ooit een succesvol boek geschreven over de Balanced Scorecard. Het doorvoeren van prestatie-indicatoren is op zichzelf nog steeds een goed idee, net als bijvoorbeeld risicomanagement en transparantie, maar de praktijk is er wel in doorgeschoten. Tunnelvisie en de verleiding om zaken mooier voor te stellen liggen dan op de loer.’

Nog meer van zulke voorbeelden van voortschrijdend inzicht op het gebied van managementmethoden?
De Stobbeleir: ‘Ik heb lang gepleit voor competentiemanagement. Op zichzelf nuttig, maar als organisaties daarin doorslaan en star vasthouden aan hun competentieprofiel, dreigt het gevaar van eenheidsworst en is er geen ruimte meer voor diversiteit. Dan ontstaat er een dominante coalitie die de gelederen sluit bij nieuwe ideeën.’
Blomme: ‘De idee van de organisatie als model is inmiddels ook achterhaald. Op een gegeven moment stel je jezelf de vraag: waar is de mens gebleven? Ik ben ook tot het inzicht gekomen dat de complexiteit van de huidige tijd niet uniek is, zoals ik vroeger dacht. De geschiedenis wijst uit dat ook voorgaande generaties met schijnbaar onoplosbare problemen worstelden. Ik ben in de loop der tijd bescheidener en genuanceerder geworden.’

Waar zal de manager in 2025 mee worstelen?
De Stobbeleir: ‘De manager van de toekomst krijgt te maken met andere arbeidsverhoudingen. Medewerkers zijn niet langer in vaste dienst, maar zijn steeds vaker via de cloud tijdelijk verbonden aan organisaties. Die lossere verhouding betekent ook dat ze minder makkelijk assimileren in de bedrijfscultuur en minder opkijken tegen hun manager dan in het huidige, nog steeds dominante heroïsche leiderschapsmodel. Mensen zijn niet langer loyaal aan hun leider of de organisatie, maar aan hun eigen loopbaan. Managers van de toekomst moeten dus meer moeite doen om mensen te binden. Bij Microsoft hebben ze daarom reverse coaching in het leven geroepen, waarbij medewerkers de ceo coachen in plaats van andersom. Zo proberen ze mensen intensiever bij de organisatie te betrekken.’
Blomme: ‘In de toekomst hebben mensen niet één loopbaanprofiel meer. Ze overschrijden voortdurend grenzen: binnen hun vak, tussen bedrijven en tussen sectoren. Ze hebben geen baan meer, maar hoppen steeds vaker van klus naar klus. Die ontwikkeling zie je ook terug in de geslonken omvang van bedrijven.’
Ahaus: ‘Disruptieve innovatie vindt vaak ook niet plaats in die traditionele structuren, maar vanuit nieuwe businessmodellen als Uber, Tony’s Chocolonely of Buurtzorg.’

Hoe ziet het cv van de manager van 2025 eruit?
De Stobbeleir: ‘Dat cv vermeldt niet langer alleen je kennis, maar vooral je vaardigheden: kritisch vermogen en kunnen challengen. Assessments zullen dus belangrijker worden.’
Ahaus: ‘Het gaat bij het cv van de toekomst niet langer om wát je gedaan hebt, maar om hóe je dat gedaan hebt. De eisen die aan artsen worden gesteld vormen een mooie blauwdruk voor de manager van 2025: streven naar excellente prestaties, handelen vanuit medemenselijkheid en loyaliteit aan de patiënt en rekenschap geven van je functioneren.’
Blomme: ‘Maatschappelijk afgestelde antennes, moreel gezag en kunnen omgaan met ethische dilemma’s. Verbindingen kunnen leggen, maar ook begrenzingen kunnen aangeven.’

Kunnen toekomstige managers dat nog wel alleen leren op de businessschools, of moeten ze zich breder oriënteren?
De Stobbeleir: ‘De manager van de toekomst moet kunnen steunen op brede pilaren. Hij of zij moet verschillende culturen hebben leren kennen en levenswijsheid hebben opgedaan, bijvoorbeeld door het maken van een wereldreis.’
Ahaus: ‘Managers van 2025 moeten soepel kunnen wisselen van context. Dat betekent dat ze ook zelf ervaring in verschillende omgevingen moeten hebben opgedaan en die met elkaar kunnen verenigen. In 2005 was ik bij een concert van U2. Als achtergrond bij een van de songs werd het woord ‘coexist’ geprojecteerd, waarin de symbolen voor de islam, het jodendom en het christelijk geloof waren verwerkt. Coexist is voor mij het woord voor 2025. Tegenstellingen kunnen een samenleving verdelen, kijk naar de vluchtelingenproblematiek, maar ze vormen óók de basis van succes. Neem een vibrerende stad als Londen. De manager van de toekomst weet die succesvolle co-existentie tot stand te brengen.’
Blomme: ‘Ik pleit ervoor om de moderne managementliteratuur eens opzij te schuiven en inspiratie te halen uit oudere boeken en andere bronnen van wijsheid. Alles is lucht en leegte. Welk voordeel heeft de mens van alles wat hij heeft verworven, al zijn moeizaam gezwoeg onder de zon?, een uitspraak uit het boek Prediker in de Bijbel, vormt ook nog een relevante en actuele reflectie voor onze tijd. In de 21e eeuw kunnen we ook nog steeds veel leren van het boeddhisme. Zoals de pragmatische keuze voor het middenpad, in plaats van door te slaan in sturen op aandeelhouderswaarde, of bureaucratische structuren.’
De Stobbeleir: ‘Inspiratie en reflectie zijn waardevol, maar visie zonder actie is slechts een luchtkasteel. Soms denken managers te veel en te lang na. Ze moeten vaker gewoon gaan dóen, zeker in deze tijden van disruptieve innovatie. Dan ontstaat de visie vanzelf. Managers van 2025 moeten ook meer openstaan voor verandering. Het huidige management zegt bij een innovatief idee nog vaak: waarom zouden we het doen? Draai het om: waarom zouden we het niet doen? Dat was de basis van het succes van Tesla, als eerste fabrikant van elektrische auto’s. Dat lef en die daadkracht vormen ook de basis voor het management van de toekomst.’

Dirk Duijzer is directeur coöperatie, bestuur en duurzaamheid bij Rabobank Nederland en voorzitter van Nive.

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 01 2016.