Van tenen tot genen

Boven zijn bureau hangt een kleurrijk, expressief schilderij van de slagwerkgroep Slagerij van Kampen. Paul: ‘Ik ben liefhebber van percussie. Slagerij van Kampen is een fantastische band, met veel power en energie. Bij concerten van die groep vibreren de wanden. Zo hard. Vond ik fantastisch. Ik heb ooit wel eens mijn boxen opgeblazen met hun muziek. Stonden ze toch net even iets te ver open.’

Paul wordt over het algemeen gezien als no nonsense-manager. Niet lullen, maar poetsen. Dat werk. Aan onzinverhalen heeft hij een broertje dood. Hij laat zich niet snel gek maken. Brandjes blussen? Alleen als het moet. ‘Als er echt een keer nood aan de man is, dan hoor ik het vanzelf. Maar voor die tijd ... we hebben hier genoeg professionals lopen. Die kunnen zaken vele malen sneller en beter oplossen dan ik. Ik laat daarom veel gaan. En daar slaap ik heel goed bij, durf ik wel te zeggen. Bij mij staat ’s nachts mijn mobiel op stil. Ik wil bij voorkeur zes uur kunnen slapen.’

En als er nu een echte calamiteit is?
‘Als er een echte calamiteit is, dan weten ze me wel te vinden. Als het echt nodig is, ben ik er uiteraard. Degenen die me nodig hebben, kennen dan de weg. Voor je het weet, krijg je de hele tijd van die piepjes binnen. Dat wou ik maar even niet hebben ’s nachts. Als ik mijn mobiel om half zeven weer aanzet, ben ik er vroeg genoeg bij.’

En dat terwijl het hier in de haven 24/7 doorgaat. De operatie staat nooit stil. En tegelijkertijd bent u ongetwijfeld bezig met optimalisaties, met changing the business. Hoe doet u dat?
‘Welkom bij de club! Dat is precies de uitdaging van elke coo, bij elk bedrijf. Hoe zorg ik ervoor dat de haven qua operaties niet wordt belemmerd? Dat tijdens elke verbouwing de winkel open blijft? Wij zijn inderdaad nooit dicht. Nu is dat gelukkig niet alleen de verantwoordelijkheid van de coo. Dat zou niet goed zijn. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid binnen de board.’

Hoe is de samenwerking binnen de board eigenlijk?
‘Natuurlijk is daar wel eens gezonde spanning. Niet op het gebied van strategie overigens. Maar wel in de dagelijkse operatie. Dat is normaal. De cfo is vanuit zijn rol strak gericht op het budget en de financiering om zaken voor elkaar te krijgen. En tegelijkertijd wil ik de kwaliteit borgen van de assets en de operatie. Maar uiteindelijk is dat een gedeeld belang binnen de board.’

Gaat de discussie altijd om geld?
‘Vaak wel. Het is geldgedreven. Maar we doen geen concessies aan kwaliteit. We doen geen concessies aan de bereikbaarheid. Ja, het gaat negen van de tien keer gewoon om geld.’

Is het wel gezellig in de board? Of gaat het hard tegen hard?
‘Hard tegen hard zou ik het niet willen noemen. Maar we hebben het binnen dit bedrijf wel over de dingen waar we het over moeten hebben. Dat past bij het Havenbedrijf, bij Rotterdam. We gaan er niet omheen zitten draaien. Maar uiteindelijk is de bottom line: luister je naar elkaar? Vertrouw je elkaar? En zitten er aan tafel verschillende competenties die elkaar aanvullen? Dat is bij ons het geval. We moeten het met zijn drieën doen. Gezamenlijk. Het is natuurlijk wel handig als we het met zijn drieën eens zijn als we eenmaal bij de raad van commissarissen zitten.’

Is strategie, de stip op de horizon, iets waar u zich als coo mee bemoeit?
‘Ja, die stip hebben we met zijn drieën gezet. Zonder dat we dat nou helemaal hebben ingevuld en dichtgetimmerd, overigens. Het gaat om de grote lijnen. Dáár moeten wat meer accenten, en daar wat minder. Je moet met zijn drieën eenheid uitstralen in dat traject.’

Moet de coo in een bedrijf eigenlijk uit de organisatie komen?
‘Ja, ik vind van wel. De ceo en de cfo kun je best van buiten invliegen, maar ik zou dat voor de coo niet snel doen. Eigenlijk zou ik dat heel slecht vinden. Dan worden de risico’s voor de operatie te groot. De coo moet het bedrijf van haver tot gort kennen. Als het op inhoud fout gaat, kun je naar buiten toe niet volhouden dat je de zaken op orde hebt. Als het fout gaat, is je reputatie als veilige duurzame haven naar de maan. Ik zou niet graag ceo bij een bedrijf zijn waar de coo niet tot in zijn tenen en genen weet hoe het bedrijf functioneert.’

Wat dat betreft zit u hier goed, u komt ‘uit de inhoud’, u hebt het Maasvlakte-project gedaan...
‘En daarvoor ben ik ruim vier jaar hoofd geweest van havenexploitatie. Ik heb hier projecten gedaan, ik ken hier de meeste rederijen, ik ken veel klanten. Ja, ik ken de haven wel. Dat mag ik gerust zeggen. Voor een coo is dat van belang.’

Staat u als coo vaak op de rem? Omdat je soms weet: dit kan de operatie niet aan?
‘Ik vind dat je daar als coo wel een rol in hebt. Af en toe moet je zeggen ‘wacht even, als we dat zo willen aanpakken, heeft dat dus deze consequenties voor het personeel’. Krijgen we dat er doorheen? Is er draagvlak? Zijn onze roeispanen lang genoeg om te bewerkstelligen wat we willen?’

Dat zijn vragen die meteen bij u opkomen?
‘Ja, dat soort vragen zitten intrinsiek in me. Ook bij de andere directieleden overigens hoor, maar bij mij misschien net wat meer op de voorgrond. Ik maak dit soort thema’s eerder bespreekbaar, ook binnen mijn managementteam. Dat vind ik ook bij mijn rol horen.’

Wat is uw grootste uitdaging bij het Havenbedrijf?
‘Als ik naar de markt kijk, is dat voor de langere termijn natuurlijk de energietransitie die een grote impact heeft op onze industrie. Als ik inzoom op onze assets, dan is dat het evenwicht vinden tussen kosten en kwaliteit. Hoe kun je efficiënter werken zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit? Of ten koste van de veiligheid, nog belangrijker. De kwaliteit van de assets zodanig hoog houden dat iedereen er content mee is. Dat is waar ik me mee bezig houd. En tegelijkertijd ervoor waken dat je de problemen niet voor je uitschuift, want voor je het weet zit je over tien jaar met een majeur onderhoudsprobleem in je haven. Kijk naar Duitsland. Daar zitten ze nu met een gigantisch achterstallig onderhoud in het openbare wegenstelsel. Daar moeten ze een verschrikkelijke inhaalslag maken. Dat moet je zien te voorkomen.’

Hoe belangrijk is veiligheid?
‘Veiligheid speelt een cruciale rol in de haven. Je moet zorgen voor een robuust systeem, zonder fall outs. Neem het radarsysteem. Dat moet helemaal op orde zijn. De havenmeester moet de schepen vlot en veilig naar binnen kunnen geleiden. Het lastige is: zolang dat allemaal goed gaat, hoor je er helemaal niemand over. Maar op het moment dat er één keer een ongeluk is dat is toe te schrijven aan een falend radarsysteem ... Moet je dan eens kijken hoe ruim mijn budget voor radarsystemen het jaar erop is! Dat is wel eens wrang: een groot incident geeft ineens ruimte in budgettering.’

Af en toe kun je een incidentje gebruiken?
‘Dat zeg ik niet! Nee, nee, dat zeg ik zeker niet! Geen incidenten, alsjeblieft. Maar je weet hoe het gaat: een extra verkeerslicht komt er alleen ná een ongeluk. Als er geen ongeluk is gebeurd, dan is het moeilijk om budget vrij te boksen voor je verkeerslicht. Ook al weet je dat een verkeerslicht sowieso nodig is. Maar goed, dit hoort erbij. In de herfst, als de blaadjes vallen, zegt iedereen: er moet onderhoud gebeuren aan het spoor. Als het zomer is, krijg je daar de handen niet voor op elkaar.’

Wat is er in de vier jaar dat u hier zit veranderd?
‘Ik heb een aantal optimalisaties doorgevoerd in het bedrijf. Toen ik hier net kwam, bestond de afdeling port development bijvoorbeeld uit twee afdelingen: ‘buiten bouwen’ en ‘binnen ontwikkelen’. En de afdeling ‘ontwikkelen’ zei dan tegen ‘buiten bouwen’: ‘En nu moet je buiten bouwen wat wij hebben ontwikkeld.’ Dat werkte niet. Je loopt dan het risico op een houding van: ‘Nou ik ben klaar, ik gooi het bij jou over de muur en na mij de zondvloed!’ Ik heb aangegeven dat ik een procesgerichte benadering wilde. Die afdelingen hebben we nu samengevoegd. En dat heeft geleid tot proces- en kwaliteitsverbetering. En tot meer tevreden medewerkers. Ze zijn nu verantwoordelijk voor de hele keten en hoeven niet langer het estafettestokje over te dragen. Dat proces ben ik nu aan het vervolmaken. Momenteel ben ik bezig om een aantal beheerafdelingen samen te voegen. We hebben nu ‘beheer nat’ en ‘beheer droog’. En ik zag daar toch wel stukje overlap. Dus daar zijn we nu ook een slag aan het maken: synergie bewerkstelligen, kwaliteit verbeteren, efficiënter werken.’

Met welke uitdagingen krijgt u in de toekomst te maken?
‘Wij kunnen het ons niet permitteren om niets te doen op het gebied van digitalisering en decarbonization. In die twee dossiers gaan de ontwikkelingen zo hard, dat heeft zo’n enorm tempo. Daar moeten we sneller op reageren dan op alle andere veranderingen in de afgelopen tien jaar. Het zijn speerpunten voor ons. We hebben nog tijd om stappen te zetten, maar we moeten het wel gaan doen.’

Bent u de grote verbinder van het Havenbedrijf?
‘Dat ligt aan de situatie. Hebben we tijd? Dan ben ik de verbinder. Heb ik geen tijd? Dan neem ik de beslissing.’

En vóór het besluitvormingsproces? In het vinden van verbeterpotentieel?
‘Ja, dan ben ik de verbinder. Maar dan kom ik even terug op wat ik net zei: dan is er dus kennelijk tijd. Tijd om te komen tot een gedragen besluit. Als er geen directe noodzaak is om een besluit te nemen, ga ik dat niet afdwingen. Ik geloof niet in ‘verbeteringen’ die topdown worden bepaald. Dat gaat niet werken. Natuurlijk kun je in de leiding van het bedrijf wel knelpunten signaleren, maar ik ga geen oplossingen bedenken. Ik leg het direct terug in de organisatie. Ik ga niet met de oplossing komen. Terwijl ik ’m soms denk te weten, hè. Maar ik ga er niet mee komen.’

Zit u zich dan niet op te vreten?
‘Tuurlijk. Soms vreet ik mijn schoenen tot aan de binnenkant helemaal op. Maar ik doe het niet! Mensen moeten zelf de oplossing bedenken. Daar geloof ik in. Als mensen bij me komen met de hulpvraag, ja, dan denk en praat ik mee. Dan wordt het een gezamenlijk iets, dan wordt het leuk. Maar ik ga ’m niet voorkauwen!’

Wat voor type coo bent u eigenlijk?
‘Mijn hemel. Da’s een lastige. Elk mens heeft zijn eigenaardigheden, aan elke koe zit wel een zwart vlekje. Dus ook bij mij. Vooropgesteld: ik werk vanuit de inhoud. En niet vanuit het boekje Hoe Kun Je Iets Organiseren. De inhoud moet op orde zijn. Verder heb ik een bloedhekel aan ‘broodjes aap’. Je moet bij mij wel weten waar je het over hebt. Als je dat niet weet, stuur ik je terug. Anders wil ik over alles praten. En als er nieuwe feiten op tafel komen, ben ik als eerste bereid om een beslissing bij te stellen. Je moet durven terugkomen op een besluit. Maar alleen als er nieuwe feiten zijn! Zijn die er niet, dan houd ik vast aan mijn koers.’

U bent van de duidelijke, rechte lijn…
‘Ik denk dat dat inderdaad de rode draad is in mijn manier van benaderen.’

Bent u een moeilijke man?
‘Moeilijk? Nee, dat denk ik niet. Als je je huiswerk op orde hebt, kun je met mij alle kanten op.’

Barth de Klerk is partner bij First Consulting.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.