Spanningen aanpakken vergt moed

In dit artikel analyseer ik een aantal onderliggende oorzaken van negatieve boardroom dynamics en doe ik enkele suggesties om risico’s te verminderen. Recent mocht ik een lezing houden voor een groep van ongeveer tachtig bestuurders. De aanwezigen waren ervan overtuigd dat in meer dan de helft van alle executive teams in Nederland (directie of raad van be stuur) onderlinge spanningen de effectiviteit van het team verslechteren. Uit angst voor sociaal wenselijke antwoorden heb ik niet gevraagd of de aanwezigen zelf ook lid waren van een team waar spanningen spelen. In ieder geval konden ze wel veel vertellen over wat er allemaal mis kan gaan. Een negatieve dynamiek werkt bijna altijd contraproductief, ze verslechteren de kwaliteit van besluitvorming, vertragen processen en vragen veel tijd en aandacht van de betreffende bestuursleden. Het is triest te moeten constateren dat op zo veel plekken blijkbaar sprake is van deze oneigenlijke processen die energie en kwaliteit verslinden. En negatieve boardroom dynamics zijn niet alleen slecht voor de organisatie, het vergt ook zijn tol voor de betrokken bestuurders zelf. Stress en humeurigheid zijn veelvoorkomende bijverschijnselen, die niemand kan gebruiken.

PATRONEN
Wat zijn boardroom dynamics nu eigenlijk? Het antwoord is simpel, het is groepsdynamiek op het niveau van de top van de organisatie. De top omvat de directie of rvb, vaak ook de eerste laag directeuren of managers en de raad van commissarissen of raad van toezicht. Met elkaar vormen zij de groep mensen die verantwoordelijk is voor de strategie en het beleid van de organisatie. En binnen deze groep mensen komen al die processen voor die ook in andere groepen spelen: patronen van macht, invloed en aanzien, onderlinge voor- en afkeuren, onuitgesproken beelden en verwachtingen, acceptatie en uitsluiting, wisselende coalitievorming, concurrentiestrijd, verborgen relaties en ruzies, gekwetste gevoelens, de behoefte revanche te nemen, groupthink of tunnelvisie. Alleen al deze opsomming laat zien dat het eigenlijk helemaal niet zo simpel is. Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat boardroom dynamics op heel veel manieren invloed hebben op het bestuur van de organisatie, en meestal is dat geen positieve invloed.

CORPORATE RATRACE
De top van de organisatie is geen eenvormige groep. Tussen de leden van de top bestaan grote verschillen in positie, macht, informatie, verantwoordelijkheid en belangen. In iedere organisatie zijn belangrijke beslissingen te nemen, beslissingen die ertoe doen voor de organisatie en die aanzien doen verwerven. Maar lang niet iedereen kan onderdeel zijn van de groep die in het midden staat, er ontstaan lagen van invloed en betrokkenheid. Dit is het speelveld waarin de boardroom dynamics zich ontwikkelen. En hoe die dynamiek er uiteindelijk uitziet, hangt af van de persoonlijkheden en drijfveren van de bestuurders in kwestie. Juist omdat er enerzijds zulke verschillen op het speelveld zijn en anderzijds de drijfveren vaak zo veel op elkaar lijken, gaat het mis en ontstaan ontwrichtende dynamieken. Dat de drijfveren van veel mensen aan de top overeenkomen, is niet verwonderlijk. Niet iedereen haalt de top. Hoewel velen de ambitie hebben om carrière te maken en lid willen worden van het executive team, is dat niet iedereen gegeven. De weg naar de top, ook wel aangeduid als de corporate ratrace, is zwaar en vergt een bepaald profiel.

Naast inhoudelijke kwaliteiten en competenties gaat het om het vermogen jezelf te profileren en het politieke spel te spelen. Je bereikt de top alleen wanneer je opvalt ten opzichte van anderen. Die anderen zijn concurrenten, mensen die ook de top willen halen. Jij moet eruit springen, je moet bekend zijn bij de beslissers, je moet enthousiasme en positivisme uitstralen waardoor zij graag met je samenwerken. En je resultaten moeten beter dan gemiddeld zijn. Anders verwoord: je moet in beeld zijn en het beeld moet positief zijn. Het creëren van zo’n positief beeld over jezelf is geen peulenschil. Je moet je immers onderscheiden en tegelijkertijd uitstralen ook te willen samenwerken. Op een vriendelijke en innemende manier moet je toch beter zijn dan de ander, die hetzelfde doel najaagt. En die jou de loef probeert af te steken. Als dat gebeurt, mag je daar nooit rechtlijnig of emotioneel op reageren, want dat zou het beeld van jou verslechteren. Je houdt je in en speelt het spel. Dat proces van profileren en beeldvorming stopt nooit. Het vergt jaren van alertheid en stress. Zonder een groot incasseringsvermogen en een sterke geldingsdrang houd je het niet vol. Veel mensen met uitstekende kwaliteiten haken om deze reden dan ook af, zij kiezen voor een andere levensinvulling en willen dat impliciete gevecht met de bijbehorende stress niet aangaan.

TACTISCH ‘TERUGPAKKEN’
Als je dan uiteindelijk de top bereikt, merk je dat de meeste mensen om je heen geen concurrenten meer zijn maar mensen die vooral in de smaak willen vallen. Deze mensen zijn immers nog bezig met hun carrière of zoeken simpelweg waardering en aandacht van hun baas. Ze kijken respectvol op naar jou, hun leidinggevende. Of geven je in ieder geval het idee dat ze dat doen. En omdat je ook een mens bent, ga je geloven in het beeld dat hierdoor ontstaat. Het ego van topmensen wordt veelvuldig gestreeld en dit leidt ertoe dat het gaat groeien. De behoefte aan erkenning en bewondering, die een belangrijke rol speelde om de top te halen, wordt veelvuldig bevredigd. Als gevolg daarvan neemt bescheidenheid af en vanzelfsprekendheid toe. Na verloop van tijd wordt het een opvallende en beledigende ervaring wanneer je wordt tegengesproken of wanneer jouw oplossing in twijfel wordt getrokken. Meer dan vroeger leidt dat tot irritatie. Soms kan het zelfs leiden tot de behoefte de ander ‘terug te pakken’ en de zaak recht te trekken. Uiteraard wel op een tactische manier, zonder zelf emotie of zwakte te tonen. Want dat kunnen mensen aan de top.

RESPECT EN MACHT
Toezichthouders worden vooral gevonden onder mensen die eerst een executieve rol hebben vervuld. Met andere woorden: die uit hetzelfde hout zijn gesneden. Ook commissarissen zijn mensen met een sterke persoonlijkheid en geldingsdrang. Als gevolg daarvan zijn het mensen die zich niet aan de kant laten zetten. En dat is ook exact wat er van hen verwacht wordt. In hun rol als toezichthouder moeten zij zich onafhankelijk en krachtig opstellen. Hun positie kan bij sommige commissarissen het gevoel versterken dat zij als vanzelfsprekend recht hebben op respect en macht. De conclusie is duidelijk: eigenlijk alle senior managers, bestuurders en toezichthouders kennen een sterke geldingsdrang. Zonder deze drijfveer waren ze er immers niet gekomen. En juist dat zorgt ervoor dat ze elkaar kunnen verzwakken in hun gezamenlijk functioneren aan de top van de organisatie. Is alles dan verloren en kunnen we alleen maar achteraf analyseren en beschrijven? Gelukkig niet.
• Door een gespecialiseerd assessment kunnen vooraf de risico’s van conflicten worden aangegeven. Daarbij gaat het niet om de kwaliteiten van één enkele bestuurder, maar om de persoonlijkheden en drijfveren van alle betrokkenen. Het op een goede manier samenstellen van een team gaat maar zeer ten dele over het optellen van competenties, het gaat vooral over het in kaart brengen van compatibiliteit;
• Spanningen op bestuurlijk niveau ontstaan vaak doordat er verwachtingen of teleurstellingen zijn die niet worden uitgesproken. Door het expliciteren en bespreken van verborgen beelden kunnen misverstanden worden opgeruimd en spanningen worden weggenomen;
• Het komt regelmatig voor dat bestuurders niet op de hoogte zijn van cruciale bepalingen in de governance van hun organisatie. Nog vaker bestaan er verschillende beelden over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Door deze goed door te spreken en eventueel bij te stellen, kan veel onbegrip en irritatie worden weggenomen; Vorige maand beschreef ik een ontsporend proces van herbenoeming in de raad van bestuur van een internationale onderneming. Doordat het proces niet was geïnstitutionaliseerd en slecht werd begeleid, ontstonden er onzekerheden bij de betrokken bestuurders. Indien dit proces van evaluatie en herbevestiging was begeleid door een externe partij, waren de commissarissen gevrijwaard gebleven van het wantrouwen dat nu ontstond. Een goede procedure helpt verwachtingen te managen.

ONTSPORINGEN VOORKOMEN
Het zijn slechts enkele suggesties, maar deze korte lijst laat zien dat er veel mogelijk is om ontsporingen te voorkomen en de dynamiek in de top te verbeteren. Helaas is de praktijk dat directies en commissarissen bestaande spanningen vaak bagatelliseren en te laat aanpakken. Het vraagt moed om vroegtijdig stil te staan bij negatieve boardroom dynamics, zelfs in een zelf-evaluatie.

Arjan Eleveld is managing partner van Jonathan Warner.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.