Consolidatie pensioenfondsen en pensioenuitvoerders
Dat de pensioensector op de schop moet, kan niemand ontgaan zijn. Omdat er steeds minder werkenden tegenover steeds meer gepensioneerden komen te staan die bovendien steeds langer leven – in 2012 ligt deze verhouding op vier werkenden voor één gepensioneerde – staat het pensioenstelsel onder druk. De komende jaren zal het aantal gepensioneerden verdubbelen, waardoor de conclusie luidt dat het pensioenstelsel onbetaalbaar wordt.
Nu hoge rendementen verleden tijd zijn (in de jaren negentig maakten pensioenfondsen nog gemiddeld elf procent rendement, sinds het jaar 2000 is dit gemiddeld nog maar vijf procent) en de rente structureel lager is, wordt de dekkingsgraad van pensioenfondsen aangetast. Met een gemiddelde dekkingsgraad van 93 procent (juni 2012) zijn pensioenfondsen ver verwijderd van de wettelijk gestelde minimumeis van 105 procent.
CONSOLIDATIE
Nu veranderingen onvermijdelijk zijn, geven de overheid en de sociale partners de richting aan via de aanpassing van de AOW-leeftijd en met strengere regelgeving ten aanzien van pensioenfondsen en pensioenuitvoerders. Die overheidsbemoeienis blijft niet zonder gevolgen: diverse sectoren waarin de overheid marktwerking heeft gecreëerd en de regelgeving aangepast, zijn sterk veranderd. Dit geldt behalve bij de post en telecom ook in de energiesector en zorgverzekeringen. De laatste twee sectoren zijn daardoor ook sterk geconcentreerd. Door acquisities zijn de 51 elektriciteits- en gasleveranciers die in 1986 nog actief waren in 2012 gereduceerd tot vier grote internationale spelers en een negental kleinere bedrijven. In de zorg speelt iets soortgelijks: dertig ziekenfondsen zijn opgegaan in vier landelijke partijen die samen negentig procent van de markt bedienen.
Ook in pensioenland is een begin gemaakt met de consolidatie van de sector, maar dit staat nog maar aan het begin als we een vergelijking maken met de genoemde branches. Het aantal pensioenfondsen is in vijftien jaar meer dan gehalveerd tot ruim vierhonderd. Sinds de in 2007 doorgevoerde ontzaffing, de scheiding van pensioenfondsen en uitvoeringsorganisaties, is er een tiental grote pensioenuitvoerders ontstaan, zoals APG, PGGM, Syntrus, MN Services, TKP, Blue Sky Group en AZL. Deze partijen kunnen zowel de administratie uitvoeren als vermogensbeheer regelen. Maar soms specialiseren ze zich in één van beide. Deze grote pensioenuitvoerders werken vaak voor enkele tot tientallen pensioenfondsen.
De verwachting is dat deze consolidatie, aan zowel de fonds- als uitvoeringskant, de komende jaren door zal gaan doordat schaalvergroting en specialisatie noodzakelijk zijn in de steeds complexer wordende pensioenwereld. Zeker nu rendementen langdurig lager lijken te blijven, is het van belang om de uitvoeringskosten van de pensioenregeling zo laag mogelijk te maken, zodat zoveel mogelijk van de inleg besteed wordt aan daadwerkelijke pensioenopbouw.
TRANSPARANTER
Overigens neemt de druk op lagere uitvoeringskosten verder toe naarmate de pensioenfondsen transparanter communiceren, waardoor de aanzienlijke verschillen in kosten per deelnemer tussen pensioenfondsen onderling zichtbaarder worden. De effectiviteit van de uitvoering dient overigens ook vergeleken te worden met verzekeraars en de zogenoemde pensioenpremieinstellingen (PPI’s), waarmee nieuwe spelers zoals de banken de pensioenmarkt betreden. Uit analyses van de pensioenfondsen blijkt dat uitvoeringskosten per deelnemer tussen de vijftig en vijfhonderd euro en hoger liggen, waarbij meer dan de helft van de fondsen boven de tweehonderd euro per deelnemer zit. Alleen grote pensioenfondsen die uitbesteden aan gespecialiseerde uitvoerders bereiken een kostenniveau van minder dan honderd euro per deelnemer.
Besturen van pensioenfondsen staan voor moeilijke strategische keuzes: Hoe voldoen we aan de eisen van de toezichthouder? Hoe gaan we om met afkalving van de tweede pijler, oftewel het pensioen dat werknemers via hun werkgever opbouwen? Hoe kijken we aan tegen consolidatie? Welke rol willen we daarin spelen? Wat doen we zelf, wat besteden we uit en onder welke voorwaarden? Bij welke uitvoeringsorganisatie(s) brengen we taken onder? Hoe borgen we een dergelijk uitbestedingsproces, zodat de dienstverlening aan de deelnemers optimaal blijft tegen lage kosten?
Daarbij moet ook de vraag gesteld worden of het huidige aantal van ruim vierhonderd pensioenfondsen niet veel verder geconcentreerd moet worden om de strategische, compliance- en uitbestedingsvragen professioneel en effectief te kunnen adresseren. Bovendien is verdere consolidatie of samenwerking noodzakelijk omdat de kosten van het pensioenfondsbestuur en bijbehorend ‘pensioenbureau’ verhoudingsgewijs zwaar wegen bij de kleinere pensioenfondsen. Dit moet immers allemaal gedragen worden door de deelnemers en draagt niet bij aan de daadwerkelijke pensioenopbouw.
KEUZES MAKEN
Deze nieuwe werkelijkheid vraagt een heroriëntatie van de strategische positionering van pensioenuitvoerders en stelt tevens nieuwe eisen aan het operating model om te kunnen concurreren. Pensioenuitvoerders zullen een duidelijke positie moeten claimen. Ze zullen moeten beslissen of ze een ‘totale’ uitvoerder zijn, of vooral sterk in administratie of vermogensbeheer. Deze keuze hangt onder meer af van de vraag of de organisatie in staat is om te concurreren met de markt. Pensioenuitvoerders kunnen zich de vraag stellen wat het minimale niveau is van het beheerd vermogen of het aantal actieve deelnemers dat ze bedienen, om concurrerend te kunnen zijn.
APG en PGGM hebben respectievelijk ruim driehonderd miljard en ruim honderdtwintig miljard beheerd vermogen – waarvan ze overigens weer een deel elders onderbrengen, – en zijn hiermee de grootste pensioenuitvoerders van Nederland. Het lijken enorme bedragen, maar toch liggen de cijfers nog ver verwijderd van de grootste wereldwijd opererende vermogensbeheerders, zoals BlackRock (3560 miljard dollar aan beheerd vermogen).
Een ander belangrijk aspect dat pensioenuitvoerders moeten ontwikkelen is een excellente pensioenadministratie met optimale klantbediening tegen lage uitvoeringskosten Ze moeten daarbij een keuze maken of ze gaan voor standaardproducten of maatwerk om tegemoet te komen aan de wensen van de pensioenfondsen. De druk op uitvoeringsorganisaties neemt verder toe zeker nu pensioenfondsen switchen tussen uitvoerders, wat gezien de omvang van de contracten grote effecten heeft op de operatie. In 2012 is bijvoorbeeld het Pensioenfonds voor Werk en (re)Integratie met 4,5 miljard vermogen en honderdduizend deelnemers voor de administratie overgestapt van Syntrus Achmea naar APG.
Tenslotte moeten pensioenuitvoerders de keuze maken welke producten zij aanbieden. Is dit alleen de kern van de uitvoering (de tweede pensioenpijler), of ook de derde pijler met de persoonlijke aanvullings- en verzekeringsproducten? APG bijvoorbeeld heeft ervoor gekozen om ook derde pijler-producten aan te bieden via dochter Loyalis, terwijl Blue Sky Group alleen kernproducten aanbiedt. Voor het aanbieden van aanvullende producten gelden overigens strikte regels ten aanzien van het benaderen van de pensioendeelnemers, om een ‘eerlijk speelveld’ te creëren met de verzekeraars. PGGM heeft hier een oplossing voor gevonden door deelnemers de mogelijkheid te geven om gratis lid te worden, waardoor ze toegang krijgen dat allerlei extra diensten, waaronder verzekeringen.
Diverse uitvoeringsorganisaties voeren al de administratie van meerdere pensioenfondsen en pensioenverzekeraars. Hiervoor dienen ze de operatie zodanig in te richten dat ze nieuwe pensioenadministraties zoveel mogelijk kunnen ‘inschuiven’ in de bestaande processen en ICT-platformen, zodat maximale schaalvoordelen gehaald worden. Hierbij dient in de communicatie naar de deelnemers wel steeds het pensioenfonds herkenbaar te blijven. Uitbesteding van de uitvoering leidt niet altijd direct tot lagere kosten. Dit is vaak het geval bij de kleinere pensioenfondsen, omdat dan de vaste lasten relatief zwaar drukken. Bovendien is het door de specifieke kenmerken van de administratie niet altijd mogelijk om de uitvoering te integreren in de bestaande ‘uitvoeringsstraat’, waardoor maar beperkte schaalvoordelen behaald worden. Op dit moment zijn de middelen van met name de kleinere pensioenfondsen te beperkt om de uitbesteding goed vorm te geven en duidelijke afspraken te maken over verbetering van service en verlaging van kosten gedurende de contractperiode. Dit vraagt om een professionele organisatie, zowel aan de kant van de pensioenfondsen als bij de pensioenuitvoerders.
PROFESSIONALISERING
Gegeven de druk op ons pensioenstelsel dienen zowel de pensioenfondsen als de uitvoeringsorganisaties fundamenteel na te denken over hun toekomstige strategie en bijbehorend operating model. Hierbij is een verdere consolidatie te verwachten om invulling te geven aan de toegenomen eisen ten aanzien van schaalvergroting en specialisatie. Minimaliseren van uitvoeringskosten is daarbij een belangrijke differentiator. Tevens zal de wijze waarop uitbesteding door de fondsen aan de uitvoeringsorganisaties wordt vormgegeven verder professionaliseren, om gezamenlijk te werken aan een fundamentele verbetering van dienstverlening aan de deelnemers van het pensioenfonds. Dit is ook noodzakelijk om de sluimerende discussie over ‘verplichte winkelnering’ bij pensioenfondsen het hoofd te bieden.
Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.
Dit artikel van Jurgen van Weegen is geplaatst in Management Scope 10 2012.