Leidinggeven in onzekere tijden
Omgaan met onzekerheid is lastig voor medewerkers, zeker in een organisatie waar veel staat te gebeuren. Hoe krijg je medewerkers zo ver om mee te gaan in de juiste richting? Tips voor de leidinggevende.
Een financieringscrisis in Europa, schuldencrisis in de VS, naderende schaarste op de arbeidsmarkt, consumenten die steeds moeilijker als groep te bedienen zijn en bovendien mondiger worden via sociale media. Onzekerheid troef voor bedrijven. Toch staat ‘onzekerheid’ niet op de bestuursagenda’s, terwijl leidinggevenden hun medewerkers er wel doorheen moeten zien te slepen.
Ook overheidsorganisaties, waar tot voor kort veel zeker was, staan voor grote veranderingen. Zoals het leger, waar omvangrijke ontslagrondes gaan plaatsvinden. Of het UWV, dat wordt ontmanteld in een periode waarin de behoefte aan ondersteuning op het gebied van arbeid en inkomen juist groot lijkt. In sommige sectoren van het bedrijfsleven zijn verwachtingen en groeicijfers als zeepbellen uit elkaar gespat. Zo moet KPN fors bezuinigen omdat de consument zich anders gedraagt dan verwacht.
Werknemersreacties
Het gevoel van onzekerheid ervaren medewerkers aan den lijve als bijvoorbeeld ontslag onontkoombaar wordt of het maandelijkse salaris eerder minder dan meer wordt. Helemaal als zelfs het pensioen waarvoor een arbeidzaam leven premie is betaald, op losse schroeven staat. Binnen organisaties beïnvloedt onzekerheid de relatie tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Hoe motiveert een leidinggevende zijn of haar medewerkers tot prestaties als opheffing of ontslag aanstaande is? Hoe reageert een medewerker die wordt geconfronteerd met toenemende onzekerheid over zijn baan of functie? Hoe kijkt een leidinggevende naar zijn eigen toekomst? Die toekomst wordt vaak sterk afhankelijk gesteld van ontwikkelingen binnen de organisatie. Als interim-bestuurder voerde ik een ontwikkelingsgesprek met een directeur. Zij is onzeker door de discussies over de toekomst van de organisatie. Op mijn vraag waar zij over twee à drie jaar zou willen staan, is haar antwoord: “Ik wacht af hoe de interne discussie loopt.” In het vervolg van het gesprek ontdekken we samen, dat het moet gaan over de eigen ambitie. Dat is het criterium om vast te stellen of zij in de toekomstige organisatie voor zichzelf een plaats ziet.
Strategieën
Hoe leidinggevenden hun werk kunnen doen in onzekere situaties, daarvoor biedt filosoof en theoloog Kees van Peursen handvatten in zijn boek Cultuur in stroomversnelling. Daarin beschrijft hij hoe mensen in verhouding kunnen staan tot de ontwikkelingen om hen heen. Hij onderscheidt drie strategieën die kenmerkend zijn voor de ontwikkeling van een maatschappelijke cultuur. Deze strategieën kunnen ook geldingskracht hebben binnen organisaties.
• De eerste strategie die Van Peursen noemt, is de mythische strategie. De mens voelt zich in beslag genomen door de geheimzinnige machten rondom hem. Een mythe geeft zicht op vreemde krachten, geeft garanties en biedt kennis van de wereld. Mythes krijgen vorm in verhalen die van richtinggevende betekenis zijn voor een groep mensen.
• De tweede strategie is de ontologische strategie. De mens acteert niet meer onder de beklemming van mythische machten, maar onderzoekt zelfstandig zaken. Hij bouwt zelf kennis op. Deze kennis heeft een veel systematischer karakter dan de kennis in de mythische strategie. Er ontstaan modellen en wetenschappen. Men tracht oorzaken op te sporen. Er ontstaat distantie ten opzichte van wat zich voordoet. In de mythische strategie voelt iedereen zich onderdeel van het geheel.
• De derde strategie is de interactieve of functionele strategie. De mens wil nieuwe relaties, nieuwe betrokkenheid hebben tot alles wat hem of haar omgeeft. Mensen zoeken naar samenhang en zien de betekenis van een woord of een ding in de rol die het heeft binnen die samenhang. Niets heeft meer betekenis uit zichzelf. De persoonlijke betrokkenheid wordt een criterium. Iets wat niet op de persoon zelf kan worden betrokken, wat de persoon niet in beweging en tot enthousiasme kan brengen, is zinloos.
Leidinggeven
De driedeling van Van Peursen biedt aanknopingspunten voor wat leidinggeven in onzekere situaties zou kunnen omvatten. In tegenstelling tot Van Peursen zie ik deze driedeling niet als een fasering in de ontwikkeling van een cultuur of van een organisatie, maar als perspectieven die in combinatie zinvol zijn. De mythische strategie maakt duidelijk dat er een verhaal nodig is. Medewerkers hebben een verhaal nodig om betekenis te kunnen geven aan de ontwikkelingen. Een verhaal geeft houvast. De ontologische strategie maakt duidelijk dat informatie over wat zich voordoet, noodzakelijk is, zodat elke medewerker daarvan kennis kan nemen en die kennis zich eigen kan maken. De interactieve strategie maakt duidelijk dat onzekerheden steeds op de agenda moeten staan om het voor iedere medewerker mogelijk te maken de eigen positie en rol ten opzichte van de ontwikkelingen te bepalen. Neem de medewerkers mee in de onzekerheden waarmee de organisatie kampt, is het motto. Verhaal, informatie en relatie, het hanteren van deze drieslag kan helpen om als leidinggevende met een groep medewerkers door onzekere tijden met soms verrassende ontwikkelingen te komen. Het nieuwe zit niet in de elementen afzonderlijk, maar in de combinatie. Van Peursen maakt duidelijk dat een drieslag nodig is om als mens om te gaan met onzekerheid, met de machten om zich heen. Binnen organisaties is deze drieslag nodig om leiding te geven in en aan onzekerheid.
Dr. Leo Euser (1956) is interim-manager en bestuursadviseur bij Eiffel te Arnhem
Lees ook:
> Flexibiliteit als antwoord op onzekerheid
> Leiders moeten meer aanpakken
> De 4 eigenschappen van effectief leiderschap