Twee handen op een buik

Processen en IT kruipen steeds dichter naar elkaar toe en in een aantal sectoren (denk aan telecom) zijn processen en IT zelfs al vrijwel met elkaar versmolten. Om procesverbeteringen en veranderende businessmodellen te kunnen realiseren, is de coo dan ook sterk afhankelijk van IT. In veel bedrijven staat de aanwezige legacy in IT-systemen echter het snel doorvoeren van procesverbeteringen in de weg. Ook het realiseren van nieuwe businessmodellen wordt hierdoor bemoeilijkt. Deze spagaat wordt steeds groter, aangezien bedrijven steeds sneller moeten inspelen op veranderingen in de markt.

INCUBATIETIJD
Ondanks de opkomst van ontwikkelmethoden zoals agile en scrum, vaak voorbehouden aan innovatieprojecten, gebruiken veel bedrijven bij het doorvoeren van procesverbeteringen in systemen de watervalmethode. Met deze aanpak wordt geprobeerd vooraf een nauwgezet ontwerp van het aangepaste of verbeterde proces en de onderliggende IT-systemen te maken. De risico’s van deze methode zijn bekend: er wordt met veel aannames gepoogd om ‘in één ontwerp’ gedetailleerd te beschrijven hoe een nieuw proces zou moeten verlopen. Naarmate het proces echter dichter bij de klant staat of complexer is, worden de aannames groter en minder voorspelbaar: bij het ‘live gaan’ blijkt vaak dat aannames onjuist waren. Als gevolg van de lange doorlooptijd blijkt bovendien dat bij oplevering van de nieuwe systemen de wereld er anders uitziet dan bij aanvang van het project. Bovendien blijft het bestaande systeem – het buizenstelsel dat jaren geleden door de IT-organisatie is opgetuigd als antwoord op de vraag hoe processen in systemen kunnen worden gevangen – vaak het uitgangspunt voor het automatiseren of verbeteren van bestaande processen. Het gevolg: het verbeterpotentieel heeft een lange ‘incubatietijd’. Snel de vruchten plukken van operationele procesverbeteringen wordt steeds moeilijker met de watervalmethode. Sommige processen kun je prima verbeteren met gebruikmaking van de watervalmethode: denk aan de vervanging van een systeem voor boekhouding of facturatie, waarbij je vooraf in detail kunt terugvallen op (reken)regels. Processen die onder invloed staan van klanten of markt lenen zich echter minder goed voor de watervalmethode: daar volgen veranderingen in wetgeving of technologie elkaar snel op. Voor organisaties wordt het daarom belangrijker om de combinatie van procesverbetering en IT op een agile manier aan te pakken: stapsgewijs en in multidisciplinaire teams, waarbij operatie en IT samen optrekken. Belangrijke voorwaarde is een flexibele IT-omgeving, waarin veranderingen snel (in weken in plaats van maanden) en stapsgewijs doorgevoerd kunnen worden en in de productieomgeving kunnen worden gebracht.

VALKUIL
Het is aan de business om processen te (her)ontwerpen, IT heeft als verantwoordelijkheid om het best passende systeem te bedenken en te realiseren. De coo is de aangewezen persoon om te bepalen wat er moet gebeuren; de cio houdt zich vooral bezig met de hoe-vraag. Van tevoren een proces tot in detail invullen is vrijwel onmogelijk. Toch is dit wat menig IT-afdeling in de praktijk aan de business vraagt. In veel bedrijven neemt IT daarom de leiding en gaat de details van de ‘wat-vraag’ naar beste inzicht invullen en voorschrijven: ‘Met wat aanpassingen krijgen we ook deze procesaanpassing in SAP geïmplementeerd’. Dit verschijnsel blijft niet beperkt tot gewone procesverbeteringen, we zien het ook bij projecten die onder de noemer ‘digitale transformatie’ vallen. Voor ieder bedrijf geldt – niet alleen bij doorlopende verbetering, maar ook bij digitale transformatie – dat IT gebaseerd moet zijn op processen. Valkuil van die leidende rol van IT is dan ook dat bedrijven stoppen met procesgericht denken. Dat IT regelmatig de lead neemt, is overigens wel verklaarbaar: vaak beschikt de IT-organisatie over de meeste business-analisten, procesarchitecten en denkers, terwijl het team van de coo vooral bestaat uit lijnmanagers die een andere rol en bijbehorende vaardigheden hebben. In de operatie ontbreekt het dikwijls aan strategische en tactische ‘procesdenkers’, terwijl deze nodig zijn voor het vertalen van veranderingen in een aangepast procesontwerp.

INZICHT VERGROTEN
Voor de coo is het belangrijk om een volwaardige opdrachtgever en sparringpartner van de cio te worden. Het kan helpen wanneer de coo gaat investeren in meer proceskennis en analytische kracht binnen zijn eigen team. De leiding nemen over procesverandering vraagt om andere competenties dan louter operationeel management. Leiderschap is daar één van; het tegenwicht van de coo als opdrachtgever van IT kan ook sterker worden als de coo de beschikking krijgt over meer mensen met een langetermijnvisie – dat is dus iets anders dan interne gerichtheid op de alledaagse vraagstukken.
Ook het vergroten van het inzicht in de vernieuwende mogelijkheden van IT kan de coo helpen. Dat kan bijvoorbeeld door meer buiten de deur te kijken en op zoek te gaan naar best practices. Hoe gaan andere bedrijven of sectoren om met de relatie tussen procesverbetering en IT? Kan het ook anders dan ‘vier grote releases per jaar’, zoals IT voorschrijft? Is het mogelijk om af te wijken van de wens van de cio om (vanuit beheersmatig en architectuur-oogpunt) zoveel mogelijk processen in een beperkt aantal kernsystemen te vervatten? Inmiddels is een trend waarneembaar waarbij het stabiele deel van een proces in de kernsystemen blijft, terwijl een slimme toplaag wordt gebruikt voor de dynamische onderdelen van een proces. Op deze wijze kunnen die dynamische procesonderdelen snel en iteratief worden vormgegeven, waarbij het natuurlijk belangrijk is dat deze goed ‘inprikken’ op de kernsystemen.

GOVERNANCE
Om naast innovatie ook oog te houden voor permanente verbetering van de bestaande processen, zullen de mensen uit de business en IT nauwer moeten samenwerken. Dat streven is niet nieuw, maar de realiteit ziet er vaak anders uit. Het model van doorlopende, maar stapsgewijs ingerichte verbetering is een oplossingsrichting. Dat hierin stappen worden gezet, zien we ook terug in de governancemodellen van bedrijven. In veel bedrijven waar de cfo een van de eerste automatiseerders was, rapporteert de cio aan de cfo, een model dat wij vaak niet logisch vinden. Bedrijven met een dominante IT-component doen er verstandig aan de rollen van coo en cio heel nauw met elkaar te verweven – bijvoorbeeld door de cio te laten rapporteren aan de coo of de cio in de board op te nemen. En sommige bedrijven combineren de functies van coo en cio. Als processen en IT geleidelijk versmelten, zegt dat misschien ook iets over de toekomst van de posities van cio en coo.

Geert van den Goor en Maarten Icking zijn beiden partner bij First Consulting.

Deze analyse is verschenen in Management Scope 01 2016.