Operatie COO: op naar de board

MEER OF MINDER COO’S?
Volgens recent onderzoek van senior executive searchbureau Crist Kolder Associates heeft een derde van de Fortune 500- en S&P 500-bedrijven een coo in het bestuur; 44 procent van de ceo’s was in de voorgaande functie coo van die bedrijven. Binnen de onderzochte bedrijven daalt het percentage met een coo: van 48 procent in 2000 naar 36 procent in 2014. Organisaties als McDonald’s en Twitter schrapten de coo-positie. Die afname wordt toegeschreven aan platter wordende organisaties en aan de veranderende rol van de ceo. Die heeft de afstand tot de business weten te verkleinen en wordt steeds effectiever. Uit onderzoek van EY uit 2014 blijkt daarnaast dat de coo-‘nieuwe stijl’ minder vaak dan voorheen een technische en vaker een commerciële of business-gerichte achtergrond heeft.

TOEGEVOEGDE WAARDE
Met een coo aan boord stel je de ceo meer in staat zich primair te richten op de strategie en richting van de organisatie. Ook de ‘tegenwicht’-functie van de coo is wat ons betreft belangrijk: een strategie is alleen haalbaar als ook goed is nagedacht over de executie daarvan. Waar de ceo vooral vooruit kijkt – waar moeten we over vijf jaar staan, welke investeringen zijn daarvoor nodig? – moet de coo zorgen voor een goed draaiende operatie. Daar wordt vandaag en morgen namelijk het geld verdiend. De coo moet vertaalslagen maken vanuit de strategie, voor sturing zorgen en tegelijkertijd de processen op de werkvloer en het verbeterpotentieel doorzien. De kennis daarover in de boardroom is vaak beperkt. De coo moet doorlopend inspelen op veranderingen in de buitenwereld (markten, klanten, wet- en regelgeving) en kansen voor optimalisatie herkennen. De coo is onmisbaar als het gaat om de haalbaarheid van veranderprogramma’s, targets of besparingspotentieel. Een coo die een gedegen onderbouwd inzicht heeft in de operatie, kan tevens een betere inschatting maken van het draagvlak en de veerkracht van zowel medewerkers als processen. Ook het succes van fusies en overnames hangt af van de feitelijke integratie, iets waar de coo een belangrijke rol bij speelt – terwijl de ceo zich ondertussen verdiept in de verdere groeistrategie. Kort door de bocht: er kunnen honderden miljoenen euro’s in overnames of investeringsprogramma’s worden gestoken, maar de coo kan ervoor zorgen dat die kosten snel worden omgezet in baten.

WENDBAARHEID EN SNELHEID
Naast het runnen van de business en leidinggeven aan het primaire proces staat de coo voor twee andere uitdagingen: permanent verbeteren van processen en het voorbereiden van de organisatie op toekomstige operatingmodellen. De coo heeft vaak te maken met legacy: processen en it-systemen bestonden al voor zijn komst en zijn in de loop der jaren aangekoekt.

Ga je voor incrementele verbeterslagen of kies je voor een reset in de vorm van een big bang? Vereenvoudiging van processen (afrekenen met complexiteit en legacy) is een van de thema’s voor de coo. Permanent verbeteren (denk aan business process reengineering en lean six sigma) heeft veel gebracht, maar maakt organisaties niet direct geschikt voor het omgaan met disruptie. Wendbaarheid en snelheid worden steeds belangrijkere succesfactoren. Het kunnen ‘bijhouden’ van verandering aan de voorkant van de organisatie (waar innovatie tot wasdom komt) is voor met name grotere en oudere organisaties een flinke kluif.

FINGERSPITZENGEFÜHL
Een van de belangrijkste uitdagingen voor de coo is dat hij of zij de processen en operationele prestaties van de organisatie tot in detail begrijpt. Zonder dat inzicht is de coo onvoldoende in staat om de primaire processen effectief en efficiënt aan te sturen en leiding te geven aan zijn team. Bovendien wordt de kans kleiner dat de problemen die zich voordoen grondig worden geanalyseerd en echt worden aangepakt. Verklaren van kpi’s is wat anders dan daadwerkelijk proactief sturen op basis van kpi’s. Een goede coo wil daarom niet alleen cijfers zien en de grondoorzaken analyseren, maar ook de sfeer proeven en zelf zien wat er gebeurt in de operatie. Dat fingerspitzengefühl is onontbeerlijk. Juist de coo kan afdalen in het buizenstelsel van het primaire proces. Een coo moet daar dan wel affiniteit mee hebben en intrinsiek gemotiveerd zijn om zich op de werkvloer te begeven: daarmee vervult hij ook een voorbeeldrol voor de operationele directeuren, managers en teamleiders. Het werk van de coo heeft dikwijls ook te maken met urgentie: als er ’s ochtends een probleem in de operatie is, moet dat bij voorkeur dezelfde dag zijn opgelost.

TOEKOMST
Een plek in de boardroom is volgens ons logisch en noodzakelijk, omdat de coo zorgt voor het bestaansrecht van het bedrijf: running the business. Hij is direct verantwoordelijk voor de primaire processen, waarmee de onderneming waarde creëert. Daarnaast zal de coo moeten accepteren dat innovaties steeds vaker aan de rand of zelfs geheel buiten de bestaande organisatie plaatsvinden, waarbij de coo de organisatie in gereedheid moet brengen om succesvolle innovaties te integreren. Bestaat de functie van coo nog over tien jaar, of is deze rol dan opgegaan in het duo cfo/cio? Eigenlijk is dit niet zo relevant. Veel belangrijker is dat de operatie in welke vorm dan ook op bestuursniveau verankerd blijft, zodat de verbinding met de dagelijkse business ook in de boardroom gewaarborgd is. Vanuit de bestuurskamer dus, maar ook met beide voeten op de werkvloer.

Deze analyse is verschenen in Management Scope 09 2015.

Geert van den Goor
Partner bij First Consulting.

Rob Maathuis
Partner bij First Consulting.