De vertaling van strategie naar executie

Auteur: Geert van den Goor | Beeld: Lien Geeroms | 14-02-2018

De vertaling van strategie naar executie

De vertaalslag van strategie naar executie kost bedrijven moeite. Het negeren van hypes helpt: dan hoef je je alleen nog maar af te vragen wat nou écht bijdraagt aan de klantwaarde. Formuleer vervolgens een expliciete operational strategy die strategische keuzes verankert in de dagelijkse operationele procesvoering – maar neem die beslissingen wel mét elkaar, want vaak is de laag onder de top overvraagd.


De meeste organisatiedoelstellingen zijn gericht op het vergroten van aandeelhouderswaarde, winstoptimalisatie en kostenreductie, het verbeteren van de klantbeleving, het vergroten van de wendbaarheid en duurzaamheid. Om doelstellingen expliciet te maken en vervolgens te realiseren, wordt veel tijd en aandacht besteed aan het formuleren van de (corporate) strategie. Hiermee wordt draagvlak aan de top gecreëerd en daarmee een visie die organisatiebreed en naar de aandeelhouders toe wordt uitgedragen. Daarna breekt het moeilijkste onderdeel aan: de werkelijkheid blijkt weerbarstiger dan gedacht en wij zien dan ook dat bedrijven vaak in de knel komen na het opstellen van hun ambitieuze plannen. Na enige tijd gaat steeds meer energie zitten in het wegpoetsen, uitleggen en corrigeren van het verschil tussen plan en uitvoering. Bij een haperende executie wordt vaak gewezen op weerstand in de uitvoering. Onze ervaring is dat dit nog maar zelden een geldig excuus is. De overgrote meerderheid van de werkvloer wil best mee in alle ontwikkelingen: iedereen ziet dat de wereld verandert. Er wordt wél steeds meer waarde gehecht aan een duidelijke visie, openheid, transparantie en vertrouwen. Wij zien drie hoofdoorzaken van de kloof tussen strategie en executie: een te grote afstand tussen bestuur en middenkader, een te hoge druk op het middenkader en gebrek aan capabilities in de uitvoering.

Oorzaak 1: Te snel willen veranderen 
Op de eerste plaats is het de vraag of er in de boardroom altijd een reëel beeld bestaat van de verandersnelheid en -capaciteit van de organisatie. Topmanagers gaan gemakkelijk mee met hypes en trends zoals digitale transformatie, agile werken en DevOps, in de operatie is men vaak wat pragmatischer en nuchterder. Ook de buitenwereld oefent druk uit om meer en sneller waarde toe te voegen. Daarbij worden doel en middel al snel met elkaar vermengd en worden initiatieven gestart ‘omdat iedereen het doet’. Maar wat is echt nodig? Voor welk probleem wordt eigenlijk een oplossing gezocht? Hoe dragen nieuwe zienswijzen bij aan de klantwaarde?


Oorzaak 2: Het middenmanagement is overvraagd
Doelgerichtheid en focus zijn randvoorwaarden voor een succesvolle executie. Wij zien vaak dat het middenmanagement hierbij veel ballen tegelijk in de lucht moet houden. Naast het bewaken van de status quo blussen middenmanagers branden, besparen ze kosten en voeren ze strategische veranderingen door. Dat middenkader is dan ook precies de laag in de organisatie waar een bottleneck (bijvoorbeeld in de vorm van gebrek aan verandercapaciteit) ontstaat. De allocatie van capaciteit (tijd, geld, managementaandacht) wordt lastig als het topmanagement het nalaat om scherpe keuzes te maken. Soms heeft dat te maken met een gebrek aan alignment (gedeelde uitgangspunten en doelen) binnen het leadershipteam. Het resultaat: een te volle agenda bij het middenkader dat een deel van de tijd en energie moet besteden aan activiteiten die geen of weinig waarde toevoegen. Denk aan het maken van rapportages die niet (meer) worden gebruikt om (operationele) sturing te geven. Middenmanagers kunnen ook meer feitelijk aangeven wat de impact is van keuzes en tegenwicht bieden in het bepalen wat wel en niet realistisch is.


Oorzaak 3: Verkeerde keuzes
In de meeste bedrijven krijgt de operatie ieder jaar de opdracht om meer waarde te creëren met minder middelen. Daarbij moeten keuzes worden gemaakt en een operational strategy kan helpen bij het maken van waardegedreven keuzes: welke operationele processen en capabilities maken het verschil op het gebied van operational excellence en klantwaarde? Daarbij kunnen bestuurders onderscheid maken tussen operationele processen die de ‘winkel open houden’ (keeping the lights on), processen die noodzakelijk zijn om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving (licence to operate) en processen waarmee de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie (changing the business).
Het openhouden van de winkel en het voldoen aan wet- en regelgeving leveren niet direct waarde op voor de klant en dragen evenmin bij aan bedrijfsdoelstellingen als winstgevendheid of kostenreductie. De uitdaging is daarom om bij deze non-functionals de efficiëntie te verhogen en kosten te reduceren, zodat er tijd en financiële ruimte ontstaat om te innoveren ten behoeve van bestaande en nieuwe producten of diensten waarmee de organisatie zich kan onderscheiden, ook in de toekomst.


Verander de randvoorwaarden
In organisaties wordt het gedrag (denken en doen) van managers gestuurd door kpi’s, dus wanneer er naast het verzorgen van de continuïteit ook andere output wordt verwacht, moeten de randvoorwaarden worden aangepast. Denk aan een veilige omgeving waarin fouten maken niet wordt afgestraft, waarin afgewogen risico’s worden genomen, aangepaste beloningsstructuren worden gehanteerd en dienend of faciliterend leiderschap het uitgangspunt is. Waar medewerkers leren om outside-in te denken, bijvoorbeeld door letterlijk op bezoek gaan bij branchevreemde organisaties, door het gesprek aan te gaan met klanten (design thinking) en te experimenteren. Het World Economic Forum verwacht dat door de snelle technologische ontwikkelingen in 2020 ongeveer een derde van de dan benodigde skills afwijkt van wat managers nu in huis hebben. Dat betekent dat managers en medewerkers niet alleen nieuwe zaken moeten aanleren (samenwerken, loslaten, experimenteren, continu leren) maar ook bepaald gedrag moeten áfleren: denk aan het sturen op macht en controle, het loslaten van traditionele structuren en het stelselmatig hanteren van alles een beetje doen.


Processen inrichten vanuit klantwaarde
De bewustwording over hoe belangrijk het is over de organisatorische silo’s heen te kijken en te werken neemt toe. Het agile gedachtegoed is hierin sterk faciliterend. Echter, onder de waterlijn blijven oude (machts)structuren en het bekende hokjesdenken vaak aanwezig. Ook komt het watermeloeneffect nog vaak voor: alle afdelingen rapporteren groene cijfers, maar de klant is ontevreden. Hier is de meeste winst te boeken door afdelingen waardegericht in te richten – dit betekent het proces inrichten vanuit de klantwaarde. Het is de uitdaging van iedere organisatie om de eigen manier van werken tegen het licht te houden en de juiste vragen te stellen: hoe kunnen we vandaag en in de toekomst relevant blijven? En wat is daarvoor nodig, ook in de operatie?
Steeds meer organisaties begrijpen dat ze in een ecosysteem functioneren. In het verleden waren dergelijke partnerships gestoeld op formele structuren als joint ventures en/of overnames. Tegenwoordig staan bedrijven steeds meer open voor lossere vormen van samenwerking, bijvoorbeeld door aansluiting te zoeken met kennisinstituten, startups en incubators. Belangrijk is om als organisatie het eigenaarschap over de kernvaardigheden en -processen van de operatie te behouden, want dit maakt een organisatie uniek en onderscheidend. Sluit partnerships op het gebied van nieuwe capabilities om laagdrempeliger te kunnen experimenteren en richt een structuur in om deze capabilities (meetbaar) te internaliseren. Uit ervaring blijkt dat het laatste vaak onderbelicht blijft, terwijl hier de grootste winsten zijn te behalen.


Ga niet micromanagen
In traditionele structuren zijn strategie en executie gescheiden: het management denkt en operations doet. Het verkleinen van de kloof tussen strategie en executie komt uiteindelijk neer op het denken, beslissen en doen in nabijheid van elkaar te organiseren. Dat kan door de werkvloer eerder en meer te betrekken en een groter mandaat (ruimte en vertrouwen) te geven waardoor het eigenaarschap wordt versterkt. Hiermee wordt voorkomen dat de strategie een papieren werkelijkheid wordt in plaats van een plan dat goed uitvoerbaar is.
Daarbij hebben we op basis van onze ervaring een paar handvatten. Op de eerste plaats: zonder de trends en nieuwe zienswijzen in twijfel te trekken, als je de actuele hypes en trends negeert, blijft gezond verstand over. Dat is de ideale basis om te vragen ‘wat draagt werkelijk bij aan de klantwaarde?’ Op de tweede plaats gaat het verkleinen van de kloof tussen strategie en executie ook over dienend en krachtig leiderschap (waar gaan we heen) en over afleren (obstakels kunnen verdwijnen als je kritisch kijkt naar de toegevoegde waarde van dingen).
En tot slot: boardleden kunnen ook zelf helpen om de kloof te overbruggen. Niet door dichter op de operatie te gaan zitten (micromanagement), maar juist vaker met de (eind)klant in gesprek te gaan, de ervaringen te delen en medewerkers te stimuleren om continu te blijven verbeteren. Daarvoor zijn vertrouwen geven en durven loslaten belangrijke eigenschappen.


Tekst door Geert van den Goor, partner bij First Consulting, en Roel van Overdam, associate partner bij First Consulting. Van den Goor en Van Overdam schrijven en interviewen voor Management Scope over de agenda van de coo. Gepubliceerd in Management Scope 02 2018.

Tekst door:

Geert van den Goor

  • - Managing partner First Consulting
  • - Lid Raad van Toezicht Het Oogziekenhuis Rotterdam
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Geert van den Goor

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie