Wouter Koetzier over de innovation death spiral
De risico’s van innovatie zijn bekend. Net als de onmisbaarheid. Maar waarom is het ene bedrijf in staat te innoveren terwijl het andere hooguit weet te renoveren zonder marktaandeel te winnen? Zonder het te weten, bevinden veel bedrijven zich in de innovation death spiral. Een negatieve stroomversneller, waar je alleen met de juiste innovatiestrategie uit ontsnapt.
Het komt veel voor dat bedrijven proberen te innoveren, maar niet tot de beoogde groei komen. Dat geeft een dubbel nadeel. Aan de ene kant zorgen de nieuwe, mislukte producten of diensten voor extra kosten, extra werk en grotere complexiteit in de supply chain. Aan de andere kant levert dit geen groei in omzet, motivatie, trots of klanttevredenheid op. Sterker nog: door extra kosten en toegenomen complexiteit wordt het steeds moeilijker om volgende innovaties tot een succes te maken. Menig bedrijf reageert hierop door slechts te investeren in kleine innovaties, waarvan gedacht wordt dat die weinig risico met zich meebrengen. Maar dat is een verkeerde strategie. Marginale innovaties leiden namelijk maar zelden tot groei van de vraag. En dit leidt weer tot de eerder genoemde nadelen. Kleine innovaties kunnen dus in werkelijkheid een relatief groot risico met zich meebrengen. De discrepantie tussen de bedrijven die de kunst van duurzaam succesvolle innovatie niet verstaan en de organisaties die deze kunst wél onder de knie hebben, wordt steeds groter. Hoewel lastig, is het echter goed mogelijk uit deze neerwaartse spiraal te komen.
De innovation death spiral bestaat uit twee verschillende neerwaartse spiralen: één op strategisch niveau en één op operationeel niveau.
WEINIG DAADKRACHT
Bedrijven die zich in de ene spiraal bevinden, lopen grote kans ook in de andere te belanden. Zo zijn bedrijven die met hun producten het verschil niet kunnen maken, gedwongen te concurreren op prijs. Dat verhoogt het risico dat ze marktaandeel verliezen aan private labels. Of ze worden zelfs gedwongen private label-versies van hun eigen producten te ontwikkelen. Het gevolg daarvan is verminderde omzet, een verdere reductie van het R&D-budget en dus nog minder productdifferentiatie. Bedrijven die niet succesvol innoveren, hebben een zwakke positie ten opzichte van partners en leveranciers.
Het ontbreekt bovendien veel bedrijven aan moed om mislukte innovaties snel aan te pakken. Bedrijven investeren erg veel in het introduceren van nieuwe producten, maar laten maar zelden dezelfde daadkracht zien als onrendabele producten van de markt af moeten. Dat verergert het effect van de neerwaartse spiraal. De capaciteit om nieuwe innovaties te testen en aan het portfolio toe te voegen, is immers beperkt en het bestaande productportfolio wordt zo onnodig ‘opgeblazen’ en complex. Het is daarom essentieel de operationele impact van innovaties over de gehele waardeketen te beoordelen.
Negatieve effecten werken ver door in de organisatie. Zo heeft de neerwaartse spiraal forse invloed op human resources. Hoe minder innovatief een bedrijf is, hoe minder aantrekkelijk het is voor potentiële werknemers en innovators. Het lukt die bedrijven niet meer om de uitmuntende mensen die essentieel zijn voor innovatie in te huren of te behouden. Dat lijkt een vicieuze cirkel, maar het is mogelijk van dit imago af te komen. Kortweg zijn er twee voorwaarden om hier uit te komen: goede producten en een sterke leider die de visie van het bedrijf over kan brengen.
MINDER EN GROTER
Een bedrijf dat zich met succes uit de neerwaartse spiraal heeft weten te werken, is Unilever. Unilever heeft haar business succesvol weten te transformeren door haar organisatie te vereenvoudigen en zich te focussen op haar hoofdmerken en producten. Deze transformatie heeft invloed op alle aspecten van de business, inclusief de R&D-organisatie. Sinds het begin van deze eeuw zijn trajecten voor verandering ingezet, waarbij het samenvoegen van verschillende R&D-organisaties tot één centrale organisatie een belangrijke stap was. Sinds enkele jaren richt Unilever zich op minder en grotere innovatieprojecten, waaronder enkele big win langetermijnprojecten. Het aantal nieuwe producten verminderde van vijfduizend in 2005 tot zevenhonderd in 2009. Om hiermee een groter marktaandeel en grotere omzet te genereren, introduceert Unilever een selectie van de producten in meer markten dan voorheen. De top-25 aan producten wordt in veertig landen geïntroduceerd. Eerder voerde Unilever een product slechts in drie markten in. Met deze aanpak kan Unilever aanzienlijk meer omzet behalen met haar R&D-inspanningen. In 2010 en 2011 stond Unilever al sterker dan ooit tevoren. Inkomsten stegen met dubbele cijfers en het volume groeide sneller dan het in dertig jaar deed.
MUST-WIN BATTLES
Maar hoe ziet het pad dat een organisatie uit de innovation death spiral leidt er uit? Het bestaat uit zes essentiële stappen. De eerste stap is het vastleggen van het eigenaarschap van innovatie en de daarbij horende aansprakelijkheid op het hoogst mogelijke niveau binnen de organisatie. Daarop volgt het formuleren van een innovatiestrategie die in lijn is met de algehele bedrijfsstrategie. De volgende stappen vallen onder de noemers doing the right things en doing things right.
De eerste betreft het vaststellen van de prioriteiten, oftewel het identificeren van de ongeadresseerde mogelijkheden binnen de gekozen groeimarkten en het bepalen van de must-win battles. Het tweede komt neer op het systematisch verkorten van de time to market en het vergroten van de innovatie-efficiëntie. De laatste stap is het continu meten en verbeteren van de innovatieprestaties. Het is overigens af te raden om het volledige innovatieportfolio te focussen op een handvol risicovolle projecten met een mogelijk hoog rendement. Het streven is een uitgebalanceerd portfolio.
DUIDELIJK EN KRACHTIG
De manier waarop innovaties tot stand komen moet snel, gedisciplineerd en betrouwbaar zijn, via een effectieve systematiek. Vanuit die optiek is sterk en gericht leiderschap essentieel. De ceo moet niet alleen de visie communiceren en de richting bepalen, maar zich ook hard maken voor de uitvoering. Het maakt bedrijven aanzienlijk succesvoller als de verantwoordelijkheid voor innovatie op één duidelijke en krachtige plek ligt. Uit onderzoek dat Economist Intelligence Unit uitvoerde voor Accenture, blijkt dat bedrijven die dat doen twee keer zo succesvol zijn in hun innovatieprestatie. Overigens probeerden vrijwel alle grote concerns succes te boeken met het opstarten van zelfstandige projecten of bedrijfjes, met de bedoeling deze later, bij goede prestaties, weer in het eigen portfolio op te nemen. In de praktijk bleven dit echter vaak satellietjes. Tegenwoordig zie je vaker dat grote bedrijven middels seed investments deelnemen in kleine, innovatieve start-ups. Daarmee koop je als het ware innovatie in.
MARKTKANSEN
Zoals reeds eerder vermeld, is in veel innovatieportfolio’s sprake van scheefgroei doordat bedrijven zich richten op incrementele innovaties met lage risico’s, veelal in bestaande volwassen marktdelen. Hierdoor gaan bedrijven voorbij aan kansen in groeimarkten, die zijn te benutten met game-changing innovaties. Het is een hardnekkig misverstand dat innovatie start met ideeën. Het is een marktkans die aanleiding vormt voor baanbrekende innovaties: zoek eerst uit waar je het beste kunt groeien en wat daar de onvervulde behoeftes zijn, voordat je ideeën gaat genereren. Dat kan bijvoorbeeld geografisch, technisch of in een bepaalde klantgroep. Zoek in deze white spaces naar ideeën met een hoge potentie, maak de juiste vertaalslag van (papieren) idee naar product, ontwikkel het concept en stem schaalbaarheid af op winstgevendheid. Het is de juiste mix tussen deze elementen die zorgt voor klantloyaliteit, concurrentievoordeel en differentiatie in de markt.
Wouter Koetzier is Global Lead Innovatie Consulting bij Accenture.
Dit opinieartikel van Wouter Koetzier over de innovation death spiral is gepubliceerd in Management Scope 02 2013.