Commissarissen over digitale transformatie, innovatie en disruptie

In de nieuwe corporate governance code gaat speciale aandacht uit naar lange termijn waarde creatie en de organisatiecultuur. Er wordt bijvoorbeeld gehamerd op het belang van deskundigheid op het vlak van technologie en nieuwe businessmodellen. In hoeverre ziet u al iets van die verandering?
Hofsté: ‘Het is goed om te zien dat lange termijn waarde creatie en cultuur belangrijk en relevant worden gevonden voor de duurzaamheid en continuïteit van organisaties. Dat is een passende reactie op de krediet crisis: die heeft er tot voor kort voor gezorgd dat de rol van de commissaris vooral op toezicht gericht was. Nu is er een betere balans aan het ontstaan en de nieuwe code biedt voldoende ruimte voor ontwikkeling.
’Jankovich: ‘Positief aan de herziene code is dat er een relatie wordt gelegd tussen de langetermijnvisie en alles wat met transformatie en disruptie te maken heeft. Investeren in innovatie vraagt namelijk om een langere adem en een andere mindset, waarbij je ook zult moeten accepteren dat bepaalde projecten niet succesvol zijn. Dat is een andere invalshoek dan het op aandeelhouderswaarde gedreven efficiency-denken. De technologische ontwikkelingen gaan snel; bestuurders en commissarissen moeten er veel tijd in steken om te zien welke kant het op gaat. Waar leg je je prioriteiten, waar sta je voor als team? Werken vanuit de klant betekent bijvoorbeeld dat je op een andere manier moet gaan kijken naar data en projecten. Die omslag maken is moeilijker dan het binnenhalen van nieuwe technologie.’

Uit onderzoek blijkt dat organisaties door alle snelle en ingrijpende veranderingen het tegenwoordig minder lang volhouden dan vroeger. Heeft langetermijndenken dan nog wel zin?
Van Geest: ‘Honderd jaar geleden was de levensduur van de gemiddelde organisatie uit de Standard & Poor’s500 circa zeventig jaar. Die levensduur loopt nu terug naar twaalf jaar. De wereld verandert inderdaad sneller dan ooit, dus het korte termijnbeleid van commissarissen zal aangevuld moeten worden met langetermijnbeleid. Cultuur is daarbij het grootste struikelblok. De raad van bestuur wordt vaak nog door de raad van commissarissen afgerekend op kpi’s gericht op de korte termijn. Als je innovatie wilt stimuleren, dan zul je aan de rand van de organisatie fouten en falen moeten tolereren. Dat vraagt meer dan ooit om een hechte informele cultuur binnen zowel raad van bestuur als commissarissen, waarbij iedereen technologie en innovatie echt begrijpt en aanvoelt. Vaak komen beide zaken tot leven, als beide teams samen in aanraking komen met de meest innovatieve hotspots in de wereld. Laat je dit na, dan neemt de kans op spanning tussen en binnen beide teams toe. Radicale innovatie kan alleen plaatsvinden als er een duidelijke gedeelde visie bestaat.’
Hofsté: ‘In bestuur en management moet de juiste potentie en nieuwsgierigheid naar morgen bestaan. Commissarissen moeten het aandurven bij de benoemingen hier echt aandacht aan te besteden. Dat geldt ook voorde toezicht rol: naast de kpi’s van het komende kwartaal zal je ook op zoek moeten naar de indicatoren die over de lange termijn gaan.’

Hoe ziet u de samenstelling van de nieuwe rol van de commissaris als het gaat om innovatie en technologie?
Jankovich: ‘Technologie, nieuwe businessmodellen, innovatie: je kunt dat beschouwen als een nieuw vakgebied. Ik ben ervan overtuigd dat je in de board mensen moet hebben of opnemen met diepgaande kennis op deze gebieden. Het is niet aan de toezichthouder om de strategie te bepalen, maar je zult wel veel moeten leren– bijvoorbeeld door het te ervaren. In mijn rol bij Randstad (niet als toezichthouder – red.) bezoeken we allerlei startups in Silicon Valley, dat is ieder jaar een waardevol element wat tot veel nieuwe ideeën en bezinning leidt. Bijvoorbeeld op het gebied van samenwerking, want veel oude corporates hebben nog het idee dat ze alles zelf moeten doen. Partnerships zorgen er bovendien voor dat je sneller leert.’
Hofsté: ‘Ook in de financiële sector red je het niet meer alleen. Wendbaarheid en het samenwerken in netwerken, daar moet je je kracht uit halen. Het kiezen van zo’n richting vereist veel lef bij ondernemingen. Als commissaris zul je je bestuurders dus moeten uitdagen; je moet vragen stellen, maar ook zelf mensen met kennis opzoeken en leren van andere sectoren. Daarnaast moetje op een andere manier kijken naar de samenstelling van de raad van bestuur en commissarissen. Hoe zorg je ervoor dat die niet alleen uit digibeten bestaat? Ga je een chief digital officer benoemen? Of moet je juist zorgen voor een veel bredere inbedding? Als team heb je te maken met de jaarlijkse beoordelingen. Daarnaast kijkje naar de kansen die zich voordoen als er wisselingen in het bestuur of in de raad van commissarissen zijn. Daar kun je als commissaris je momentum pakken.’

Leren omgaan met versnelling en innovatie kost tijd. Hoe is het op dit moment gesteld met de kwaliteiten rondom digitalisering en innovatie bij de bestuurders en commissarissen?
Van Geest: ‘In een land als Noorwegen is het opvallend hoe mensen bezig zijn met de lange termijn – wellicht ingegeven door de lange winters, die om goed plannen vragen. De Noren hebben een goed ontwikkelde visie op digitalisering. In Nederland hebben veruit de meeste topbestuurders en commissarissen een alfa- of gamma-achtergrond. Dat geldt ook voor de top-200 van de meest invloedrijke Nederlanders. In politiek, media en bedrijfsleven zijn bèta’s in de minderheid. In een samenleving die steeds ‘technologischer’ wordt, is dat een risico. Het is niet gemakkelijk om technologiekennis te kopiëren, bijvoorbeeld door het lezen van een boek. Belangrijker is datje in de haarvaten van het juiste ecosysteem van bedrijven, r&d-labs en vernieuwers zit zoals in Silicon Valley, Wuxi en Shenzhen. Je moet kijken waar het naartoe gaat, niet waar we nu zijn. Een onderneming die dit al goed begrijpt is ING, maar over het algemeen moet dat besef nog groeien.’

Oorspronkelijk idee bij de herziening van de code was dat innovatie specifiek belegd moest worden bij één commissaris. Uiteindelijk is besloten dat ieder rvc-lid daar kennis van moet hebben. Hoe ziet u dit?
Jankovich: ‘Daar ben ik het mee eens. De gehele rvc zou de juiste vragen moeten stellen. Het is ook belangrijk om als rvc te bepalen hoe je succes van innovatie wilt gaan meten. Het is een voordeel als je iemand in je raad van bestuur of commissarissen hebt die zich thuis voelt in het innovatie-ecosysteem dat voor jouw organisatie relevant is.’
Van Geest: ‘Tot voor kort werd er vooral met balanced scorecards gewerkt. Nu komen daar innovatie-kpi’s bij. Bijvoorbeeld: ‘over een periode van vijf jaar moet een bepaald percentage van de omzet vanuit incrementele of radicale innovaties worden gegenereerd’. Zo’n innovatie-kpi creëert urgentie. Zeker als je deze combineert met optietheorie (kleine investeringen bezien als opties voor meer strategische flexibiliteit waar voortschrijdend inzicht bepaalt welke opties worden geïntensiveerd of afgebouwd, red.) en leer-kpi’s. We lopen in dit opzicht in ons land wel wat achterop andere landen.’
Jankovich: ‘De Amerikaanse startups waar ik mee te maken heb, zijn inderdaad al volop met innovatie-kpi’s bezig.’
Van Geest: ‘In veel bedrijven in Silicon Valley is het de oprichter die zijn stempel op de organisatie drukt. Falen is er een vanzelfsprekend element. Die combinatie voorkomt dat commissarissen zich te sterk richten op de korte termijn, mede wegens een dominante positie in prioriteitsaandelen.’

Is de korte termijn gerichtheid bij aandeelhouders een obstakel?
Hofsté: ‘Bij beursgenoteerde ondernemingen moet je je best doen om tijd en kapitaal vrij te maken voor innovatie. Maar het kan wel, zoals Paul Polman, ceo van Unilever, laat zien. Hij heeft de markt duidelijk gemaakt dat hij niet meer voor kwartaalberichten gaat en focust op de lange termijn waarde. Ik hoop dat steeds meer bedrijven hierop aanhaken en hun aandeelhouders gaan uitleggen dat er tijd en kapitaal nodig is voor strategische veranderingen, zonder dat dat overigens de lange termijn waarde zou hoeven te schaden, integendeel. Het gaat om het bewustzijn dat focus op de lange termijn en op innovatie moet. Als je dat nalaat, zet je uiteindelijk de continuïteit op het spel. Op dit vlak kunnen familiebedrijven en ook bijvoorbeeld coöperaties juist heel krachtig zijn.’
Jankovich: ‘Bijzonder is dat Randstad – in de kern ook een familiebedrijf – open is over zijn innovatiestrategie en zich kwetsbaar opstelt: wij gaan risico’s nemen en stellen lange termijn doelen. In het algemeen moet je als toezichthouder oog hebben voor de balans: schiet een rvb door met een extreme visie? Je moet als commissaris op zoek naar de onderbouwing. Van bestuurders mag je verwachten dat ze je op dit punt informeren, maar de kennis daarvoor kun je ook buiten het bedrijf halen: als toezichthouder moet je de markt en de trends kennen.’
Hofsté: ‘Digitaal wordt nu nog vaak eerst ingezet om kosten te beheersen. Innovatie kan ertoe leiden dat functies van mensen ingrijpend veranderen of verdwijnen... Een ander aspect is dus dat je als commissaris vraagt wat het bedrijf aan educatie doet.’

Zorgt de technologieontwikkeling ervoor dat die ‘sociale agenda’ van de commissaris belangrijker wordt?
Van Geest: ‘De komende tien tot twintig jaar worden ‘bumpy’. Er gaan veel banen verdwijnen, maar innovatie gaat ook nieuwe banen opleveren: op het gebied van kunst en cultuur, op het vlak van emotionele intelligentie en creativiteit en de nieuwe technologie zelf. Kunst en cultuur voeden onze creativiteit en vergroten ons vermogen de juiste vragen te stellen. Andere opkomende werkeisen zijn ondernemerschap, samenwerken, weerbaarheid en systeemdenken.’
Hofsté: ‘Bedrijven zullen moeten inzien dat hier ook een verantwoordelijkheid ligt richting werknemers en maatschappij. Een interessante ontwikkeling in het toezicht in dat verband betreft het ontstaan van een hr-commissie naast of in plaats van een selectie- en benoemingscommissie, die zich op de organisatie brede hr-vraag richt: hebben we gezien onze strategie ook de juiste mensen aan boord en hoe ontwikkelen we de mensen?’
Jankovich: ‘Over een paar jaar vormen millennials de helft van onze beroepsbevolking. Het is een uitdaging de juiste cultuur in de organisatie te vestigen zodat je deze groep, die heel eigen wensen en voorkeuren heeft, aan je weet te binden. De voorspelling is dat de gemiddelde duur bij een werkgever terugloopt naar achttien maanden. Hoe houd je kennis op peil in je organisatie als die millennials zich juist niet willen binden?’
Van Geest: ‘Diversiteit op basis van geslacht en leeftijd in raden van bestuur en toezicht wordt steeds belangrijker. Starbucks heeft vijf jaar geleden een 29-jarige toegevoegd aan de board, zodat de connectie met jongere generaties, nieuwe waardesystemen en nieuwe technologie beter geborgd is.’

Leeft het onderwerp diversiteit voldoende bij toezichthouders?
Hofsté: ‘De aard en samenstelling van het corps aan toezichthouders verandert. Dat is echt wel anders dan vijf of tien jaar geleden. Er is lerend vermogen en volop aandacht voor innovatie en disruptie. Ik ben optimistisch.’
Jankovich: ‘Het vermogen om mee te veranderen heeft weinig met leeftijd te maken en des te meer met de mindset. Toezicht houders moeten in staat zijn te leren en mee te veranderen.
’Van Geest: ‘We gaan naar een wereld toe waarin organisaties steeds complexer worden en waarbij er op meerdere schaakborden tegelijkertijd moet worden gespeeld. Bestuurders en toezichthouders moeten dit begrijpen en ondersteunen. Hoe houd je medewerkers gemotiveerd als hun organisatie wordt ‘gedisrupt’ door zelfbedachte innovaties aan de rand? Om alles op de langere termijn bij elkaar te houden heb je echt een gedeelde visie in raad van bestuur en raad van commissarissen nodig. Thema’s als innovatie en disruptie staan bij commissarissen in ieder geval volop in de belangstelling.’

Er komt nogal wat op de commissaris af. Past dit allemaal in de beperkt beschikbare tijd, of moet de commissaris bepaalde dingen gaan laten?
Hofsté: ‘De balans tussen de drie rollen – werkgever, adviseur en controlerend – kan wat mij betreft wel iets beter. Daar ben je als raad zelf voor verantwoordelijk en het bedrijf waarvoor je werkt, kan hierin ook faciliteren. Bijvoorbeeld door informatie op een goede toegankelijke manier aan te leveren, in plaats van honderden pagina’s data die je zelf moet analyseren en door in de ‘agenda’ ruimte te maken voor verdiepingen in strategische onderwerpen.
Jankovich: ‘Ik ben fulltime bezig met innovatie. Als commissaris blijf ik zelf op de hoogte van producten en organisatie door het bedrijf in te gaan. Ik bezoek ook bijvoorbeeld innovatie dagen voor klanten, waardoor je gevoel krijgt voor welke vragen en uitdagingen er aan die kant spelen. Daardoor hoop ik een beter begrip te hebben van de dillema’s die in de commissaris vergaderingen aan de orde komen. Vooral als het innovatie betreft is het een kwestie van meer zelf ervaren.’

Dit gesprek is gepubliceerd in Management Scope 03 2017