Herna Verhagen wil echt transformeren
Energiek komt ze aanlopen voor het ‘lustruminterview’. De eerste vijf jaar als ceo van PostNL zijn Herna Verhagen absoluut niet aan te zien. Terwijl die vijf jaren behoorlijk bewogen waren. Ze trad aan in een tumultueuze periode, als opvolgster van Harry Koorstra, die vertrok na een conflict met de raad van commissarissen. Daarmee werd ze de enige Nederlandse vrouw aan het hoofd van een beursgenoteerd bedrijf en dat is ze nog steeds. PostNL bevond zich destijds middenin een ingrijpende reorganisatie die de interne en maatschappelijke gemoederen hevig in beroering bracht. Verhagen zette het project on hold, om het later in een rustiger tempo weer op te pakken, waarbij ze veel tijd en energie besteedde aan het achter zich krijgen van ondernemingsraad en vakbonden. PostNL heeft te maken met een krimpende postmarkt en groeit aan de andere kant hard in pakketbezorging, terwijl nieuwe concurrenten zich aandienen. E-commerce-gigant Amazon bezorgt in diverse landen al zelf de pakketjes. Snelheid is dus geboden.
Vorig jaar moest Verhagen zich bovendien intensief bezighouden met de avances van het Belgische bpost. Voorjaar 2016 kwam er een voortijdig einde aan de prille fusiebesprekingen tussen ‘Romeo’ en ‘Julia’, de codenamen voor bpost en PostNL. Najaar 2016 deed bpost opnieuw een voorstel voor een bod, dat PostNL dit keer definitief afwees.
Beide keren zou de Nederlandse overheid naar verluidt de intentie hebben gehad de Belgen buiten de deur te houden. Hoewel politiek Den Haag steeds aangaf dat de beslissing in handen lag van de PostNL-bestuurders en de aandeelhouders, leidde de vermeende overheidsbemoeienis achter de schermen tot irritatie bij bpost en een aantal grote aandeelhouders. Midkapfonds PostNL gaat verder op een zelfstandige koers: het bedrijf gaat 115 miljoen extra bezuinigen om de verdere krimp van de postmarkt op te vangen, heeft de winstambitie voor 2020 met 25 miljoen euro verhoogd én gaat aandeelhouders dit jaar voor het eerst sinds 2012 dividend betalen. Daartegenover staan een daling van het bedrijfsresultaat in 2016 en een neerwaartse bijstelling van de bandbreedte voor de resultaatsverwachting voor 2017 met 10 miljoen euro. PostNL blijft investeren om de postbezorging ook in de toekomst renderend te kunnen houden en de komende jaren fors te kunnen groeien in de pakketmarkt. De transformatie van Post- NL moet zo versneld worden doorgevoerd.
Eerst even over de overnamepogingen van bpost: een intensieve periode?
‘Het was een heel intensieve periode, ja: voor Jan (Bos, cfo, red.) en mij en de rvc natuurlijk. Tegelijkertijd probeer je de rest van de organisatie er zo min mogelijk mee te belasten. Dat kan niet altijd, omdat het deels een publiek proces is. Maar met goede communicatie, openheid en transparantie probeer je eventuele zorg en onrust zoveel mogelijk weg te houden van de mensen die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse gang van zaken. Dat is immers waar we ons primair op moeten richten: het leveren van hoge kwaliteit en een glimlach aan de deur.’
Welke afwegingen hebt u gemaakt bij het afwijzen van het bod?
‘Het is een proces waarbij je als bestuur zorgvuldig moet handelen: voor je aandeelhouders en de andere stakeholders. Bij belangrijke besluiten met verstrekkende consequenties kijk je als bestuurder altijd nadrukkelijk naar het belang van alle partijen die bij PostNL betrokken zijn. Als postbedrijf heb je veel stakeholders. Bij bpost kwam een stakeholder als de aandeelhouder sterk naar voren, bij een reorganisatie bijvoorbeeld zijn onze medewerkers een zeer belangrijke stakeholder. Mijn perspectief is steeds hetzelfde: wat betekent zo’n beslissing voor die brede kring belanghebbenden? Niet alleen de aandeelhouders, maar ook de mensen die hier werken, de vakbond, de medezeggenschap, het pensioenfonds, de Nederlandse consument, et cetera. Hoe houd je die stakeholders aligned met het overkoepelende doel, namelijk het creëren van waarde in brede zin? Daarbij weeg ik zorgvuldig alle alternatieven af, nadat ik input heb gevraagd aan andere mensen. Een beslissing neem je niet alleen.’
De politiek is ook een belangrijke stakeholder. In hoeverre heeft dat een rol gespeeld bij het afspringen van de overname door bpost?
‘Een deel van de postbezorging is gereguleerd. Dat is al tweehonderd jaar zo. Dat betekent ook dat we al tweehonderd jaar te maken hebben met politieke invloed op wat wij doen. Dat is onlosmakelijk verbonden met dit bedrijf en vormt een waardevol aspect ervan. Het is a fact of life.’
Ook bij andere Nederlandse bedrijven als Unilever en AkzoNobel rammelen momenteel buitenlandse aandeelhouders aan de poort.
‘Je ziet het op dit moment overal gebeuren: in Engeland, de VS, Frankrijk en ook in Nederland. Het is een wereldwijde trend. Ik hoop dat we steeds goed oog blijven houden voor ons nationale belang en het internationale of Europese belang.’
Hoe kijkt u terug op de afgelopen vijf jaar bij PostNL?
‘Vijf jaar geleden was de situatie op financieel gebied slecht: we hadden veel schuld en een negatieve cashflow. Bovendien hadden we net een ingrijpende reorganisatie achter de rug: de kwaliteit van de dienstverlening liep terug, de motivatie van de medewerkers was laag en klanten waren ontevreden. Dus alles wat niet goed kón gaan, gíng ook niet goed. Vervolgens hebben we een groot veranderingsproject in gang gezet. Stap voor stap zijn we de afgelopen vijf jaar gekomen waar we nu zijn. PostNL is nu een financieel gezond bedrijf dat voldoende winst maakt om te kunnen investeren in groei en innovatie, dat hard groeit in de pakkettenmarkt, waarbij we ook rekening houden met het milieu. Onze omzet komt inmiddels voor dertig procent uit e-commercelogistiek. Bovendien zijn de medewerkersmotivatie en klanttevredenheid gestegen en hebben we onze reputatie sterk verbeterd. We hebben dus een echte transformatie ondergaan, waarbij we het profiel van het bedrijf daadwerkelijk veranderd hebben. Ik vind het belangrijk om zo’n transformatie samen met de mensen in dit bedrijf tot stand te brengen. Dat zie ik als de sleutel voor succes: iedereen betrekken bij het proces en ervoor zorgen dat mensen trots kunnen blijven op wat ze doen. Want transformeren is niet altijd makkelijk en vraagt soms veel van medewerkers. Ook hier geldt weer het belang van het aligned houden van alle stakeholders: dat helpt bij de snelheid waarmee je kunt veranderen.’
U gaat weer dividend uitkeren. Dat helpt vast ook.
‘Daar hebben we vijf jaar lang met vijftigduizend mensen keihard naartoe gewerkt. Als dat moment dan eindelijk aanbreekt, is dat echt heel mooi. Voor de aandeelhouders, maar ook voor ons als bedrijf, omdat het betekent dat we financieel gezond zijn. We verwachten ook dat we in de jaren hierna progressief dividend kunnen uitkeren. Die dividenduitkering is dus om meerdere redenen een mijlpaal. Aandeelhouders waarderen dat ook, bleek tijdens het rondje dat we hebben gemaakt.’
Desondanks liet de beurskoers na de bekendmaking van dividend, jaarcijfers en winstverwachting een daling zien...
‘De koers herstelde zich in de twee weken erna. Zo’n boodschap landt langzaam, maar zeker. Beleggers moeten even gaan beseffen wat je verhaal precies inhoudt.’
Wat wilt u de komende vijf jaar bereiken?
‘De komende vijf jaar willen we de transformatie versnellen. Dat noemen we accelerated transformation: over vijf jaar moeten onze activiteiten op het gebied van e-commercelogistiek gestegen zijn naar zo’n vijftig procent van de omzet. Dat vraagt om continue innovatie. Vier jaar geleden bezorgden we alleen pakketten op de werkdag na de online bestelling. Vandaag de dag bezorgen we vijf avonden per week of juist vroeg in de ochtend, op dezelfde dag van bestelling en zelfs op zondag. Je kunt via onze app volgen wanneer je pakket komt en straks kunnen klanten zelf aangeven hoe ze hun pakket geleverd willen hebben: dan en dan en daar en daar. Klanten van bijvoorbeeld Zalando hoeven nu hun pakketten al niet meer zelf te retourneren: als ze dat aangeven op de app, halen we het pakket binnen het uur weer op. Bij de levering van witgoed installeren we dat meteen en nemen we de oude apparaten meteen mee. We gaan ook koffers ophalen en weer thuisbezorgen: mensen hoeven die dan niet meer zelf naar de luchthaven te sjouwen. Verder zijn we druk bezig met de ontwikkeling van tools: hoe maken we het werk van onze medewerkers gemakkelijker? We hebben inmiddels e-cargo bikes en in Amsterdam zijn we aan het testen met de Segway: daarmee zijn postbodes wendbaarder in een drukke binnenstad en heb je geen CO2-uitstoot. Dat alles zegt iets over de intrinsieke kracht van dit bedrijf om zichzelf te veranderen.’
In hoeverre zet u daarbij in op nieuwe businessmodellen?
‘Ook dat zijn we druk aan het testen. In Rotterdam bijvoorbeeld gaan postbodes eens in de zoveel tijd op bezoek bij oudere mensen om hun eenzaamheid te verlichten en te checken hoe hun fysieke en mentale gesteldheid is. In de regio Eindhoven leveren we alarmapparaatjes af bij alleenstaande ouderen, helpen we ze met het gebruik ervan en controleren we ze. We kijken ook naar medicijnbezorging aan huis. Verder doen we bijvoorbeeld tests waarbij postbodes foto’s maken van straatmeubilair dat onderhoud behoeft, zoals loszittende stoeptegels, waardoor de gemeente sneller kan reageren. De vergrijzing en een terugtrekkende overheid scheppen kansen, waarop wij met ons landelijke netwerk kunnen inspelen.’
Haalt u de inspiratie voor innovaties van binnenuit of van buiten?
‘Beide. Er kan veel innovatie uit eigen medewerkers komen, als je mensen maar de ruimte geeft. Zo hebben we bij PostNL de wedstrijd Jouw idee, mijn idee, zodat medewerkers hun ideeën voor innovaties kunnen spuien. De medewerker met het beste idee mag dat zelf gaan verwezenlijken. Zo had een medewerker het idee van elke brievenbus een brief- én pakkettenautomaat te maken. Inmiddels loopt er een pilot in Almere. Om te weten wat mensen bezighoudt, ga ik minimaal één keer per maand mee met postbodes en pakketchauffeurs en neem ik deel aan werkoverleg. Maar ik kijk ook buiten de deur. Ik praat bijvoorbeeld geregeld met consumenten. Als je zelf een bejaardentehuis bezoekt, merk je pas hoeveel waarde mensen nog steeds hechten aan een brievenbus. We kijken ook wat er in de rest van de wereld gebeurt. In de VS wordt veel getest met robots die pakketten rondbrengen. Dat inspireert ook ons tot nieuwe manieren van pakketdistributie. Het daadwerkelijk ontwikkelen van nieuwe concepten en diensten doen we ook weer deels in eigen huis en deels via acquisities van innovatieve bedrijven. Zo halen we meteen ook nieuwe competenties binnen.’
Daarbij moet PostNL wel voldoende snelheid ontwikkelen, anders trekken de Amazons van deze wereld de distributie zelf naar zich toe...
‘We richten ons sterk op innovatie mét grote klanten. Bedrijven vragen van ons als pakketbezorger kwaliteit, innovatief vermogen en de bereidheid om gezamenlijk met hen de markt te ontwikkelen. Een voorbeeld: de afgelopen jaren hebben we gevolgd hoeveel geld mensen online besteden. Daaruit bleek dat mensen die gebruikmaken van extra bezorgopties, zoals levering in de avond, twee keer zoveel besteden als mensen die kiezen voor reguliere bezorging op de volgende dag. Voor een e-tailer zijn die extra bezorgopties dus een interessant aanbod. Een ander voorbeeld is de retourservice die we met Zalando hebben opgezet. Door samen nieuwe diensten te ontwikkelen, blijf je een premium speler voor grote klanten. Als zo’n dienst eenmaal staat, rollen we die vervolgens uit naar andere klanten.’
Is het niet lastig een tweestromenbeleid te voeren? Accelereren op de pakketmarkt en terugschakelen op de postmarkt?
Ze glimlacht. ‘Nou, op beíde markten moet je snelheid er inhouden, anders komt die transformatie er niet. Ik ervaar dat verschil in snelheid dus niet zo. De groei in pakketten en op de internationale markt zorgt ervoor dat we postmedewerkers weer gemakkelijker aan een baan in die bedrijfsonderdelen kunnen helpen. Bovendien blijven we bij post investeren in mensen en middelen, ook al is dat een krimpende markt. Dat is immers nog steeds een heel groot bedrijf. Zo bieden we sinds kort postbodes middels een app op hun smartphone de mogelijkheid hun werkzaamheden aanzienlijk te vergemakkelijken. Ook klanten kunnen straks post gaan volgen via hun smartphone.’
Is diversiteit in organisaties ook een thema waarbij je de snelheid erin moet houden?
‘Zeker. Daarbij gaat het niet alleen om een goede verdeling tussen mannen en vrouwen, maar ook om diversiteit in culturele achtergrond en competenties. Binnen PostNL is ruim 49 procent van de medewerkers vrouw. In de strategische top is dat momenteel meer dan 25 procent. In 2013 was dat nog dertien procent. We hebben ook veel vrouwelijk managementtalent dat kan doorgroeien: meer dan dertig procent. De pijplijn is dus goed gevuld. PostNL voldoet ook aan het wettelijk streefcijfer: dertig procent vrouwen in zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen (uit de Female Board Index van 2016 blijkt dat PostNL en AkzoNobel de enige twee beursgenoteerde bedrijven zijn die voldoen aan het streefcijfer van dertig procent vrouwen in rvb én rvc, red.). Bewuste sturing leidt dus daadwerkelijk tot meer diversiteit. De ervaring leert dat je daardoor goede discussies krijgt en betere besluiten neemt dan met teams van gelijkgestemden. Ik zie ook hoe diversiteit een positieve houding en cultuur binnen ons bedrijf bevordert. Concreet verhoogt dat de productiviteit en vermindert het ziekteverzuim.’
Hoe blijft u zelf fysiek en mentaal fit? Zeker het afgelopen jaar, toen het bod van bpost speelde?
‘Je werkt meer. Ik heb gelukkig een goede conditie, maar die onderhoud ik ook goed. Dus ik sport bijna elke dag, hoe druk ik het ook heb. Ik doe aan hardlopen en fietsen. Dat zorgt ervoor dat ik fris blijf, goed over dingen kan nadenken en het langer volhoud. Verder heb ik het geluk dat ik niet heel snel zenuwachtig word, ik blijf rustig. En dan kun je heel veel aan.’
U bent een liefhebber van housemuziek. Wat staat er momenteel bovenaan uw Spotify-playlist?
‘Martin Garrix.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2017.