Menselijk kapitaal, uitgedrukt in big data

Door de economische groei en de technologische vooruitgang neemt de vraag naar talent toe. Zonder de juiste mensen is de bedrijfscontinuïteit in gevaar. Dringt dat door tot de bestuurskamer?
Mahieu: ‘Het is een uiterst relevant onderwerp, ook voor de raad van bestuur. Ook zij zijn ervan doordrongen dat je mensen met de juiste competenties nodig hebt om de strategie te kunnen uitvoeren. Vervolgens moet je zorgen dat de mensen inzetbaar blijven. Dat vraagt om concrete plannen, die deel moeten uitmaken van je strategie.’

Hoe bepaalt u welke mix van competenties u in de toekomst op de werkvloer nodig hebt? De technologische ontwikkelingen gaan immers razendsnel.
Mahieu: ‘We hebben alle businessunitleiders de strategie voorgelegd en gezegd: “Geef van deze menukaart met competenties eens aan welke jij nodig hebt voor jouw bedrijfsonderdeel.” Vervolgens bespreek je welke mensen al beschikken over de juiste competenties en hoeveel mensen we nog nodig hebben. Niemand weet dat natuurlijk precies, dus dat zijn lastige gesprekken. Maar het gaat er ook niet om dat tot op de komma nauwkeurig te bepalen. Doel is dat er een beeld ontstaat van waar we heen willen.’
Jonker: ‘Precies, het start met het op gang brengen van het gesprek. Welke mensen je zoekt laat ook zien hoe je je als onderneming wilt positioneren in de toekomst. Dat begint al bij de definitie van “talent”.’ Lachend: ‘Chirurgen zijn ook talenten, maar die heb je misschien niet nodig in je onderneming.’

HP stond een aantal jaren geleden voor een grote uitdaging op dit gebied, door de wereldwijde splitsing van Hewlett Packard in twee nieuwe bedrijven, HP Inc. en Hewlett Packard Enterprise. Hoe bent u daarbij omgegaan met de workforce?
Idink: ‘Door de splitsing kregen we als HP Inc. de kans om te beginnen als misschien wel de grootste startup ter wereld. De nieuwe strategie was duidelijk, maar we hebben ons ook sterk gericht op de cultuur, op de mensen die we nodig hebben in de toekomst. Managementhoogleraar Peter Drucker zei ooit: “Culture eats strategy for breakfast.” Hoe goed je strategie ook is, zonder de juiste bedrijfscultuur maakt verandering geen schijn van kans. We hebben in 2015 de medewerkers daarom nadrukkelijk bij het proces betrokken. Bijvoorbeeld bij de inrichting van dit pand, mensen weten heel goed in welke omgeving ze graag willen werken. Hun betrokkenheid en motivatie helpen bij het invullen van de strategie. Nieuwe initiatieven worden nu meestal zelf door onze mensen aangedragen en gepresenteerd, vaak ook samen met klanten.’

Houdt u bij het personeelsbeleid rekening met de verschillende generaties in de onderneming? Bijvoorbeeld met de specifieke kwaliteiten van tech-savvy millennials en het grote verantwoordelijkheidsgevoel van veel veertigers en vijftigers in Generatie X?
Idink: ‘Iedere generatie heeft z’n sterke punten. Daarom koppelen we ervaren mensen aan de jongeren. Zo krijgt iedere nieuwe medewerker bij HP een ervaren buddy die hem of haar helpt de weg te vinden in de onderneming. Die interactie werkt goed.’
Mahieu: ‘Ik zie bij mensen van alle generaties de wil om bij te dragen aan het veranderproces. Mensen vinden het interessant en spannend. Met ons programma Future Fit helpen we mensen bij het veranderingsproces, bijvoorbeeld door onze digital academy. Onze top-100 doorloopt een programma over big data met een businesssimulatie. Jonge talenten zijn daarbij coaches van de verschillende teams. Omgekeerd mentorschap dus, dat heel goede resultaten laat zien. Ook stimuleren we mensen van alle afdelingen zelf bij te dragen aan de verandering. Dat werkt, recent bedachten de mensen in ons customer care center bijvoorbeeld een manier om klanten nog beter te woord te staan. Dat presenteren ze zelf aan het management.’

Digitalisering zorgt voor grote veranderingen in alle sectoren. Hoe bereidt u uw medewerkers daarop voor?
Mahieu: ‘Door hen te stimuleren constant te blijven leren. Dat gaat overigens over meer dan het aanbieden van leerprogramma’s alleen. We laten mensen ook nieuwe dingen uitproberen, geven ze nieuwe opdrachten. Zo houd je mensen scherp.’
Jonker: ‘Ik zie daar een belangrijke verantwoordelijkheid voor managers, zij sturen de lokale teams aan. Maar ook medewerkers zelf moeten zich bewust zijn van hun shelf life, hun inzetbaarheid. De houdbaarheid van een softwareontwikkelaar is een jaar of drie. Een ontwikkelaar die van de universiteit komt en daarna zijn kennis niet meer uitbreidt, is binnen drie jaar nog maar de helft van zijn startsalaris waard. Daar mag je het best met mensen over hebben.’
Idink: ‘Daar ben ik het mee eens. Als bedrijf moet je verandering faciliteren, maar mensen moeten zelf ook in staat zijn om te veranderen.’
Jonker: ‘Je moet in ieder geval alert zijn op wat ik “managementmist” noem. De beleidsmakers kennen de mensen die aan hen rapporteren. Maar dat is een klein deel van alle medewerkers. Het gevaar is dat het zicht op de grote groep andere medewerkers wat mistig is. Maar zij bepalen wel een belangrijk deel van de bedrijfscultuur en de resultaten. De kwaliteit van lokale managers van kleine teams is daarom cruciaal. Zij moeten hun mensen door de veranderingen heen navigeren. De kwaliteit van deze managers zie ik als een van de belangrijkste thema’s van workforce analytics.’

We meten steeds meer in onze bedrijven, bijvoorbeeld op het gebied van verzuim en competenties. Waar ziet u kansen op het gebied van deze data, de workforce analytics?
Jonker: ‘Het meetbaar maken van zogenaamde soft skills zal bedrijven veranderen. Iedereen heeft een ander beeld van wat een goede manager is. Maar we kunnen wel de uitkomsten meten van de acties van een manager. Denk aan het verloop in het team. Of hoeveel mensen zo’n manager opleidt tot high potential. Hoeveel mensen in dat team krijgen promotie? En durft die manager deze talenten vervolgens ook weer af te staan aan andere teams?’
Idink: ‘Die zachte vaardigheden worden steeds belangrijker. Zo zie ik de durf om fouten te maken als een kracht. De veranderingen die de komende vijf jaar op ons afkomen, zullen veel meer impact op medewerkers hebben dan die van de afgelopen tien jaar. Bedrijven moeten mensen de ruimte bieden om fouten te maken. Alleen dan creëer je ruimte voor innovatie. Bied mensen ook een platform om dingen die niet goed zijn gegaan met elkaar te delen.’
Jonker: ‘We trainen onze medewerkers onder andere in het geven en ontvangen van feedback. Ons technologieteam bestaat uit getalenteerde ontwikkelaars, maar zij bleken het moeilijk te vinden om elkaar feedback op gedrag te geven. Dat zijn belangrijke inzichten. De manier waarop je met elkaar omgaat, is minstens zo belangrijk voor het succes van het bedrijf als de kwaliteit van de ontwikkelde code.’
Mahieu: ‘Juist de combinatie van harde en zachte vaardigheden zorgt ervoor dat mensen goed kunnen samenwerken. Met andere disciplines binnen de onderneming, maar ook met de stakeholders daarbuiten. Ik voorzie een toekomst waarin we in verschillende verbanden meer met elkaar zullen samenwerken, op bedrijfsniveau en ook op sectorniveau.’

Door de digitalisering en andere technologische ontwikkelingen verandert het werk. Banen verdwijnen, nieuwe functies ontstaan. Hoe ervaart u dat in de eigen organisatie?
Mahieu: ‘Het is duidelijk dat repetitief werk wordt geautomatiseerd. Maar digitaal is niet het antwoord op iedere vraag. Er blijft behoefte aan creatieve mensen om problemen op te lossen. Bijvoorbeeld door middel van goed design of door persoonlijke interactie.’
Jonker: ‘Ik zie dat de digitalisering leidt tot functies die we voorheen niet kenden. Zo zijn er steeds meer analytics translators nodig, mensen die alle verzamelde data kunnen vertalen naar praktische toepassingen. Neem de nieuwe technologie in auto’s die registreert dat de bestuurder vermoeid raakt omdat de frequentie waarmee hij met zijn ogen knippert met 20 procent afneemt. Met die informatie kan de bestuurder niets, maar hij komt wel in actie als de auto hem vertelt dat een rustpauze verstandig is.’
Mahieu: ‘Dat herken ik. Iedereen is vol van data analytics, maar het draait ook om het formuleren van de goede vragen. Alleen dan zijn de uitkomsten waardevol.’
Idink: ‘Je moet continu scherp voor ogen houden wat er nodig is voor de nieuwe rollen van medewerkers. Onze nieuwe bedrijfsmodellen rond 3D- en 4D-printing vragen bijvoorbeeld om andere competenties. Neem ook de beweging naar as a service-bedrijfsmodellen, waarin een product als dienst wordt aangeboden. Daardoor ontstaat een andere relatie met je klant. Veel minder transactioneel. In plaats daarvan maak je deel uit van de bevoorradingsketen van de klant. Dat vraagt om medewerkers die goed zijn in het maken van verbindingen, en misschien minder gericht zijn op de verkoop.’

Hoe houdt u mensen gemotiveerd in dit transitieproces?
Idink: ‘Wat we vooral willen overbrengen zijn de mogelijkheden die veranderingen bieden. Zoals de samenwerking met andere innovatieve partijen. We werken bijvoorbeeld met studenten aan de TU Delft aan hun solar car, waarbij we kennis delen over het printen van zonnecellen. Ook werken we samen met Shapeways, een hightech 3D-printbedrijf met vestigingen in New York en Eindhoven, waarin HP ook een belang heeft. Medewerkers van ons zijn daar regelmatig voor inspiratiesessies.’
Mahieu: ‘Precies de reden waarom Aegon al jaren een corporate venture fund heeft. Dat gebruiken we om te investeren in innovatieve bedrijven binnen en buiten de sector. Niet alleen haal je zo innovatie binnen in je bedrijf, je ziet ook van dichtbij welke competenties er nodig zijn voor innovatie.’

Een toekomstbestendig personeelsbestand vereist flinke investeringen. Het rendement is vaak pas later zichtbaar. Hoe gaat u daarmee om?
Idink: ‘HP maakt een onderscheid in investeringen voor core, growth en future. Zo kunnen we op een inzichtelijke manier geld alloceren voor investeringen in mensen en innovatie. Het moet duidelijk zijn dat je investeert in innovatie waarvan de resultaten pas over vijf of tien jaar naar de markt komen. Die allocatie van middelen dwingt ons ook om de balans te houden tussen nu en morgen. Dat is zeker voor beursgenoteerde bedrijven als HP een uitdaging.’
Mahieu: ‘Een herkenbaar dilemma. We noemen het bij Aegon managing today, and transform tomorrow. Dat onderscheid helpt om prioriteiten te stellen. We kunnen niet alles doen, capaciteit is schaars. Dat geldt ook voor de inzet van medewerkers. Het gaat om de balans.’
Jonker: ‘Inzicht is daarbij belangrijk. Wereldwijd zijn bedrijven bezig het rendement op de inzet van medewerkers in kaart te brengen. Want hoe weet je anders of je je loonkosten op de juiste wijze inzet? We hebben recent een traject bij een Brits bedrijf afgerond. Zij namen gemiddeld 600 mensen per jaar aan, waarvan de helft binnen 12 maanden weer weg was. Dat is destructief voor de productiviteit van je menselijk kapitaal. Door het verloop te koppelen aan managers en business units krijg je inzicht in de oorzaken, zoals fouten bij de selectie of een onzorgvuldig onboarding-proces. We hebben het hier over 2,3 miljoen euro aan salariskosten per jaar. Als je dat deelt door de winstmarge weet je eigenlijk hoeveel omzet een organisatie moet behalen om die slechte beslissingen goed te maken.’
Idink: ‘Een terecht punt, je hebt het vaak over meer dan de helft van de totale kosten in je organisatie. Als je goede mensen kunt houden en je middelen beter kunt inzetten is dat positief, voor de medewerkers en voor de organisatie.’

Interview door Stefan Duran, branch head Benelux elipsLife. Duran schrijft en interviewt voor Management Scope over workforce management. Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.