Janine Vos en Marjan Trompetter (Rabobank) zoeken naar nieuwe competenties

Ingrijpende reorganisatie
Slechts weinig rvc’s hebben een HR-commissie en dan ook nog een die agile werkt. Met de portefeuille van Vos in de groepsdirectie is HR in de organisatie eveneens op het hoogste niveau ingebed. Die gecombineerde aandacht voor het menselijk kapitaal heeft alles te maken met het transformatieproces waarin Rabobank zich bevindt, vertrouwen Trompetter en Vos gespreksleider Stefan Duran van verzekeraar elipsLife toe. Een aantal jaren geleden werd een ingrijpende transformatie ingezet: meer focus op de klant, een efficiëntere bank en lagere kosten. Dat gaat tot 2020 gepaard met een verlies van 12.000 banen, terwijl er aan de andere kant 1.500 vacatures openstaan. De bank heeft nieuwe competenties nodig voor het waarmaken van de strategische ambities en het inspelen op digitalisering en robotisering. Naast de activiteiten op de Nederlandse thuismarkt is de bank een mondiale speler in de food- en agrisector. Rabobank staat dus in overdrachtelijke zin aan alle kanten in de steigers. Vos en Trompetter werken nauw samen aan die transformatie, ieder vanuit hun eigen rol.

Eerst over de transformatie: hoe begeleidt u zo’n forse ingreep in het aantal medewerkers?
Trompetter: ‘Het gaat niet om een massaontslag, het gaat heel geleidelijk. We zijn al een paar jaar bezig met de transformatie. Daarbij steken we veel aandacht en energie in het begeleiden van mensen naar een andere baan. We willen daar als commissarissen ook goed van op de hoogte gehouden worden. Zo willen we gerapporteerd krijgen hoeveel procent van de mensen binnen een half jaar een nieuwe baan heeft: binnen de bank, buiten de bank of als zelfstandige. Daarnaast hebben we tegen de groepsdirectie gezegd: we willen graag weten hoe die mensen de bank verlaten, met welk gevoel.’
Vos: ‘Die vraag van de commissarissen heeft geleid tot de ontwikkeling van de happy leaver index. Daarvoor vragen we vertrekkende medewerkers wat ze van de loopbaanbegeleiding vinden en hoe het anders of beter zou kunnen. De neerslag van al die ervaringen noemen we de net emotional value, als variant op de net promoter score, die klanttevredenheid meet.’

Spreken de commissarissen ook wel eens met unhappy leavers?
Trompetter: ‘We hebben natuurlijk contact met de ondernemingsraad en ik praat veel met leidinggevenden die de bank verlaten. Je hebt hier als commissaris veel meer contact met de operatie dan bij andere organisaties, door de coöperatieve structuur en het bijbehorende governance-model. Zo hebben we vier keer per jaar een vergadering van de algemene ledenraad (ALR), die uit alle voorzitters van de raden van commissarissen van de lokale banken bestaat. Voorafgaand aan die ALR vinden overal in het land kringvergaderingen plaats, die de voorzitter van de rvc en ikzelf allemaal persoonlijk bijwonen. Ik ben zelf ook voorzitter van zo’n kring geweest en ik heb zeven jaar de functie van lokaal commissaris uitgeoefend. Van daaruit heb ik de fusie van alle lokale banken tot één grote bank van nabij meegemaakt. Ik weet dus heel goed welke sentimenten er spelen in de organisatie en die neem ik ook mee in mijn huidige functie.’
Vos: ‘Irene (Asscher, medecommissaris, red.) en jij hebben ook een dag meegelopen met het mobiliteitscentrum om zelf van mensen en de mobiliteitsadviseurs te horen hoe ze dat traject ervaren. Dat vond ik bijzonder. We proberen als bank mensen zo zorgvuldig mogelijk te begeleiden bij het vinden van ander werk. Gelukkig hebben de meeste mensen relatief snel een nieuwe baan, ook door hun lokale netwerk.’

Hoe is het moreel bij de achterblijvers?
Vos: ‘We stellen één keer per twee jaar een organizational health index samen en doen elk kwartaal een engagement-scan, die zo’n 27.000 medewerkers invullen. Veel managers zijn gefocust op omzet en kosten, terwijl tevreden en betrokken medewerkers cruciaal zijn voor de resultaten. Nu krijgen managers dus elk kwartaal een rapportage over hoe betrokken de mensen zijn die hier werken. Die betrokkenheid neemt toe, ondanks de transformatie en het feit dat medewerkers door een periode van onzekerheid gaan. Sommige mensen werken hier al decennia, dan is het logisch dat dit een lastige fase is. Medewerkers zijn ook loyaal en trots op wat we bereiken. Dat zie je terug in die positieve uitkomst. Wel blijkt uit de scans dat de samenwerking tussen de verschillende afdelingen moet verbeteren.’

Hoe kijkt de rvc naar die engagement-scans?
Trompetter: ‘We stellen vragen bij de inhoudelijke uitkomsten en kijken vervolgens hoe de verbeteringen worden opgepakt. We hebben ook een cultuurdashboard, waarmee je tot op afdelingsniveau de resultaten kunt beoordelen. Daarmee beschikt iedere leidinggevende over de informatie om aan de betrokkenheid of aan de cultuur te werken. Het is goed om informatie over wat mensen voelen en wat hen beweegt steeds verder te ontsluiten. Zo kun je daar optimaal op sturen.’

Rabobank wil ook nieuwe mensen met andere competenties binnenhalen.
Trompetter: ‘We moeten de bank klaarmaken voor de toekomst. Vorig jaar hebben we als commissarissen opnieuw naar de bestuursagenda gekeken. We kwamen tot de conclusie dat de samenstelling van het bestuur moest worden aangepast, omdat de trends, vooral digitalisering, zich veel sneller voltrekken dan we drie jaar geleden dachten, en mensen hierin een cruciale rol spelen. Als rvc vraag je je dan allereerst af: zijn wij als team op de juiste manier samengesteld? Vervolgens hebben we diezelfde vraag gesteld voor de raad van bestuur. We kwamen tot de conclusie dat verbreding en verdieping van de expertise nodig was. Dat heeft geleid tot de toevoeging van Janine als chro en de benoeming van een digital transformation officer in het bestuur van de bank. Om de gelijkwaardigheid van alle disciplines te onderstrepen hebben we de rvb omgevormd tot een groepsdirectie. Ook in de organisatie hebben we nieuwe competenties nodig om die stap naar de toekomst te zetten.’

Hoe ziet de blauwdruk van die nieuwe competenties eruit?
Vos: ‘Je ziet wereldwijd twee trends. Allereerst een toenemende vraag naar dezelfde competenties: specialisten op het gebied van data, cybersecurity en kwantitatieve financiële analyse. Bij het binnenhalen van die expertise concurreren we niet alleen met Nederlandse bedrijven, maar wereldwijd ook met andere grote spelers. Daarnaast zie je een herwaardering van lokaal vakmanschap. Onze banken zijn verankerd in de lokale gemeenschap. Daar kunnen ze allerlei verbindingen tot stand brengen, afhankelijk van de regio. In de Achterhoek bijvoorbeeld heb je het over een thema als armoedebestrijding, in de regio Eindhoven over innovatie. Voor die lokale inbedding hebben we ook mensen met de juiste competenties nodig.’

Zijn die mensen te vinden op een krappe arbeidsmarkt?
Vos: ‘We hebben te maken met een mismatch op de arbeidsmarkt: er zijn in Nederland 250.000 vacatures, terwijl de werkloosheid vier procent bedraagt. Ook wij krijgen de helft van onze 1.500 vacatures niet langer vervuld in Nederland. Mensen beschikken nog niet over de gewenste competenties, die moeten ze nog ontwikkelen. De digitale transformatie is dus eigenlijk een menselijke transformatie. Sommige bedrijven creëren daarvoor een extern platform en bouwen hun bestaande bedrijfsvoering juist af. Wij maken nadrukkelijk de keuze om die transformatie in ons eigen bedrijf te laten plaatsvinden. We willen de mensen die blijven de kans geven om mee te gaan in die nieuwe wereld.’

Het is in Nederland natuurlijk ook duur om mensen te laten afvloeien…
Vos: ‘Wij vinden het vooral belangrijk dat mensen in onze cultuur passen. Onze huidige medewerkers onderschrijven onze missie, hanteren dezelfde waarden. Ze passen bij ons als coöperatie. Die mensen heb je al, je moet ze alleen helpen bij het ontwikkelen van die nieuwe competenties. Alle medewerkers die blijven, krijgen een eigen ontwikkelingsbudget. Iedereen kan ook meedoen aan het opleidings- en herscholingsprogramma Digital Fit4Future. Daar leer je laagdrempelig wat bijvoorbeeld blockchain is en hoe je moet coderen. Ik heb ook een workshop gevolgd, samen met mijn eigen zoon. Hij kon het veel beter dan ik! We laten mensen verder kennismaken en omgaan met robots. Ook daar mochten de kinderen bij zijn, dat maakt het minder angstig. Je moet het klein, behapbaar en toegankelijk maken, je wilt mensen niet afschrikken. Nu klinken al die termen nog vaag, dus breng het dichtbij. We moeten ook niet meer in functies denken, maar in: wat maakt jou goed? Ben je analytisch, praktisch of juist creatief? Kijk door die bril naar nieuwe banen en kijk of ze matchen. Door robots zal een deel van de banen verdwijnen, ja. Maar het schept ook veel nieuw werk. Dus zul je mensen moeten laten zien hoe ze robots kunnen managen, en zorgen dat ze zich de gewenste vaardigheden eigen maken. Het gaat om vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen. We hebben behoefte aan mensen die willen léren.’
Trompetter: ‘Mensen moeten zich bewust worden van het feit dat wat je vandaag kunt morgen misschien niet meer genoeg is. Dat leervermogen en die veranderbereidheid kunnen ook helpen bij een bredere inzetbaarheid. Voor ons talentmanagement hebben we een data-analyse gedaan, waarbij we de competenties uit verschillende functieomschrijvingen hebben vergeleken. Die blijken soms heel erg overeen te komen. Zo kun je mensen met een bepaalde skillset inzetten op functies waaraan ze zelf nooit zouden hebben gedacht.’
Vos: ‘Een riskmanager bleek bijvoorbeeld dezelfde skills te hebben als iemand op de afdeling HR compensation & benefits: analytisch vermogen, verbanden leggen en complexe materie terugbrengen tot de essentie. We zijn nu aan het kijken welke vakgebieden dezelfde soorten skillsets hebben. In de toekomst willen we de huidige 1.600 functies terugbrengen naar 15 rollen, zodat mensen breder inzetbaar zijn. Daarmee kun je makkelijker buiten je eigen silo treden: van risk naar HR, of andersom.’

De volgende stap is het bouwen van algoritmes, waarmee je kunt signaleren wanneer iemand rijp is voor een andere rol, binnen of buiten de organisatie.
Vos: ‘Er zijn Amerikaanse partijen die die algoritmes al toepassen. Die zeggen tegen mensen: je bent niet out of office, maar out of skill. Maar daarbij krijg je bijvoorbeeld wel te maken met zaken als privacy: mag je dat algoritme wel loslaten op de mailbox van mensen om te zien of ze zich nog wel ontwikkelen? Er zitten allerlei ethische haken en ogen aan.’
Trompetter: ‘Ook als commissarissen houden we ons met die ethische vragen bezig. Transparantie, openheid en een veilige cultuur: daar letten we scherp op. We werken daar als bank echt hard aan. Dat doen we bijvoorbeeld ook met ons performancemanagement. Dat is gebaseerd op grow: mensen de kans geven om te groeien en te leren. Daarbij gaan we uit van appreciative inquiry, dus waarderend onderzoeken en vooruitkijken.’

Voert de rvc ook grow-gesprekken met de groepsdirectie?
Vos: ‘Zeker, zelfs vier keer per jaar. Dan praten we over zaken als: wat gaat goed, waar zit je kracht en toegevoegde waarde, wat wil ik verder uitbouwen en hoe kunnen de commissarissen daarbij helpen? Met Wiebe (Draijer, voorzitter van de groepsdirectie van Rabobank, red.) heb ik vaak een grow on the go, bijvoorbeeld als we naar de lift lopen. En op mijn afdeling doe ik I messed up-sessies, waarbij mensen voor de groep gaan staan en vertellen waar ze die week genadeloos de fout in gingen. Dat roept herkenning op en een bevrijdende lach, want iederéén maakt fouten. Dat is menselijk. Die lerende cultuur ontstaat niet vanzelf, maar je kunt er met elkaar wel aan werken.’

Wanneer schuurt het tussen groepsdirectie en commissarissen? Voert u samen ook wel eens een lastig gesprek?
Trompetter: ‘Dat lastige gesprek wordt wel degelijk gevoerd. We hebben bij Rabobank ook te maken met een erfenis: zaken uit het verleden die we met ons meeslepen. Dan heb ik het over de zaken die in de krant staan, zoals het rentederivatendossier. Daar voeren we regelmatig kritische gesprekken over. Langzamerhand komen we door deze erfenis heen. Je moet als bestuurders met elkaar scherp blijven, we zijn geen vriendenclub. Maar we hebben in en tussen beide boards wel een positief-kritische cultuur gecreëerd. We staan immers met elkaar opgesteld om de toekomst van deze bank te optimaliseren, alleen doen we dat elk vanuit onze eigen rol.’
Vos: ‘Ik krijg regelmatig kritische vragen van de raad van commissarissen.’ Met een lach: ‘Marjan kan heel erg duidelijk zijn. Maar ik voel ook dat er vertrouwen is. Die kritische vraagstelling hoort daarbij en maakt je alleen maar scherper.’

Zou u voor de rvc ook zo’n I messed up-bekentenis durven doen? Het is toch je werkgever…
Vos: ‘Dat vind ik geen enkel probleem, hoor. Het vertrouwen wederzijds wordt juist vergroot als je naast je successen ook zelf laat zien waar je nog moet verbeteren. Als ik niet tegen de commissarissen zou kunnen zeggen: I messed up, dan zou ik hier niet kunnen werken.’

Interview door Stefan Duran, branch head Benelux elipsLife. Duran schrijft en interviewt voor Management Scope over workforce management. Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.