Herna Verhagen over de grote maatschappelijke impact van PostNL

'Duurzaamheid is een deel van wie we zijn'

Herna Verhagen in gesprek met Sander van Ginkel

Herna Verhagen over de grote maatschappelijke impact van PostNL

14-02-2019 | Interviewer: Sander van Ginkel | Auteur: Cleo Scheerboom | Beeld: Gregor Servais

Bestuursvoorzitter Herna Verhagen van PostNL heeft ook in haar nieuwe termijn als ceo genoeg maatschappelijke uitdagingen op de agenda staan. Er is een sterke wisselwerking tussen het doen en laten van de onderneming en de Nederlandse samenleving. ‘Alles wat wij doen heeft impact.’


De postbezorgers op de fiets en de vele witte busjes met oranje PostNL-logo van de pakketbezorgers zijn een bekend beeld in de Nederlandse straten. Ze illustreren de duurzame uitdagingen waar ceo Herna Verhagen van de postvervoerder zich voor geplaatst ziet. De Nederlander bestelt steeds meer online – daar profiteert de pakketbezorger van – maar de uitstoot van CO2 en fijnstof van de busjes heeft ook invloed op het leefklimaat van diezelfde Nederlander. De aanpak van duurzaamheid vraagt om constante afwegingen en innovatie, onder het kritisch oog van de diverse stakeholders. PostNL staat op de 19e plaats in de Management Scope Corporate Impact Index, de index die de maatschappelijke impact van bedrijven meet. De 100 grootste bedrijven van Nederland worden daarin gerankt op vijf onderdelen: goed bestuur, relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en werkgeverschap.


Nieuwe start
Verhagen is zich zeer bewust van de maatschappelijke impact van PostNL, een van de grootste werkgevers in Nederland. Bijna iedere Nederlander heeft te maken met het postbedrijf en heeft vaak ook een mening over de postbezorging. Onder leiding van Verhagen wist de onderneming de neergang van postvolumes, die in Nederland sneller krimpen dan in de rest van Europa, op te vangen met groei in de bezorging van pakketten. Het postvolume daalt jaarlijks gemiddeld met 10 procent. De bezorging van pakketten stijgt met ongeveer 20 procent. Die verandering vergt veel van werknemers. De komende vier jaar staan er bovendien veel maatschappelijke uitdagingen op de agenda. ‘We zijn duurzaam, maar we willen verder verduurzamen,’ vat Verhagen het samen. ‘Datgene wat wij elke dag doen in elke straat en bij elke voordeur, is een-op-een verbonden met de Nederlandse samenleving. Alles wat wij doen heeft impact.’

PostNL staat midden in de maatschappij. Het vergroten van de maatschappelijke impact is belangrijk, maar levert natuurlijk ook dilemma’s op door de diversiteit van belangen. Hoe verloopt dat proces?
‘We balanceren de belangen vanuit het stakeholdersmodel en proberen de belangen van alle partijen te wegen, waarbij we natuurlijk ook kijken naar het effect op onze financiële gezondheid. Er wordt door onze stakeholders kritisch gekeken naar de manier waarop we werken. We zijn duurzaam, maar kijken elke dag hoe we nog verder kunnen verduurzamen. Duurzaamheid is wat mij betreft een license to operate voor ondernemingen. Alleen bedrijven met een heldere purpose en een duurzame wijze van werken kunnen langetermijnwaarde creëren.’

Duurzaamheid is dus een voorwaarde. Maar hoe verduurzaam je een grote organisatie als PostNL?
‘Zorg dat je de dilemma’s continu aan de orde stelt. Het stellen van doelen is heel belangrijk, zo stuur je de verandering.’

Kunt u een voorbeeld geven van de manier waarop u duurzame doelen stelt?
‘We hebben een heldere doelstelling voor 2030; we zijn dan een financieel gezond bedrijf dat dé postale en logistieke e-commercespeler van de Benelux is. In 2030 is de last mile, de bezorging van post en pakketten vanuit het sorteercentrum naar de ontvanger, volledig emissievrij. Post bezorgen we al vrijwel geheel te voet en met de fiets, dus uitstootvrij, maar voor ons pakkettenbedrijf is dat een enorme stap. We weten voor een groot deel hoe we dit doel gaan bereiken, maar nog niet alles is zeker. Ik reken erop dat de technologie het in de komende jaren mogelijk maakt om dat laatste deel te realiseren. Zo is de doorontwikkeling van elektrische bussen en vrachtwagens voor ons heel belangrijk. Het bepalen van de visie was belangrijk; we weten waar we naartoe willen. Die visie stuurt de beslissingen die je neemt.’

De oplossing van veel duurzame vraagstukken ligt dus bij technologische innovatie?
‘Ja, daarom investeren we veel in innovatie. Onze visie op de last mile betekent bijvoorbeeld dat we in de binnensteden van Nederland meer post en pakketten gaan bezorgen met de elektrische bakfiets. Dat doen we nu al in zo’n 12 steden en dat aantal wordt uitgebreid. We volgen de verbeteringen van de batterijen voor elektrische bakfietsen op de voet en testen nu twee elektrische vrachtwagens. Daarmee maken we niet alleen de organisatie duurzamer, door onze vraag stimuleren we ook de technologische ontwikkeling van elektrische fietsen en bestelbussen, en ook van elektrische vrachtwagens.’

Hoe zorgt u ervoor dat iedereen in de organisatie zich vereenzelvigt met de duurzame doelstellingen van het bestuur?
‘Duurzaamheid is niet nieuw bij PostNL. Wij hebben bijvoorbeeld al tien jaar CO2-doelstellingen, een erfenis uit de tijd van TNT. Al in 2009 bepaalde TNT doelstellingen voor CO2-vermindering. Dat heeft PostNL doorgezet na de opsplitsing in 2011 in koeriersbedrijf TNT Express en postbedrijf PostNL. Duurzaamheid is een deel van wie we zijn en hoe we werken. Dat besef is er bij medewerkers, we proberen dat te versterken door te laten zien wat we op het gebied van duurzaamheid doen. Al labelen we het lang niet altijd als “duurzaam”, veel van de innovatie is simpelweg onderdeel van onze groeistrategie. Op de daken van alle distributiecentra in Nederland liggen zonnepanelen. Die zie je niet, daarom besteden we er aandacht aan, zodat voor iedereen helder is welke stappen we zetten om duurzamer te worden. Neem onze test met elektrische vrachtwagens. Daarmee zijn we een van de eersten in Nederland. De chauffeurs die nu op die vrachtwagens rijden zijn supertrots. Het is belangrijk ook alle anderen te laten weten wat we doen.’

Een belangrijke pijler in de MSCII is goed werkgeverschap. U opereert in de markt van pakketpost die sterk groeit én in de markt van briefpost die juist krimpt. Hoe geeft u binnen die context invulling aan goed werkgeverschap?
‘Ik geloof dat de basiswaarden van goed werkgeverschap niet anders zijn in een markt die krimpt dan in een markt die groeit. Je kunt alleen succesvol zijn als je veel aandacht besteedt aan al die mensen die het werk voor je doen. Dat betekent dat het creëren van een omgeving waarin mensen zich thuisvoelen en kunnen zijn wie ze zijn belangrijk is, ongeacht in welk deel van het bedrijf iemand werkt.
We gaan bewust om met de krimp. We laten mensen lang van tevoren weten wat er gaat veranderen. Tijdigheid – je wilt mensen niet verrassen – en zorgvuldigheid zijn belangrijk. Veel mensen van de krimpende brievenmarkt maken de overstap naar de pakketpost. Bij pakketten komen er elk jaar honderden banen bij.’

Automatisering en robotisering spelen een belangrijke rol binnen uw sector. De beelden van warehousing zoals bij de Amerikaanse online retailer Amazon met magazijnen vol robots maken sommige mensen bang. Welke invloed heeft deze technologische innovatie op de rol van PostNL als werkgever?
‘Ik verwacht dat het robotiseringsproces veel geleidelijker zal verlopen dan soms wordt gedacht. Vergis je niet, ook in de warehouses van Amazon lopen nog steeds heel veel mensen rond. Robotisering kan werknemers bovendien helpen om bepaalde werkzaamheden ergonomischer en met meer gemak uit te voeren. Bij robotisering gaat het om langdurige processen waarbij zorgvuldigheid belangrijk is. Als we veranderen kondigen we dat tijdig aan en doen we een pilot om de consequenties in beeld te brengen.’

PostNL is binnen de MSCII een voorloper op het gebied van diversiteit. Het is een van de weinige Nederlandse beursgenoteerde bedrijven die voldoen aan de norm van 30 procent vrouwen in leidinggevende posities. Wat maakt diversiteit voor u belangrijk?
‘Ik snap niet hoe bedrijven denken succesvol te kunnen zijn als ze een heel groot deel van de talenten niet zien. We vissen met z’n allen in een relatief kleine talentenpool. Diversiteit helpt ons om tijdens discussies makkelijker verschillende aspecten van een beslissing boven tafel te krijgen. Daarbij is niet alleen genderdiversiteit maar ook culturele diversiteit van belang.’

Wat is uw beste advies aan bestuurders op dit gebied?
‘Neem hiervoor als ceo en topteam de verantwoordelijkheid. Zorg dat je je pijplijnen met diverse talenten gevuld hebt. Haal mensen van onder naar boven. Dat zorgt voor diversiteit in alle lagen van je bedrijf. Daar moet je in alle benoemingen en vacatures aandacht aan besteden. Bepaal als executive committee dat je alle vacatures vanaf een bepaald niveau bespreekt, een veel lager niveau dan je normaal gewend bent. Zo kun je bij elke vacature bepalen of je voldoende verschillende kandidaten hebt. Het is geen hogere wiskunde, het vraagt vooral aandacht.’

Maatschappelijke impact wordt mede bepaald door de relaties die een onderneming heeft met de buitenwereld. PostNL heeft van oudsher een groot aantal stakeholders. Hoe zorgt u dat die belangen gehoord worden?
‘Ik besteed gemiddeld twee dagen per week aan onderwerpen die te maken hebben met verschillende stakeholders. Naast de aandeelhouders en grote klanten beslaan onze stakeholders een veel breder veld. Natuurlijk gaat het om medewerkers, de medezeggenschap en de vakbonden, maar ook om 17 miljoen Nederlanders, gemeenten, provincies, de overheid, de Consumentenbond en de Ouderenbond. Met al die partijen heeft dit concern te maken. Uiteindelijk moet je proberen die belangen bij elkaar te brengen. Dat doen we op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door het organiseren van een jaarlijkse stakeholders dialogue, waarbij we de mensen uitnodigen om met ons over thema’s te praten die PostNL aangaan. Je hebt als je de kranten leest natuurlijk een idee wat mensen bezighoudt, maar door deze bijeenkomsten proberen we dat te doorgronden, te kwantificeren en objectiveren. We overleggen in groepen van gemixte samenstelling en daar sluiten onze managers van PostNL bij aan om te horen wat mensen belangrijk vinden en waar zij zelf oplossingen zien. Dat beperkt zich overigens niet tot die jaarlijkse dialoog. Ook een overleg met bijvoorbeeld de Raad van Kinderen zorgt voor waardevolle inzichten. De Raad van Kinderen is een initiatief van prinses Laurentien van Oranje en brengt kinderen in contact met raden van bestuur. Vanuit hun kinderlijke onbevangenheid stellen zij kwesties rond duurzaamheid aan de orde die voor volwassenen vanzelfsprekend zijn. Zo vroegen de kinderen ons: “Waarom vervoeren jullie lucht in verpakkingen?” Reden voor ons om flexibele herbruikbare verpakkingen te ontwikkelen die minder lucht bevatten. Die worden nu getest met een aantal grote klanten die duurzaamheid ook belangrijk vinden.’

Hoe is de samenwerking met de overheid? Dat is toch een belangrijke stakeholder die PostNL bepaalde regels oplegt over bijvoorbeeld de postbezorging.
‘We werken prettig samen met de overheid, juist door de manier waarop die zich opstelt. Bijvoorbeeld rond de krimp van de briefpost. Dat we naar minder brievenbussen gaan is een politiek besluit. Samen met de overheid en maatschappelijke belangenorganisaties als de Ouderenbond en de Bond van Gehandicapten hebben we de beste plaats voor elke brievenbus gezocht. We hebben samen met de overheid de tijd genomen en een proces ingericht waarbij we per provincie kijken hoe we de reductie doorvoeren. Meestal is het een verbetering voor onze klanten, omdat de brievenbus op een plek staat waar ze toch al langskomen. Dat vraagt veel stakeholdersmanagement, maar leidt wel tot de beste oplossing.’

Aandeelhouders maken ook deel uit van de stakeholders. Voor hen zijn de financiële prestaties van de onderneming leidend. Levert de focus op maatschappelijke impact weleens frictie op?
‘Het aantal discussies valt wel mee, tien jaar geleden was dat waarschijnlijk vaker het geval. Alleen niet-Europese aandeelhouders leg ik soms uit dat een stakeholdersmodel een ander model is dan een aandeelhoudersmodel. Ik leg dan uit hoe we werken, hoe onze corporate governance eruitziet en hoe wij denken over het creëren van waarde op lange termijn zodat PostNL toekomstvast is.’

Zijn sommige financiële metrics dan niet te kort bekeken vanuit die lange termijn?
‘Ook die metrics heb je nodig. Je moet wel gewoon meten wat je vandaag doet. Ik zie daar geen conflict in.’

U bent voorgedragen voor een volgende termijn van vier jaar als ceo. Als de aandeelhoudersvergadering uw herbenoeming formaliseert, hoe kijkt u dan in 2023 terug op deze periode? Wat maakt u dan trots?
‘Ik kijk dan met trots terug op de geslaagde transformatie van dit bedrijf; van heel veel post en weinig pakketten naar heel veel pakketten en veel minder post. We zijn dan een financieel gezond bedrijf. Nu werken we hard aan het samenvoegen van de verschillende postvolumes in één netwerk, waardoor er over tien jaar nog steeds een betrouwbare postservice bestaat in Nederland, met tevreden werknemers en klanten. Mijn doel is dat we dan nog steeds uw favoriete bezorger zijn.’

Gepubliceerd in Management Scope 02 2019.  


Dit artikel is voor het laatst aangepast op 14-02-2019

Herna  Verhagen

Geïnterviewd: Herna Verhagen

  • > CEO (Chief Executive Officer) PostNL
  • > Commissaris Het Koninklijk Concertgebouw
  • > Lid Raad van Toezicht Goldschmeding Foundation
  • > Commissaris Rexel SA
  • > Lid Bestuur VNO-NCW

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Hermans06k.jpg

Dominique Hermans (Randstad) vindt een bruisende locatie niet altijd de beste plek voor een kantoor

Van grote afstand is de vraag al te lezen: wat doe jij morgen? Het staat in grote letters op het hoofdkantoor van Randstad in Diemen. De slogan hoort bij de grootschalige campagne waarin de HR-dienstverlener een optimistisch beeld schetst van de arbeidsmarkt van de toekomst. Dominique Hermans, sinds een jaar algemeen directeur van Randstad Nederland, heeft zich verdiept in de wensen van de nieuwe generatie werkenden – ook als het gaat om werkplek en kantoor. ‘Digitalisering kan ons werk makkelijker maken. Het matchen van vraag en aanbod is iets wat een computer veel beter en sneller kan dan de mens. Maar ik wil wel dat de technologie in dienst staat van persoonlijk contact.’ 

lees artikel
magazines_artikelen/Gelink06k.jpg

Erik-Jan Gelink over zijn grootste (digitale) uitdagingen bij Transavia

In zijn rol als commercieel directeur bij Transavia helpt Erik-Jan Gelink de tweede luchtvaartmaatschappij van Nederland richting een succesvolle digitale toekomst te taxiën. Dat lukt volgens hem alleen als alle echelons het samen doen. ‘Ik ben geen baas die boven op de rots zit en het team laat werken. Zo zit ik niet in elkaar.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wynsberghe06k.jpg

Ethische kwesties rondom robotisering en algoritmes, dat is het vakgebied van Aimee van Wynsberghe

Het op een ethisch verantwoorde manier ontwerpen, ontwikkelen, inzetten en reguleren van machines blijft mensenwerk. Onderzoeker Aimee van Wynsberghe houdt zich bezig met ethische kwesties rond robotisering en roept bestuurders op ook zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Algoritmes zijn vaak vooringenomen. Garbage in, garbage out.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook