Petri Hofsté gaat graag op zoek naar de mens achter het hokje

Het thema van dit interview is diversiteit en inclusie. Hoe belangrijk is een divers bestuur in crisistijd?
‘Deze coronacrisis had niemand zo zien aankomen, maar in het algemeen vergroot diversiteit het bewustzijn dat er onvoorziene risico’s op ons pad kunnen komen en dat het nodig is na te denken hoe we ons daarop kunnen voorbereiden. Als bestuurders en toezichthouders allemaal min of meer hetzelfde denken, ontstaat er tunnelvisie en zien ze de zwarte zwanen niet. Het maakt het werk als commissaris bovendien extra boeiend om vanuit verschillende perspectieven en invalshoeken met elkaar te discussiëren, zeker bij ingewikkelde kwesties als de strategische koers of risico’s. Die verschillen zorgen ervoor dat je in de loop van een vergadering of traject van mening kunt veranderen. Dat hoort ook zo, want een toezichthouder probeert tot een afgewogen besluit te komen. Diversiteit is het krachtigst als het invloed heeft op normen, waarden en de besluitvorming.’

In een eerder interview heeft u gezegd dat u zich gezegend voelt dat u in geen enkele raad van commissarissen (rvc) de enige vrouw bent. Passen vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond hun gedrag te veel aan als ze ‘de enige’ zijn?
‘Vrouwen, en ook mensen met een biculturele achtergrond, worden vaak gevraagd omdat ze uit een andere sector of beroepsgroep komen en/of een ander perspectief kunnen inbrengen. Het ingewikkelde is dat voor ondernemingen die diversiteit heel gewenst is, maar dat het werk onmogelijk wordt als een team te divers is. Er moet immers wel sprake zijn van een bepaalde mate van gemeenschappelijkheid, zoals een gedeelde visie op het bedrijf of bepaalde waarden, om uiteindelijk tot gezamenlijke besluiten te kunnen komen. Een commissaris dient zichzelf altijd tot op zekere hoogte aan te passen aan het bedrijf. Dat is logisch en noodzakelijk om te kunnen functioneren en geldt voor iedere nieuwkomer.
Omdat vrouwen en mensen met een biculturele achtergrond zo zichtbaar anders en dus bijzonder zijn, lopen ze het risico dat zij weerstand of negatieve respons automatisch op dat ‘anders-zijn’ betrekken. In zo’n situatie helpt het als je een sponsor of coach binnen het team hebt, bij wie ze kunnen toetsen waarom ze bepaalde reacties krijgen. Komt wat ik zeg niet over omdat ik een vrouw of Marokkaan ben, heb ik het misschien onhandig geformuleerd of moet ik het een volgende keer opnieuw aankaarten omdat het nu eenmaal z’n tijd nodig heeft? Als dat toetsen niet mogelijk is, dan bestaat het risico dat degenen met een andere achtergrond zich (te veel) aanpassen of zich terugtrekken in zichzelf. In beide gevallen gaat precies dat verloren waarvoor je erbij bent gevraagd: het andere perspectief.’

De Top-100 Commissarissen uit januari van dit jaar werd aangevoerd door twee vrouwen, met u op nummer één en Jacqueline Tammenoms Bakker op nummer twee. Is dat een mijlpaal?
‘Natuurlijk ben ik trots dat ik op nummer één sta, maar voor mij is dé grote omwenteling van het afgelopen jaar dat er – vooral dankzij natuurlijk verloop – nu twee vrouwen in de top-3 staan, vier in de top-10 en 38 procent in de top-100. Fors meer dus dan het bindend vrouwenquotum van tenminste 30 procent. Bovendien zijn de vrouwen relatief jong. Deze uitslag markeert dus hopelijk een nieuw tijdperk.’

Komt het quotum daarmee als mosterd na de maaltijd?
‘Ik heb heel lang een dubbel gevoel gehad bij quota, want wie wil er nou een excuustruus zijn? Inmiddels ben ik echt omgeturnd en denk ik: hoezo excuustruus? Vrouwen krijgen een positie misschien wel mede omdat ze vrouw zijn, maar vervolgens moeten ze bewijzen dat ze de baan verdienen. Ik heb alle vertrouwen dat vrouwen de kwaliteitstoets doorstaan, want meestal werken ze zich ongelooflijk goed in en pakken ze hun toezichtsfunctie minstens zo serieus aan als veel mannen.
Er zijn nog veel bedrijven – zeker in traditionele mannelijke sectoren – waar het in alle managementlagen schort aan diversiteit. Prima als die bedrijven door het quotum net die extra push krijgen om blijvende aandacht te hebben voor het thema. Prima ook als vrouwen op deze manier kunnen laten zien dat ze echt in de boardroom thuishoren.
Tegelijk moeten we niet denken dat het dankzij quota en mooie cijfers in de Top-100 lijsten automatisch goedkomt. Het gaat uiteindelijk niet alleen om de boardroom. Mijn dochter zit op de middelbare school en werkt nu aan een profielwerkstuk over diversiteit, omdat ze erg geïnteresseerd is in het thema. Dat vind ik heel bijzonder voor iemand van haar leeftijd. Gezien de discussie over het quotum in de top, zou je denken dat de huidige jeugd zich geen zorgen maakt over kansen in de toekomst. Dat jonge mensen dat wel doen, is een teken aan de wand. Er is blijkbaar nog veel meer nodig.’

Zoals quota voor de raad van bestuur en andere managementlagen?
‘Ik hoop niet dat dat nodig is. Ik hoop dat die ene wettelijke ingreep ertoe leidt dat bedrijven zich verplicht voelen om zelf doelen te stellen, die te blijven meten en erover te rapporteren. Dat zie ik liever dan een nieuwe quotumdwang. Onlangs werd bekend dat Topvrouwen.nl, een stichting die ijvert voor een betere doorstroom van vrouwen naar de top van het bedrijfsleven, een belangrijke rol gaat spelen in de ondersteuningsstructuur die de Sociaal-Economische Raad gaat opzetten om die doorstroom van vrouwen naar de top van het bedrijfsleven te realiseren. Ook dat helpt om die extra push te geven, verwacht ik. Verder hoop ik dat daarmee diversiteit en inclusie ook breed in organisaties aandacht krijgen, en dat belemmeringen op dat vlak geadresseerd worden.’

Er is voldoende aanwas van vrouwen en jong bicultureel talent. Toch hoor ik van beide groepen vaak dat ze zich niet betrokken voelen.
‘Diversiteit wil inderdaad niet zeggen dat iedereen daadwerkelijk wordt gehoord en dat iedereen meepraat en meebeslist. Mensen voelen zich alleen deel van een organisatie als die hen welkom heet en hen echt wil horen. Het is belangrijk om scholing en coaching ruimhartig te faciliteren, zodat mensen op individueel niveau weerbaarder worden. Daarnaast is het noodzakelijk om afspraken te maken over hoe je met elkaar wilt omgaan.
Bij Achmea volgde de rvc vorig jaar een workshop over wat culturele diversiteit in de praktijk betekent. Degene die de workshop gaf, was een gelovig moslim. Hij vertelde dat hij vrouwen privé geen hand geeft, maar in de werksituatie wel omdat hij zich wil aanpassen aan de mores van de bedrijven waar hij mee samenwerkt. Hij vond het heel logisch om over zulke onderwerpen een open gesprek te voeren en afspraken te maken voor een betere samenwerking.’

Ik merk dat managers het vaak lastig vinden als ze voor het eerst een Turkse of Marokkaanse collega krijgen. Ze vragen zich bijvoorbeeld af of ze op een andere manier feedback moeten geven.
‘Het is sowieso een valkuil om mensen in hokjes te stoppen. Er bestaan heel assertieve vrouwen en mannen met veel vrouwelijke kwaliteiten. Niet iedere Turkse of Marokkaanse Nederlander is belijdend moslim die tijdens werktijd wil bidden. Wie op zoek gaat naar individuele kwaliteiten die kunnen bijdragen aan de versterking van een team, ziet de mens in plaats van het hokje. Dan luister je en help je de ander het zo goed mogelijk te doen.’

Heeft deze crisis uw visie op het aansturen van organisaties veranderd?
‘De crisis heeft me nog meer bewust gemaakt van het feit dat veel bedrijven hun weerstandsvermogen echt moeten versterken. Aan het begin van de financiële crisis in 2008 waren banken erg kwetsbaar. Sindsdien is er door banken mede onder invloed van toezichthouders onvoorstelbaar hard gewerkt aan het verhogen van het weerstandsvermogen. In de eerste plaats financieel, door het verbeteren van de solvabiliteit en liquiditeit. Daarnaast is er veel gebeurd op het gebied van governance, kwaliteit van risicomanagement en de rol van rvc’s. Niemand kan voorspellen hoe de financiële sector door deze nieuwe crisis komt, maar feit is dat banken er beter voorstaan dan tien jaar geleden. Bij bedrijven in andere sectoren is die manier van denken over het reduceren van risico’s via onder meer governancecodes ook wel doorgesijpeld, maar mede door de enorme opleving van de economie in de afgelopen jaren is het denken over weerstand in tijden van crisis nog lang niet overal waar het zijn moet.’

Schrikt u ervan dat sommige bedrijven al na een of twee maanden in liquiditeitsproblemen komen?
‘Dat is precies waar ik op doel. In die zin wordt nu ook wel enigszins het kaf van het koren gescheiden. Pon Holdings bijvoorbeeld is echt een familiebedrijf. Langetermijndenken zit in de aard van een bedrijf dat al 100 jaar in familiebezit is en er nog veel langer wil zijn, niet alleen voor de familie als aandeelhouder maar ook voor de andere stakeholders. Zo’n groot bedrijf met een langetermijnvisie in combinatie met grote professionaliteit heeft een goed weerstandsvermogen.
Fugro moet vanwege de energietransitie al jarenlang crisis na crisis managen. Dit bedrijf gaat door een grote transformatie. Voorheen deed het veel bodemonderzoek voor infrastructuur en leidingen voor de gas- en olie-industrie, maar inmiddels zijn bijvoorbeeld ook energiemaatschappijen met investeringen in windparken belangrijke klanten. Door te diversifiëren, digitaliseren en een breder klantenbestand op te bouwen, is het concern relatief goed bestand tegen deze crisis, terwijl het door de dalende olieprijs zelf dubbel geraakt wordt.’

Dreigt de aandacht voor diversiteit onder te sneeuwen in deze crisis?
Om van deze crisis te kunnen herstellen, moeten we nu al bewust nadenken over de tijd erna. Het gevaar ligt inderdaad op de loer dat we onze focus heel erg op de korte termijn leggen en vooral kijken naar zaken als liquiditeit. Weerstandsvermogen van een organisatie is echter veel meer dan dat. Juist nu is het belangrijk te blijven investeren in kwaliteiten van mensen en dus ook in diversiteit en inclusie. Er gaan grote verschuivingen op de arbeidsmarkt plaatsvinden, veel mensen raken hun baan kwijt. De vraag is wat de beste benadering is. Moeten we met de NOW-regeling mikken op behoud van werkgelegenheid? Misschien is het beter om de goede en levensvatbare bedrijven met financieringsregelingen door de crisis te helpen, zodat zij de motor worden voor toekomstige werkgelegenheid. Maar dan moeten we daarnaast wel investeren in opleiding van mensen om de banen van morgen te kunnen bezetten.
Ik zie overigens ook kansen. We hebben de afgelopen tijd heel veel creativiteit, innovatievermogen en verantwoordelijkheidsgevoel bij mensen gezien. Ik hoop dat we iets daarvan kunnen vasthouden en niet snel terugvallen in oude patronen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.