Twee generaties over diversiteit en inclusie

Historische doorbraak
Hofsté schreef zelf gender- en governance-geschiedenis door als eerste vrouw de Management Scope Top-100 Commissarissen aan te voeren. Dit jaar bekleedt ze die positie zelfs voor de derde keer. Ze is ook de nummer 1 van de Top-100 Corporate Vrouwen. Hofsté koos voor het beroepscommissariaat na een carrière in de accountancy en de financiële sector. Verder is ze onder meer voorzitter van de Stichting Nyenrode die toezicht houdt op Nyenrode Business Universiteit, waar ze ooit zelf als student rondliep. Van ’t Foort-Diepeveen is als assistent professor (universitair docent) verbonden aan Nyenrode. In haar promotieonderzoek richtte ze zich op de vraag hoe gendergelijkheid aan de top van het bedrijfsleven kan worden bereikt en welke barrières daarvoor moeten worden geslecht.

Taai veranderingsproces
Er hebben dus twee generaties vrouwen in de Blauwe Kamer plaatsgenomen: Hofsté als topcommissaris en Van ’t Foort-Diepeveen als representant van de aanstormende lichting topvrouwen. Hoe kijken zij aan tegen het taaiste veranderingsproces in het bedrijfsleven: de moeizame weg naar meer diversiteit en inclusie in de bestuurskamers? Ervaring meets nieuw denken en wetenschap meets praktijk in dit dubbelinterview, geleid door zelfbenoemd ‘zevenvinkjesman’ Leen Paape, hoogleraar corporate governance en voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Instituut (NCGI).

Mevrouw Van ’t Foort-Diepeveen, met welke barrières worden vrouwen geconfronteerd op hun weg naar de top?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘In mijn promotieonderzoek heb ik zeven barrières gevonden die elkaar versterken. De belangrijkste daarvan is genderstereotypering: aan mannen en vrouwen worden bepaalde eigenschappen toebedeeld op basis van stereotypering. Van mannen wordt assertiviteit en dominantie verwacht, van vrouwen behulpzaamheid en zorgzaamheid. Vrouwen worden ook minder snel gezien als goede leiders, omdat leiderschap vooral met mannelijke eigenschappen wordt geassocieerd. Ik stuitte in mijn onderzoek ook op biases, vooroordelen en onderwaardering van vrouwen, bijvoorbeeld de gedachte dat vrouwen de kwaliteit of ambitie zouden missen om de top te bereiken. Mede daardoor vormt ook de cultuur in veel organisaties een barrière voor de doorstroom voor vrouwen. Ze missen tijdens hun weg naar de top vaak ook de professional support waar mannen wél op kunnen terugvallen: rolmodellen, mentoren en een netwerk. Ook de werk-privébalans speelt een rol: hoe combineren vrouwen hun werk met een gezin? En dan zijn er nog de argumenten waarachter bedrijven zich verschuilen om hun gebrek aan diversiteit te verdedigen, bijvoorbeeld dat ze geen geschikte vrouwen kunnen vinden, of dat er sprake is van een “lekkende pijplijn”: vrouwen die voortijdig afhaken en het bedrijf verlaten of die hun corporate carrière afbreken.’

Mevrouw Hofsté, in hoeverre heeft u die barrières tijdens uw loopbaan ervaren?
Hofsté: ‘Als je als vrouw carrière maakt, ben je als de kikker in die beroemde managementmetafoor: gooi je die kikker in kokend water, dan springt-ie eruit, maar leg je hem in koud water en warm je dat langzaam op, dan blijft hij zitten. Tijdens mijn studie en aan het begin van mijn loopbaan ben ik me eigenlijk nooit bewust geweest van die barrières. Ik dacht gewoon: ik ga hard werken en dan kom ik er wel. Pas later in mijn loopbaan kreeg ik er oog voor en vroeg ik me soms af of het een rol speelde. Als het je niet lukt om een bepaalde stap in je carrière te zetten, komt dat dan doordat je vrouw bent? Aan de andere kant zijn kandidaten en hun kwaliteiten nooit voor 100 procent vergelijkbaar, er spelen zo veel aspecten mee bij een benoeming. Ik kijk dus ook altijd naar mezelf: wat zou ík anders moeten doen en wat past wel en niet bij mijn kwaliteiten?’
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Wat in het algemeen ook een rol speelt, is dat vrouwen zich anders uiten dan mannen. Dat kan een barrière vormen. Als een man promotie wil maken, dan laat hij dat duidelijk merken. Vrouwen zijn daarin terughoudender en denken: als ze me goed vinden, vragen ze me wel. Of: ben ik wel klaar voor die stap? Dat leidt weer tot een andere barrière, het vooroordeel dat vrouwen geen ambitie zouden hebben. En als een vrouw zich wél assertief opstelt, wordt ze weer snel een bitch gevonden. Dat gedrag strookt immers niet met het stereotiepe beeld van vrouwen als bescheiden en zorgzaam.’

Volgens diezelfde stereotypering zouden vrouwen geen goede leiders zijn, hoe kun je die beeldvorming doorbreken?
Hofsté: ‘Dat stereotiepe beeld van leiderschap heeft zich in het collectieve denken vastgezet doordat machtsposities in de afgelopen millennia alleen door mannen werden bekleed. Dat heeft geleid tot een archaïsche en masculiene opvatting van leiderschap: met een “zwaard” vooroplopen en autoriteit afdwingen, hoewel dat natuurlijk ook een stereotype is. Gelukkig zien we de laatste jaren een verschuiving: feminiene eigenschappen als hoeden en coachen worden steeds belangrijker gevonden voor leiders. Ik zie daarin een directe relatie met de transitie die we momenteel als samenleving doormaken. Bedrijven worden geacht hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en een bijdrage te leveren aan problemen als klimaatverandering en sociale ongelijkheid. De kortetermijnfocus op groei en geld verdienen moet verlegd worden naar meervoudige waardecreatie voor een brede kring stakeholders. Dat vraagt om nieuw leiderschap, om mensen met verbindende en hoedende capaciteiten – en die worden in het algemeen meer aan vrouwen toegeschreven.’

Dus de maatschappelijke vraagstukken van vandaag…
Hofsté: ‘… zijn té belangrijk om alleen aan mannen over te laten.’ Ze lacht hardop. ‘Die uitspraak is niet van mij, hoor. Maar de leiders van vandaag en morgen hebben feminiene eigenschappen nodig om een maatschappelijke transitie tot stand te brengen. Dat vormt een nieuwe aanjager voor meer diversiteit en inclusie in bedrijven, naast de verrijking van de besluitvorming. Profielen voor bestuursleden en commissarissen bevatten tegenwoordig gelukkig bredere criteria, waardoor er meer vrouwen in die rollen kunnen komen. Het gaat alleen nog niet snel genoeg.’

Sinds dit jaar is er een wettelijk quotum: minstens 30 procent van de leden van raden van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven moet vrouw zijn. Hoe staat u beiden tegenover het quotum?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Het is goed dat er nu een quotum is. Vanaf 2013 gold er alleen een wettelijk streefcijfer, maar dat leidde slechts tot een marginale jaarlijkse toename van het aantal vrouwen. Ik heb wel kritiek op de reikwijdte van het quotum: het geldt alleen voor de raad van commissarissen en ook nog eens voor alleen beursgenoteerde bedrijven. Dan gaat het dus maar over een beperkte groep van zo’n 90 bedrijven. Bij het ingaan van het quotum voldeed 69 procent van die bedrijven al aan het criterium van 30 procent vrouwen in de rvc. Je kunt je dus afvragen hoe ambitieus de doelstellingen zijn. Bovendien heeft een quotum alleen zin als je ook het benoemingsproces anders inricht en de organisatiecultuur verandert. Er wordt vaak gezegd dat het quotum een paardenmiddel is. Maar als je de diversiteit aan de top van het bedrijfsleven echt wilt versnellen, zou het ook voor de raad van bestuur en bijvoorbeeld de executive committee van een grotere groep bedrijven moeten gelden.’
Hofsté: ‘Een quotum is inderdaad een bot middel, daarom was ik er lange tijd geen voorstander van. Zeker toen ik jonger was, wilde ik benoemd worden om mijn kwaliteiten en niet alleen ergens aan tafel komen omdat ik een vrouw ben. Maar op een gegeven moment moet je daaroverheen stappen, in het besef van je eigen kracht. Zodra je aan boord bent moet je namelijk gewoon je waarde bewijzen en blijkt de kwaliteit die je brengt in de dagelijkse praktijk. Zonder quotum zou het gewoon te lang duren voor er sprake is van een evenwichtige man/vrouw-balans, dus ik ben inmiddels blij dat het er is. Als er meer vrouwen in de top komen, groeit hopelijk het inzicht dat diversiteit de aansturing van bedrijven verrijkt en helpt dat om genderstereotypen te doorbreken. Voor het succes is het trouwens relevant te beseffen dat een inclusieve cultuur ook gewoon heel hard werken is: we moeten naar elkaar leren luisteren om de ander te begrijpen en op juiste waarde te schatten.’

Zou het quotum niet moeten uitgaan van een representatieve 50 procent, in plaats van 30 procent?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Waarschijnlijk is voor 30 procent gekozen, omdat dat percentage een kritische massa vormt. Als je de enige vrouw bent, is het lastiger om gehoord te worden. Dat lukt vaak pas als drie van de tien leden van de groep vrouw zijn. Maar uiteindelijk moeten we streven naar 50 procent vrouwen om gendergelijkheid te bereiken.’
Hofsté: ‘Ook mijn ervaring is: één vrouw is geen vrouw, 30 procent vrouwen is inderdaad het minimum. Je wordt nu trouwens héél soms al geconfronteerd met een kans op omgekeerde diversiteit. Dan moet je je ineens afvragen: wacht even, behouden we nu die 30 procent mannen wel?’

Zou de naleving van het quotum lastiger zijn als het ook zou gelden voor de raad van bestuur en de executive committee (exco) en daarmee voor de gehele c-suite? Áls er vrouwen in de raad van bestuur zitten, zijn ze meestal cfo…
Hofsté: ‘De vraag is altijd: welk probleem moet je het eerst tackelen om een domino-effect te bereiken? Ja, ook raden van bestuur moeten meer divers worden, zowel getalsmatig als qua discipline. Ook daarin werken de stereotypen door: kennelijk wordt het vaak nog een brug te ver gevonden om een vrouw als coo, cco of ceo te benoemen. Maar de doorstroming van vrouwen in de managementlagen onder het bestuur stagneert soms ook. Wanneer de rvc dan een vrouw wil benoemen, moet men extern gaan kijken. Dat wil je niet altijd, omdat een interne benoeming nu eenmaal de meeste kans van slagen biedt en belangrijk is voor de doorstroming en motivatie in organisaties. We moeten dus gaan werken aan de aanwas van vrouwen in de managementlagen onder het bestuur. De wet gaat gelukkig ook verder dan alleen het quotum en eist een diversiteitsbeleid voor de hele organisatie, plus transparantie over de resultaten die daarmee worden bereikt.’

Hoe belangrijk is het daarvoor dat we meer vrouwelijke voorzitters van een rvb of rvc als rolmodel krijgen en hoe bereiken we dat?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Een vrouwelijke president-commissaris of ceo laat zien dat ook andere vrouwen de top kunnen bereiken. Zij is een rolmodel en kan jongere vrouwen mentoren door haar ervaringen te delen.’
Hofsté: ‘Voorheen was de positie van president-commissaris voorbehouden aan een oud-ceo. In beursfondsen met een machocultuur is dat nog steeds gemeengoed, maar bij andere organisaties wordt er inmiddels gelukkig een breder profiel gehanteerd. Je ziet voorzichtig dus meer vrouwelijke voorzitters, maar die hebben op hun beurt ook weer behoefte aan rolmodellen. Zelf bekleed ik enkele voorzitterschappen, maar de voorbeelden die ik voor die positie heb, zijn natuurlijk ook meestal mannen, hè?’

Mevrouw Van ’t Foort-Diepeveen, wat is uw advies aan generatiegenoten en aan de zittende generatie bestuurders en toezichthouders?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Spreek je als vrouw uit, laat zien wie je bent en denk niet: ik solliciteer maar niet, want ik voldoe slechts aan acht van de tien eisen. Als een man een vacature ziet en voldoet aan zes van de tien eisen, dan zal die man wel solliciteren. Vrouwen moeten dus wat meer lef hebben. Aan de zittende generatie wil ik graag het belang meegeven van het wegnemen van unconscious biases, onbewuste vooroordelen. Want niet alleen vrouwen moeten zich aanpassen, bedrijven moeten ook hun cultuur veranderen. Beursfondsen worden vaak nog geassocieerd met oude grijze mannen, de jongere generatie wil juist een omgeving waarin iederéén zich thuis voelt: mannen, vrouwen, maar ook mensen met een niet-Nederlandse afkomst.’

Mijn dochter Amber wijst me erop dat de oplossing van het diversiteitsprobleem ten onrechte alleen bij de vrouwen wordt neergelegd. Ze spreekt haar vader erop aan: wat gaat de zevenvinkjesgeneratie eraan doen? Dat zet me wel aan het denken.
Hofsté: ‘I know, ik heb er ook zo één. Mijn dochter wijst mij ook op de biases die ik onbewust blijk te hanteren ten aanzien van gender of multiculturele achtergrond. Oud denken, ja. Dat besef je pas doordat de jonge generatie er zo mee bezig is. We moeten anders gaan opvoeden, er in het onderwijs aandacht aan besteden en met de jonge generatie in gesprek gaan. Niet alleen met de dochters, maar vooral ook met de zonen.’

Wanneer kunnen we het quotum weer afschaffen?
Van ’t Foort-Diepeveen: ‘Het quotum geldt voor acht jaar, met een tussentijdse evaluatie na vijf jaar. Maar ik denk dat het nog veel langer gaat duren voordat we gendergelijkheid in de top van bedrijven hebben bereikt. Misschien lukt dat zelfs pas in 2050.’
Hofsté: ‘Ik vrees ook dat het nog minstens een generatie gaat duren. Vooral als ik zie dat diversiteit en inclusie nog steeds een thema vormen voor de jonge vrouwen die nu aan hun loopbaan beginnen. Maar uiteindelijk hoop ik dat we geen quota voor het aantal mannen en vrouwen of andere diversiteitscriteria meer nodig hebben. Allereerst is dat op termijn niet werkbaar: raden van commissarissen zouden fors moeten worden uitgebreid voor een in alle opzichten representatieve samenstelling. Bovendien ligt de focus dan op vertegenwoordiging en niet op de toegevoegde waarde van het collectief. Quota en het steeds verder verfijnen daarvan benadrukken het verschil tussen mensen, dat is het nadeel ervan. Ik hoop dat we zover komen dat geslacht, kleur en achtergrond van individuele commissarissen er niet meer toe doen en we mensen puur en alleen beoordelen op de bijdrage die ze kunnen leveren aan goed bestuur en toezicht. Want daar gaat het tenslotte allemaal om.’ 

Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 05 2022.