Jolande Sap: ‘Beloningsbeleid is nog geen motor van verandering’

U heeft geprobeerd invloed uit te oefenen via de politiek en het bedrijfsleven. Welke rol is het meest effectief bij het bewerkstelligen van de omslag naar duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie?
‘Op mijn goede dagen denk ik dat het in beide domeinen lukt. Uiteindelijk bepaalt de politiek de spelregels van het maatschappelijk-economisch systeem, al zijn die voor een groot deel ook internationaal en kunnen multinationals zich er deels aan onttrekken. Niettemin: Als het in de politieke arena lukt om echt iets te veranderen, heeft dat grote impact. Helaas zijn die momenten zeer zeldzaam. De verandering die je in het bedrijfsleven kunt maken, bestrijkt een veel kleiner domein, maar je zit wel dichter bij het stuur en bereikt sneller resultaat. De grote maatschappelijke veranderingen die nodig zijn, moeten vanuit al die plekken tot stand komen en dat zie ik nu ook gebeuren. Veel krachten bewegen in de goede richting. Als die onderstroom maar sterk genoeg is, begint het ten goede te kantelen.
De meest recente ceo-studie van de Verenigde Naties en Accenture, waarin ceo’s uit meer dan 100 landen hun visie geven op kansen en uitdagingen voor het bedrijfsleven, laat zien dat bestuurders zich steeds meer onder druk voelen staan van zowel consumenten, geldverschaffers als aandeelhouders om te veranderen. Zelfs in de financiële wereld zijn er steeds meer grote partijen die breder kijken dan alleen de kortetermijnwinst en echt oog hebben voor de impact die gerealiseerd moet worden. Daaruit put ik veel hoop.’

Van de 2.700 deelnemende ceo’s in die studie komen er maar een kleine 200 uit de Verenigde Staten. Ik vind het zorgwekkend dat zo’n grote economische markt z’n stem nauwelijks laat horen. Naderen we echt een kantelpunt?
‘Als commissaris heb ik de intrinsieke motivatie bij leiders om te verduurzamen de afgelopen jaren echt zien groeien, al is het maar omdat ze door hun kinderen en kleinkinderen worden aangesproken op waar ze mee bezig zijn. Als je die intrinsieke motivatie weet te koppelen aan nieuwe spelregels, kan het snel gaan. Daar heb je wel de politiek voor nodig. Die moet een gelijk speelveld creëren. Dat gebeurt nu bijvoorbeeld door de Corporate Sustainability Reporting Directive, de nieuwe EU-richtlijn die bedrijven met meer dan 250 medewerkers verplicht om te rapporteren over hun impact op mens en klimaat en andersom: de impact van mens en klimaat op hun bedrijfsvoering. Die CSRD dwingt bedrijven om het vizier meer op de lange termijn te richten en daar scenario’s voor te ontwikkelen.’

Tegelijk wordt er vanuit de werkgeverslobby juist flink op de rem getrapt en dient het kabinet de Wet verantwoord en duurzaam internationaal ondernemen in de huidige vorm niet in. Ook de discussie over het vestigingsklimaat laait telkens weer op.
‘Die discussie is echt een achterhoedegevecht. Behalve verzet zie ik juist ook dat een aantal bedrijven, zoals specerijeninkoper Verstegen en kledingverkoper Zeeman, een tegengeluid laat horen. Zij wijzen op OESO-richt- lijnen die bedrijven al lang verplichten om risico’s in hun productie- en handelsketen op het gebied van mens en milieu inzichtelijk te maken en beleid te ontwikkelen om negatieve effecten te minimaliseren of te beëindigen. Ook in Nederlandse en zeker Europese wetgeving ligt de zorgplicht van bedrijven al jarenlang vast. Het nieuwe is dat ngo’s het nu juridisch gaan afdwingen. De discussie over het risico van juridisering zou ik eigenlijk willen kantelen. We hebben die juridisering over onszelf afgeroepen door onvoldoende te acteren. Rechters verzinnen geen nieuwe normen, maar passen toe wat al jaren de norm is.
Eigenlijk moeten we ons schamen. Wie zich echt druk maakt over de vraag of Nederlandse bedrijven internationaal nog wel kunnen meekomen, moet juist flinke stappen naar voren zetten en zich volmondig achter bestaande richtlijnen scharen. Als we als commissarissen en bestuurders wachten totdat de samenleving verandering afdwingt, staan we pas echt op achterstand. Mijn oproep aan de belangenbehartigers van het bedrijfsleven is om vaker naar de koplopers te luisteren en zich niet, zoals nu gebeurt, te veel laten dicteren door de achterblijvers.’

Wat weerhoudt leiders er volgens u van om die latent aanwezige intrinsieke motivatie te volgen en daadwerkelijk stappen te zetten?
‘Het argument is vaak dat het niet in het brede bedrijfsbelang is, terwijl het dat juist wel is. Er is inmiddels voldoende robuus-te wetenschappelijke onderbouwing voor de noodzaak van verandering. Na de vorige Kamerverkiezingen hebben we met een aantal partijen een brief naar de informateur gestuurd waarin we bepleiten om de maatschappelijke zorgplicht van bedrijven beter te expliciteren in de wet, zodat er meer concrete handvatten ontstaan. Samen met MVO-Nederland voorzitter Maria van der Heijden en hoogleraar Jaap Winter heb ik toen een ronde langs commissarissen gemaakt om er steun voor te vragen. Heel vaak kregen we te horen dat ze het persoonlijk van harte ondersteunden, maar er professioneel geen uitspraak over willen of durven doen. Dat verbaast me tot op de dag van vandaag. Ik neem mezelf, met mijn overtuigingen en drijfveren, mee in alles wat ik doe.’

Hoe kun je die intrinsieke motivatie ‘aanzetten’?
‘Prediken helpt in elk geval niet. Uiteindelijk zul je bestuurders en commissarissen op het niveau van hun waarden en overtuigingen moeten raken en ook simpelweg het kennisniveau moeten verhogen. Er komen heel veel nieuwe verplichtingen op bedrijven af. Dat pakt alleen maar positief uit als je de vereisten niet als een compliance-exercitie ziet, maar als een kans om je strategie en je verdienmodel toekomstbestendig te maken. Uit recent onderzoek van PWC blijkt dat de helft van de Nederlandse ceo’s verwacht dat hun huidige verdienmodel over tien jaar niet meer werkt. Ze moeten er nu echt mee aan de slag om niet de Kodak van de toekomst te worden. We komen er niet door te klagen over de politiek of het vestigingsklimaat of de oneerlijke behandeling van het bedrijfsleven. We moeten onszelf aanspreken op onze veerkracht en dealen met de snel veranderende omstandigheden. Navigeren en sturen in de mist is een van de kernkwaliteiten van leiderschap.’

Op het World Economic Forum in Davos heeft Reward Value de Principles of Responsible Remuneration gelanceerd. Zo vinden we dat het remuneratiebeleid incentives en gevolgen moet bevatten voor het behalen of missen van zowel financiële als duurzame of maatschappelijke doelstellingen. Kan een beloningsbeleid gekoppeld aan langetermijnwaardecreatie helpen bij het verder versnellen van de ontwikkeling richting duurzaamheid?
‘In de praktijk constateer ik dat het beloningsbeleid nog geen motor van verandering is, maar pas volgt na de discussie over purpose en strategie. Je kunt het beloningsbeleid gebruiken als één van de sturingsinstrumenten voor transitie. Zo hebben we bij KPN de variabele langetermijnbeloning gekoppeld aan een stevige duurzaamheidscomponent: aanvankelijk het zo circulair mogelijk laten zijn van onze producten en diensten, en inmiddels de emissiereductie die KPN weet te bewerkstelligen bij de leveranciers en klanten. Dat vind ik heel mooi en moedig. In al mijn toezichthoudende functies zit ik in de remuneratiecommissie en overal is het aandeel van niet-financiële indicatoren in de beloning in de afgelopen jaren groter geworden. Ook wordt er beter nagedacht over hoe je daar concreet invulling aan geeft. Zo kwamen de niet-financiële indicatoren vroeger vaak alleen tot uitkering als de financiële targets behaaldwaren. Die voorwaarde hebben we er op een aantal plekken uitgehaald, zodat die niet-financiële indicatoren op hun eigen merites worden beoordeeld. Daar worden aandeelhouders niet meteen heel blij van, maar het is een belangrijke stap naar een beloningsbeleid dat de belangen van alle stakeholders weerspiegelt.’

In de praktijk gaat de discussie in Nederland minder over de beloningsstructuur dan over de hoogte van salarissen van topbestuurders. Onderschrijft u het argument dat je nu eenmaal topsalarissen moet betalen om kwaliteit binnen te halen?
‘Dat argument valt lastig te pareren, omdat sommige mensen wel degelijk alleen komen als de beloning op een bepaald niveau ligt. Tegelijkertijd is het de vraag of iemand die zo sterk door beloning wordt gedreven wel echt de kwaliteit heeft die je zoekt. Uit veel studies blijkt dat boven een bepaald niveau – zo’n anderhalve ton – meer geld nauwelijks tot betere prestaties leidt en al zeker niet tot leukere mensen. Geld corrumpeert en veel geld maakt minder empathisch. Daar heb ik in mijn begintijd als commissaris wel de discussie over gevoerd, ook één op één met bestuurders. Dan hoorde ik heel vaak: “Het gaat me niet om mijn eigen beloning. Die vind ik ook belachelijk hoog, maar ik kan er niks aan gaan veranderen want mijn collega’s…” En dat zeggen ze allemaal, dus ze houden elkaar een beetje gevangen.
Mijn conclusie is dat er echt een omslag van mindset bij bestuurders zelf nodig is om dit te doorbreken. Zover is het nog niet. Ik heb in elk geval vanuit het commissariaat geen manier of moment gevonden om daar echt iets in te veranderen. Toch moeten we de discussie blijven voeren. De prestaties van een bedrijf zijn niet alleen het resultaat van leiderschap, maar van de hele werkgemeenschap. Het beloningsgebouw moet dus op z’n minst reële verhoudingen weerspiegelen, maar zelfs dat onderwerp ligt nog niet heel groot op de tafel van commissarissen.’

Zou de overheid moeten ingrijpen en een maatschappelijk verantwoord winst- én beloningsniveau moeten vaststellen?
‘Dat kan eigenlijk alleen in een internationale context, maar de gedachte dat je alleen maar de beste mensen kunt krijgen als je heel veel betaalt, is hoe dan ook niet terecht. Dat argument hoorde je ook in 2013 bij het ingaan van de Wet normering topinkomens, met bezoldigingsmaxima voor instellingen in de (semi)publieke sector. Ik was indertijd toezichthouder bij Arkin, een grote GGZ-instelling in Amsterdam. De toenmalige bestuurder kwam door die wet in een afbouwtraject terecht. Ik heb gezien dat dat echt pijn deed, maar toen we daar eenmaal doorheen waren, konden we het hebben over zijn intrinsieke motivatie en over hoe we hem wellicht op andere manieren konden belonen. Zo bleek hij de ambitie te hebben om meer te betekenen voor de sector als geheel. Die ruimte kun je dan geven, als het in de eigen organisatie goed gaat. Als je eenmaal verlost bent van die eeuwige discussie over de centen, is mijn ervaring, kun je het echte gesprek voeren over waar je naartoe wilt als bedrijf en als bestuurder.’

Stuit uw strijdbaarheid weleens op weerstand bij medecommissarissen of kiest u bewust voor commissariaten bij bedrijven die al veranderingsgezind zijn?
‘Het is een beetje het laatste. Na mijn vertrek uit de politiek kreeg ik het heel waardevolle advies om eens wat vaker met de stroom mee te gaan, nadat ik daarvoor juist heel vaak tegen de stroom was ingegaan. Dat heb ik nu tien jaar gedaan. Inmiddels kom ik tot de conclusie dat het gegeven de urgentie van de klimaatproblematiek belangrijk is om als bestuurders en toezichthouders iets meer het ongemak op te zoeken. Dat geldt ook voor mij persoonlijk. Als zich in de toekomst weer kansen voordoen, moet ik misschien kiezen voor plekken waar nog veel meer geschuurd moet worden om daar de dialoog aan te gaan.’  

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2023.