Carla Mahieu: 'Buiten winnen is binnen beginnen'

Ze reist ook veel: minimaal één keer per maand intercontinentaal en daarnaast nog een aantal keer binnen Europa. Als global head human resources van Aegon draagt Mahieu de verantwoordelijkheid voor 24.000 medewerkers in meer dan twintig landen. Bovendien bevindt Aegon zich sinds de financiële crisis in 2008 in een ingrijpend veranderingsproces, wat grote uitdagingen voor de HR-functie met zich meebrengt. Transform Tomorrow, zo luidt de corporate merkbelofte van Aegon aan klanten en andere externe stakeholders. Maar om die belofte blijvend te kunnen waarmaken moet de interne organisatie zelf ook veranderen: daar lijkt dus eerder sprake van Transform Today. Een van de vier strategische ambities van Aegon luidt dan ook Empower Employees: het creëren van een cultuur van innovatie en verantwoordelijkheid en het versterken van de medewerkersbetrokkenheid om de efficiency en vooral de service aan de klant te verbeteren.

Die klant staat centraal in het nieuwe businessmodel van Aegon en dat vraagt om nieuw talent en een andere cultuur. Toen Mahieu in 2010 het zelfstandig adviseurschap verruilde voor Aegon (na eerder functies te hebben vervuld bij Shell, executive searcher Spencer Stuart en Philips) had ze dus meteen haar handen vol.

Waarom bent u in een moeilijke sector als de financiële dienstverlening gestapt?
‘Ik heb een passie voor het HR-vak en dat vak voer ik het liefst uit in een organisatie die een groot veranderingsproces doormaakt. Aan zo’n organisatieverandering heb ik eerder bij Philips bijgedragen en die uitdaging wilde ik bij Aegon ook weer graag aangaan. Bovendien heeft de crisis gezorgd voor sense of urgency, de veranderingsbereidheid is hier groot. Aegon heeft de staatssteun snel terugbetaald en ook meteen de noodzakelijke reorganisaties doorgevoerd. Maar daarmee ben je er nog niet: je moet ook de mindset van de mensen veranderen, en dat is een veel langduriger proces. Buiten winnen is binnen beginnen, dat zie ik echt als mijn roeping. Overigens ben ik hier niet begonnen met een vastomlijnd plan om die verandering tot stand te brengen, die andere cultuur moet in mijn visie organisch ontstaan. We zien er nu de eerste tekenen van.’

Wat beogen jullie met de cultuurverandering?
‘Dat laat zich samenvatten in één woord: klantfocus. Dat zeggen alle verzekeraars, ja. Maar wij maken er echt haast mee, het is ons menens. De afgelopen twee jaar hebben we gewerkt aan een nieuwe strategie, waarin de klant centraal staat. Die strategie mag niet alleen een zaak van de top zijn, maar moet je ook intern uitdragen. En dus hebben alle senior managers op de zeepkist gestaan en hebben we hier in de hal bijvoorbeeld een spel gespeeld over de toekomst van Aegon, om medewerkers bij de strategie te betrekken en ze erover te laten meepraten. We hebben onlangs ook een make-over sessie gehad, waarbij afdelingen brieven aan klanten intern konden laten screenen op een duidelijker en klantvriendelijker formulering.
Overigens besteed ik maar zo’n tien procent van mijn tijd aan Aegon in Nederland. De rest kan ik met een gerust hart overlaten aan de HR-collega’s in Nederland. Het is mijn taak om op mondiaal niveau initiatieven aan te jagen en mensen te stimuleren voor mijn drie prioriteiten: engagement, talentontwikkeling en performancemanagement. De insteek daarvan verschilt per regio. In de opkomende markten bijvoorbeeld gaat het vooral om aandacht voor HR-processen en een goede bemensing. In de VS en Europa moeten we vooral van buiten naar binnen leren denken, want deze sector is niet in staat om zichzelf op eigen kracht uit het moeras te trekken. We zijn op zoek naar antwoorden op vragen die de maatschappij aan ons stelt en dat is best lastig. De verandering moet van binnen komen, maar dat laat onverlet dat we voor het veranderingsproces ook talent van buiten de sector nodig hebben.’

Hoe doe je dat concreet: van buiten naar binnen denken?
‘We zijn laatst bijvoorbeeld met een groep topmanagers naar India geweest. Voor elk van onze vier strategische prioriteiten hebben we een bedrijf buiten onze eigen sector bezocht. Voor Empower Employees was dat HCL Technologies: een IT- en softwarebedrijf met een eigen filosofie over het omgaan met mensen. Ze hebben bij dat bedrijf de piramide omgedraaid: het management is er voor de medewerkers en niet andersom, en voorziet in datgene wat mensen nodig hebben om succes te boeken. En ze stimuleren innovatie door razendsnel teams te zetten op het uitwerken van nieuwe ideeën. Ook van fast moving consumer-bedrijven en de hospitalitysector kunnen we veel leren. Zo zijn we naar het Oberoi Hotel in Mumbai geweest om er achter de schermen te kijken en met alle medewerkers te praten, tot en met de kamermeisjes toe. Daar hebben we ook het idee opgedaan voor de invoering van een customer license: een soort rijbewijs voor klantdenken waarvoor je een praktijkexamen moet doen. Medewerkers moeten een paar uur luisteren naar de eindklant en vervolgens hun leerpunten presenteren aan de groep.’

Heeft ceo Alex Wynaendts ook een customer license?
‘Ja, hij heeft het als eerste behaald. Ikzelf heb ook een license. Ik heb daarvoor een paar uur meegedraaid in een callcenter, anderen gaan bijvoorbeeld met een accountmanager op stap. Wat ik ervan geleerd heb, is hoe ongelooflijk belangrijk het is dat de mensen aan de telefoon niet alleen verzekeringstechnisch deskundig zijn maar vooral goed kunnen inspelen op het persoonlijke verhaal van klanten. Ik heb ook een beter zicht gekregen op het interne proces, van klantcontact tot de boekhoudkundige verwerking. Je weet op papier hoe die keten van activiteiten in elkaar zit, maar pas als je in zo’n callcenter zit, besef je hoe de verschillende schakels in elkaar grijpen.’

Welke consequenties heeft de cultuurverandering voor talentmanagement? Eerder zei ceo Wynaendts in dit blad: ‘Als je echt wilt veranderen, moet je ook de zittende bestuurders vervangen.’
‘We hebben inderdaad veel wisselingen doorgevoerd in de twee lagen onder de raad van bestuur. Onze nieuwe strategie en cultuur vragen om andere mensen. Er worden dus nieuwe eisen aan medewerkers gesteld, we kijken niet langer alleen vakmatig. Een actuaris moet zijn werk niet alleen goed doen, maar ook over de sociale en communicatieve vaardigheden beschikken om zaken uit te leggen. We willen dan ook meer mensen aantrekken uit andere sectoren, ook weer om buiten naar binnen te halen en andere competenties aan ons te binden.’

Heeft dat tot veel interne onrust bij de zittende medewerkers geleid?
‘Natuurlijk zitten mensen in de organisatie met vragen over de toekomst. Maar ze zien ook in dat ze zelf kunnen bijdragen aan die toekomst. Dus hebben we toch nog een score van 89 procent respons op ons wereldwijde engagementonderzoek. Zelfs in onzekere tijden en met een lopende reorganisatie blijft de betrokkenheid van mensen dus groot. We hebben ook bewust veel aandacht gegeven aan de opvolging van de punten die uit het onderzoek naar voren kwamen. Zo hebben we medewerkers opgeleid die als champions in de hele organisatie de resultaten doornemen: wat betekenen die voor jouw afdeling of team?’

En hoe verloopt de externe werving, ook in andere sectoren, gezien de reputatie van de financiële sector sinds de crisis?
‘Die vraag hebben we onszelf ook gesteld: hoe aantrekkelijk zijn we voor mensen met een andere achtergrond? We willen ook graag meer mensen uit de IT-wereld aannemen. De drive van Aegon om echt te veranderen spreekt mensen kennelijk aan en is een propositie op de arbeidsmarkt.’

Hebben het nieuwe businessmodel en de bijbehorende cultuurverandering ook de manier veranderd waarop jullie talent klaarstomen voor de top? Philips hanteerde altijd de formule 2x2x2 voor leadership development: high potentials moesten ten minste in twee businessunits hebben gewerkt, in twee verschillende functies en in twee buitenlanden. Gaat dat ook op voor Aegon?
‘In principe wel, maar het is wel lastiger doordat de verzekeringssector een andere structuur heeft. Bovendien is het tegenwoordig vaak moeilijk om managers met hun hele gezin naar het buitenland over te plaatsen, omdat de partner de eigen baan niet kan of wil opgeven. In plaats daarvan hebben we ook korte internationale uitwisselingsprogramma’s, waarbij medewerkers een maand of drie van plaats wisselen. Zo krijgen ze toch een internationale kijk op het bedrijf. Verder vinden we een aantal ‘kritische ervaringen’ belangrijk. Voorop staat directe ervaring met de klant, bij voorkeur al vroeg in de loopbaan. Verder moeten mensen naast een gedegen financiële achtergrond beschikken over goede sociale vaardigheden: een team kunnen aansturen en vooral leidinggeven aan mensen met wie ze geen hiërarchische relatie onderhouden. Weten ze die mensen desondanks toch mee te krijgen? Over de grenzen heen kunnen denken en samenwerken is een ander belangrijk criterium. Dat is ook het onderwerp waarop we managers samen aan het werk gezet hebben tijdens het leiderschapsprogramma dat we hebben ontwikkeld met de Amerikaanse business school Duke.’

Hoe vaak doen jullie een vlootschouw?
‘We kijken elk jaar naar de opvolgingsplannen en hebben onlangs weer de top-400 managers besproken: we beoordelen ze aan de hand van ons wereldwijd leiderschapsprofiel en kijken naar de ontwikkelpunten bij het opdoen van kritische ervaring. Die ondersteunen we bijvoorbeeld met coaching. Ik praat zelf ook met seniors en geef ze feedback. Alle ceo’s van de landen waarin Aegon actief is, hebben ook gesprekken met Wynaendts. Vroeger werd de slimste actuaris leidinggevende, nu gaat het ook om sociale vaardigheden en leiderschap: van buiten naar binnen halen, de capaciteit om te leren en het vermogen om mensen mee te krijgen.’

Hoe belangrijk is diversiteit daarbij?
‘De top-3 managementlaag onder de raad van bestuur bestaat voor dertig procent uit vrouwen, de top-2 laag voor twintig procent. Maar door de wereldwijde schaal waarop we opereren is diversiteit voor Aegon veel breder dan alleen gender diversity. Allereerst zitten er in bijvoorbeeld Oost-Europa en de Verenigde Staten al veel vrouwen op topposities, dat is daar heel normaal. Bovendien gaat het ons vooral om inclusion: een cultuur waarin mensen met een verschillende sekse, nationaliteit en achtergrond zich thuis kunnen voelen. Juist omdat wij ook mensen uit andere sectoren willen aantrekken, is zo’n inclusieve cultuur voor ons van strategisch belang. We hebben pas een management committee geformeerd, vooral ten behoeve van het onderwerp strategie. Daarin hebben we bewust gestreefd naar diversiteit van inbreng in brede zin. Er zitten overigens ook drie vrouwen in, van wie ik er een ben.’

Sommige topvrouwen hebben een partner die thuis de boel regelt. U vormt samen met Deloitte-cfo Cees de Boer een power couple. Hoe combineren jullie dat met een gezin?
Lachend: ‘Nou, wij zien onszelf niet als een power couple, hoor. Maar ik ben wel gezegend met een geweldige partner, die altijd begrip heeft gehad voor het feit dat ik een carrière ambieerde. Toen onze twee kinderen nog klein waren, hebben we een paar simpele afspraken gemaakt en dat heeft altijd goed gewerkt. In al die jaren hebben we slechts drie keer een beroep hoeven doen op opa en oma. Als de een op reis moest, bleef de ander thuis. We lieten onze secretaresses onze agenda’s op elkaar afstemmen en de afspraken met elkaar maken. En verder hebben we een geweldig thuisfront met een vrouw die al twintig jaar overdag bij ons in huis is en inmiddels onderdeel van de familie geworden is. Je moet het gewoon organiseren. Ik zie nog te veel vrouwen die zichzelf tekort doen, door het allemaal zelf te willen doen of hun ambities terug te schroeven. Dat organiseren kost geld, ja, maar wij hoeven er niet rijk van te worden.’

U bent onder meer ook nog commissaris bij Bakkersland en BAM Groep. Wat is uw escape uit dit drukke bestaan?
‘Italië! Daar hebben we jaren geleden een ruïne gekocht die we hebben opgeknapt.’ Lachend: ‘Alles wat je over dat soort restauratieprojecten op televisie ziet, is waar. Maar ik vind het heel ontspannend. Als we daar zijn, leiden we een heel ander leven. Dan ben ik alleen nog maar bezig met de vraag wanneer er olijven aan onze bomen komen.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.

Het interview met Carla Mahieu is gepubliceerd in Management Scope 05 2013.