Marjan Oudeman: 'Het is alsof ik in een snoepwinkel rondloop'

Haar loopbaan speelde zich tot nu toe vooral af in de wereld van staal en verf. Na haar rechtenstudie in Groningen kwam ze al snel terecht bij Hoogovens – het latere Corus en Tata Steel Europe – waar ze bijna achtentwintig jaar bleef en zich van bedrijfsjurist wist op te werken naar diverse directie- en bestuursfuncties.

Haar laatste functies waren die van lid van de raad van bestuur van Corus Group en commissaris van Corus Nederland. In 2010 maakte ze de overstap naar de raad van bestuur van AkzoNobel, waar ze verantwoordelijk was voor HR en organisatieontwikkeling. Ze was bovendien geliefd bij de medewerkers van Corus. ‘Mrs. Steel’, zo werd ze liefkozend genoemd. Afgelopen zomer maakte ze vrij onverwacht de overstap naar de functie van voorzitter van het college van bestuur van Universiteit Utrecht. Daarmee volgt ze Yvonne van Rooy op. Ze is voor vier jaar benoemd door de raad van toezicht en is onder andere verantwoordelijk voor de portefeuilles valorisatie, internationalisering, externe betrekkingen & communicatie, personeel & organisatie en het alumnibeleid. Daarmee is het Nederlandse bedrijfsleven een topvrouw armer en de non-profitsector een topvrouw rijker.

De eerste honderd dagen in uw nieuwe functie zitten erop. Wat is u tot nu toe opgevallen?
‘Ik wist redelijk goed wat ik hier kon verwachten; een brede universiteit, goed gepositioneerd, een goede kwaliteit van onderwijs en onderzoek, financieel gezond en met een goed strategisch plan. In internationale rankings als de Shanghai Ranking en de Taiwan-ranglijst staat de universiteit niet voor niets hoog genoteerd. Wat dit betreft waren er geen verrassingen. Wat mij na binnenkomst opviel, is de persoonlijke inzet en betrokkenheid van de medewerkers. Men wordt hier gedreven door de inhoud en dat is voelbaar. Dat is mooi en inspirerend om te zien. Daarnaast is mij opgevallen dat de strategische thema’s van de universiteit – life sciences, duurzaamheid, youth and identity en institutions – die bedoeld zijn de brede kennis binnen de universiteit te verbinden tot multidisciplinair onderzoek en onderwijs, ook echt leven binnen de organisatie. Men kent de thema’s, leeft ernaar en de verschillende disciplines slaan de handen ineen om er ook echt mee aan de slag te gaan.’

U werkte internationaal op het hoogste niveau in de profitsector en verdiende aanzienlijk meer dan in uw hudige functie. Bovendien heeft Universiteit Utrecht, zoals u al aangaf, de zaken goed op orde. Waarom dan deze overstap? Wat is voor u de uitdaging?
‘Voor mij is deze baan een logische volgende stap in mijn loopbaan. Ik ben nu 55, heb mijn hele werkende leven in het bedrijfsleven doorgebracht. Nu is voor mij het moment om iets heel anders te gaan doen. Aangezien ik altijd erg geïnteresseerd ben geweest in innovatie en in de nieuwe generatie, ligt een universiteit voor de hand. Ik ben bovendien in een grote snoepwinkel terecht gekomen. Er is veel potentie in deze organisatie. Herkenbaarheid is daar een voorbeeld van. Deze universiteit mag en moet meer van zich laten horen. We scoren goed op tal van internationale ranglijsten, maar het imago blijft hier vooralsnog bij achter. Dat kan dus beter. Ook willen we de impact die de universiteit heeft op de buitenwereld vergroten. Zo willen we kijken hoe we via nationale en internationale partnerships ons onderzoek nog meer naar de markt kunnen brengen.’

Wat is uw fascinatie met de nieuwe generatie?
‘Afgezien van het feit dat ik zelf kinderen heb in die leeftijd, zie ik dat deze generatie die zich voorbereidt op de arbeidsmarkt een bijzonder leuke generatie is. De huidige generatie ervaar ik als positief en ondernemend. Ze zijn gemotiveerd om te leren, kennen een groot sociaal gevoel, zijn daadkrachtig en zeer betrokken bij de maatschappij. Zo heeft een van onze studenten, genomineerd voor een prijs voor maatschappelijke verdiensten, het concept Oma’s United bedacht: een sociale onderneming met als doel eenzaamheid onder ouderen te verminderen. Dat vind ik een fantastisch initiatief. Daar krijg ik energie van.’

Waaraan herkent u de potentie van deze universiteit?
‘Aan de staat van het onderzoek op belangrijke thema’s als life sciences en duurzaamheid. Daaraan zie ik waar de groeimogelijkheden liggen. In mijn tijd bij Corus en Akzo heb ik veel gereisd en gezien dat er bij bedrijven nog veel ruimte is voor toepassingen uit de wetenschap. Die ruimte wil ik graag helpen invullen door bruggen te slaan tussen wetenschap en bedrijfsleven. Mijn netwerk kan daarbij helpen. Deze universiteit heeft ook niet voor niets voor iemand gekozen met een sterke achtergrond in het bedrijfsleven. Dat zegt iets over de richting die deze universiteit uit wil, namelijk samenwerken met marktpartijen. De kennis van de universiteit moet vaker worden gekoppeld aan de vraag uit het bedrijfsleven.’

Kunt u een voorbeeld geven van de manier waarop u die valorisatie wilt vormgeven?
‘Jazeker. Een mooi voorbeeld is dat van Danone. Dat heeft eind september het innovatiecentrum Nutricia Research geopend op ons Utrecht Science Park, onder meer vanwege de nabijheid van farmaceutische bedrijven bij de universiteit en het UMC Utrecht. Hier heeft het bedrijf nu een belangrijk deel van haar R&D-expertise, zo’n vierhonderd medewerkers, ondergebracht. Deze zullen innovatief onderzoek uitvoeren naar medische voeding en babyvoeding. Ze werken daarbij samen met onze wetenschappers. Zodoende ontstaan er sneller innovatieve producten.’

Op het moment dat de wetenschap nauwer gaat samenwerken met het bedrijfsleven, kan de onafhankelijkheid van onderzoek ook onder druk komen te staan. Baart dat zorgen?
‘Daar is Universiteit Utrecht bijzonder alert op. Het is belangrijk voldoende onafhankelijkheid te bewaren bij wetenschappelijk onderzoek, maar dat staat samenwerking niet in de weg. Overigens waken we er ook voor dat we naast toegepast wetenschappelijk onderzoek voldoende ruimte bewaren voor fundamenteel onderzoek, wat immers de kweekvijver voor veel innovatie is.’

Hoe anders is het om bestuurder te zijn van een universiteit, vergeleken met bestuurder van een multinational?
‘Je kunt een bedrijf en een universiteit op veel vlakken niet met elkaar vergelijken. Een universiteit is eenvoudigweg een andere instelling met een andere opdracht. Het gaat veel meer over de langere termijn en maatschappelijke relevantie. Maar afgezien van de voor de hand liggende verschillen als profit versus non-profit, verschillen in hiërarchische structuur en doelstellingen, zijn er ook overeenkomsten. Zo is het voor bedrijven belangrijk om de blik naar buiten gericht te hebben zodat duidelijk is wat de markt wil, hoe deze zich ontwikkelt, wat de concurrenten doen, enzovoorts. Voor een universiteit geldt hetzelfde. Ook deze moet gericht zijn op de buitenwereld en weten wat daar leeft en speelt. Een universiteit mag geen gesloten bastion zijn. Het is een kweekvijver voor innovatie die in contact moet staan met de wereld. Daarnaast gaat het net als bij mijn vorige werkgevers ook hier vooral om mensen. Want hoewel bijvoorbeeld Corus een bedrijf is met veel technische hardware en grote installaties, heb ik altijd gezegd dat het bovenal de mensen zijn die het verschil maken. En dat is hier niet anders.’

U heeft nu echter vooral te maken met wetenschappers die doorgaans vrij autonoom werken. Hoe beïnvloedt dit uw leiderschapsstijl?
‘Het is waar dat hier een grote groep wetenschappers is die graag onafhankelijk werkt. Naast wetenschappelijk personeel zijn er ook veel medewerkers in ondersteunende diensten. Van de in totaal circa 6.500 medewerkers werken er ruim drieduizend in ondersteunende functies. Vergeet niet dat ook Corus een grote afdeling R&D heeft, waar ook vooral wetenschappers werken. Zo’n groot verschil is er kortom niet. Mensen zijn mensen, ieder verdient respect. Mijn leiderschapsstijl is hier dan ook niet wezenlijk anders dan in mijn vorige banen.’

Wat voor leider heeft deze universiteit gekregen? Wat is uw leiderschapsstijl?
‘Ik ben in ieder geval niet iemand die het allemaal wel denkt te weten. Mijn eerste maanden hier heb ik vooral besteed aan het voeren van gesprekken met faculteitsbesturen, hoogleraren, decanen, docenten, onderzoekers en studenten. Ik heb vooral veel geluisterd. Verder kenmerkt mijn stijl zich doordat ik samen met mensen successen wil behalen. Ook universitaire medewerkers kunnen niet vanuit één plek worden aangestuurd. Een leider moet ook hier kunnen overtuigen en mensen betrekken bij zijn plannen. Dat deed ik bij Corus, en dat zal ik hier ook doen. De resultaten zijn altijd beter als mensen zich mede-eigenaar voelen van een besluit en als verschillende disciplines naar een probleem hebben gekeken. Dat betekent dat ik als leider de dialoog aan wil gaan en samen tot goede oplossingen wil komen. Maar begrijp me niet verkeerd. Ik kan wel degelijk besluiten nemen en knopen doorhakken op momenten dat dat nodig is, maar dat gebeurt bij voorkeur op een gefundeerde manier. Samen succes boeken en beslissingen met betrokkenheid maken, prefereer ik boven dictaat van de top. Wie dicteert kan weliswaar sneller resultaten behalen, maar deze beklijven vaak niet.’

Hoe belangrijk is talentbeleid binnen deze universiteit?
‘Dat staat hoog op de agenda. We willen toponderzoekers hier een dusdanige aantrekkelijke omgeving bieden dat die hen aan ons bindt. We geloven daarnaast in de combinatie van onderzoek én onderwijs. Dat betekent dat we onze talentvolle wetenschappers ook willen aanmoedigen om hun didactische vaardigheden verder te ontwikkelen.’

Voert de Universiteit Utrecht ook vlootschouwen uit?
‘Ja. Dat doen we zeker. We maken gebruik van vlootschouwen, en we voeren ook jaar- en beoordelingsgesprekken met medewerkers. Ook wat dat betreft is het hier niet veel anders dan in het bedrijfsleven.’

Hoe belangrijk is een thema als diversiteit?
‘We hebben een actief aannamebeleid als het gaat om vrouwelijke hoogleraren. Op dit moment is bijna twintig procent van de hoogleraren vrouw. Hoewel dit percentage beter is dan het aantal topvrouwen in het bedrijfsleven, hebben we hier nog wel een weg te gaan. Verder is de man-vrouwverdeling onder medewerkers ongeveer fiftyfifty. Ook wat dat aangaat, doet deze universiteit het beter dan de meeste bedrijven. Ik denk dat dat vooral te maken heeft met de aandacht die er is vanuit universiteiten om arbeid en zorgtaken zo goed mogelijk met elkaar te kunnen combineren. Daar kunnen bedrijven nog van leren.’

Wat betekent waardecreatie in deze functie voor u?
‘Naast de waardecreatie die onderzoek heeft, heeft het ook betrekking op studenten zelf en dus ons vermogen studenten af te leveren voor de arbeidsmarkt. Daarbij willen we zoveel mogelijk aansluiten bij de vraag. Ook proberen we ervoor te zorgen dat studenten zoveel mogelijk een weloverwogen keuze maken voor een bepaalde studie, zodat ze niet vroegtijdig afhaken. Dat doen we door middel van matching. Hier zijn we vorig jaar als eerste universiteit in Nederland mee begonnen. We voeren met nagenoeg alle nieuwe studenten – dat zijn er enkele duizenden – matching-gesprekken, ze volgen college en oefenen met opdrachten. We geven deze scholieren aansluitend een advies over hun keuze. Omdat we hier al lang aandacht aan besteden, heeft Universiteit Utrecht het hoogste studierendement van Nederland.’

Waar haalt u uw inspiratie vandaan?
‘Ik krijg veel energie van deze baan, omdat ik hier mag werken met mensen die met passie en overtuiging bezig zijn om een betere wereld te creëren. Dat klinkt wellicht wat idealistisch, maar daar laat ik mij erg door inspireren.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.

Het interview met Marjan Oudeman is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.