Rob Zandbergen: 'USG-People steeds transparanter'

Hebben de financiële markten gelijk, zoals een oude beurswijsheid zegt? Feit is dat de USG-top, vanuit het hoofdkantoor in Almere uitkijkend over onbegrensd polderland, weer licht ziet aan het eind van de tunnel. Eindelijk. De magere jaren lijken voorbij, het Bijbelse aantal van zeven wordt net niet gehaald.

In de vorige cyclus was USG People van de grote beursgenoteerde uitzendbedrijven de meest winstgevende. Met name omdat USG People, met in Nederland bekende merken als Start, Unique en USG Professionals, veel hoogopgeleide professionals weet te detacheren bij zijn klanten. En die zorgen door hun hoge toegevoegde waarde voor een relatief gezonde winstmarge. Het herstel van USG People is opmerkelijk als je bedenkt dat de uitzender alleen in Europa actief is, waaronder in stagnerende economieën als Frankrijk en Italië.

Waar concurrenten als Randstad en Manpower ook in de VS en Azië opereren, waar het in economisch opzicht de laatste jaren beter gaat dan in Europa, kreeg USG in de stagnerende Europese markten de volle laag. Of zoals ceo Rob Zandbergen het uitdrukt: USG People zat in de ‘perfect storm’. Maar sinds het derde en vierde kwartaal van vorig jaar stijgen de omzetten in ieder van de acht Europese markten waarop USG actief is.

Hoe is USG People door de crisis heen gekomen?
‘Als ik terugkijk, was met name 2009 een dramatisch jaar. Niet alleen voor ons, maar voor de hele sector. De omzetten zakten zomaar met zo’n vijfentwintig procent. De vier jaren daarna waren lastige jaren, ook voor ons. We gingen van reorganisatie naar reorganisatie. Niemand heeft de lange duur van deze crisis voorzien. Oude rotten in het uitzendvak voorspelden telkens dat het volgend jaar wel weer beter zou gaan. Niet dus. Als ik in 2008 had geweten dat deze crisis zo langdurig en hevig zou zijn, had ik toen al veel harder ingegrepen. Probleem voor een uitzender is dat je te allen tijde je verdiencapaciteit op peil moet zien te houden. Je wilt immers geen nee verkopen aan de klant. Voordeel van de crisis is dat we nu in onze kostenstructuur uitermate lean en mean zijn en veel flexibeler kunnen reageren op markttrends en klantbehoeften. Of dat laatste nodig was? Zeker, als je leverancier van flexibiliteit bent, moet je zorgen dat je eigen organisatie óók flexibel is. De urgentie om in onze kosten te snijden, was iedereen duidelijk; dat vind ik wel een voordeel van zo’n zware crisis, onder druk wordt alles vloeibaar. Daarnaast hebben we met succes merken samengevoegd, gewerkt aan onze IT-systemen en de inzet van internet en sociale media. Ook de structuur van de organisatie hebben we vereenvoudigd, zo bestaat onze raad van bestuur nog maar uit twee mensen, cfo Leen Geirnaerdt en ikzelf.’

U was zo’n vijftien jaar cfo, toen u in 2010 ceo werd. Liep het toevallig zo, of was het ceo-schap uw ultieme wens?
‘Het leek mij leuk om mijn takenpakket eens te verbreden. Dus toen de kans zich voordeed, heb ik die aangegrepen. Ik was al erg lang cfo geweest en toe aan een volgende stap. Destijds, als cfo, probeerde ik al om algemener bezig te zijn, me ook bezig te houden met zaken als strategie. Een pure boekhouder ben ik eigenlijk nooit geweest. Ik merk dat mijn ervaring als cfo enorm handig is nu ik ceo ben. Waar ik me enorm over heb verbaasd, is dat mensen – zowel intern als extern – totaal anders tegen een ceo aankijken dan tegen een cfo. Er is veel meer ontzag. Achter de schermen weet je dat dat onderscheid veel kleiner is. Je doet de klus toch samen, c.q. met de rest van het managementteam. Ik heb me dat verschil in waardering nooit gerealiseerd toen ik cfo was. De buitenwereld vraagt kennelijk toch om een boegbeeld, om een persoonlijk gezicht van een organisatie. Voor types met een groot ego is het wellicht verleidelijk om ceo te zijn, maar ik geloof niet dat ik in die categorie val. Voor een ceo geldt: als het bedrijf goed loopt, krijg jij de veren. Maar gaat het slecht, dan word je overladen met de spreekwoordelijke pek. Dat laatste vind ik geen probleem. Ik heb meer problemen met de lof dan met de modder. Komt wellicht door mijn calvinistische aard.’

Welke eisen stelde u aan de nieuwe cfo?
‘Dat het een vrouw zou zijn, liefst uit België omdat we daar veel activiteiten hebben, vooral door de aankoop van concurrent Solvus in 2005. En graag ook een stuk jonger dan ik. Met de komst van Leen is aan al deze eisen voldaan. Belgen zijn doorgaans best volgzaam, gevoelig voor hiërarchie, is mijn ervaring. Ik zei haar bij haar aantreden: als jij na jouw eerste jaar alles nog hetzelfde doet als ik, ga jij niet over naar de volgende klas. Het kan niet zo zijn dat een nieuwkomer met een andere achtergrond alles hetzelfde doet. Ik wist dat dat bij Leen niet zo zou zijn. Ik houd van veranderen. Dat houdt niet alleen jezelf, maar ook de organisatie scherp. Leen had eerst wat schroom, maar doet haar werk nu perfect. Ik heb haar ook vanaf het begin voorgehouden dat ik zeker niet over haar schouder ga meekijken. Ze moet het op haar eigen manier doen.’

Er verandert het nodige in arbeidsrechtelijke verhoudingen, waarbij flexibilisering van arbeid en toenemende individualisering belangrijke factoren zijn. Hoe gaat USG daar mee om?
‘Je merkt dat je erg afhankelijk bent van de politiek. Veranderingen in regelgeving hebben als doel om zaken in positieve zin te veranderen, maar de vraag is of dat in de praktijk lukt. Neem de Wet werk en zekerheid, die er onder meer op is gericht om de rechtspositie van flexwerkers te versterken en het ontslagrecht te versoepelen. Ik denk dat niemand erop tegen is als de flexibiliteit en mobiliteit op de arbeidsmarkt worden vergroot. Als uitzendbedrijf zijn wij daar ook bij gebaat. Maar het eindresultaat van zo’n wet is dan half-half, door allerlei compromissen sterk uitgekleed en verwaterd. De ontslagvergoeding wordt minder, maar tegelijk neemt het aantal ontsnappingsroutes om een procedure te rekken toe. Tja. Het bedrag dat werknemers meekrijgen als ze ontslagen worden – maximaal 75.000 euro – wordt verlaagd, maar tegelijk krijgen ze meer mogelijkheden om tegen zo’n beslissing te procederen.’

En op het gebied van pensioenen?
‘Ik was zes jaar bestuurder van StiPP, het pensioenfonds voor uitzendkrachten. In het begin had je vijf keer per jaar een vergadering waar je je nauwelijks op hoefde voor te bereiden. Vlak voor mijn laatste vergadering in 2011, waar onder andere nieuwe regelgeving op de agenda stond, kreeg ik de informatie van tevoren thuisgestuurd: 956 pagina’s! Dat is veelzeggend. En in praktijk natuurlijk niet te doen. De regelgeving, onder meer op het vlak van pensioenen, is echt te ver doorgeslagen. En ondertussen is het bewustzijn wat betreft hun pensioen bij veel werknemers nog veel te laag. In onze branche zeker, vooral jonge mensen denken niet na over hun pensioen. En als ze het al doen, begrijpen ze er vrijwel niets van. De studenten die wij uitzenden, willen nu geld in het handje, zodat ze in het weekend kunnen gaan stappen. Zo deed ik het vroeger zelf ook. StiPP heeft onlangs het opgebouwde pensioen voor een grote groep van uitzendkrachten, die hooguit een paar honderd euro hadden opgebouwd, in één keer afgekocht. Dat scheelt veel overbodig administratief werk.’

Het is, neem ik aan, een heel ander verhaal voor de professionals die al jaren flexwerker zijn van beroep.
‘Uiteraard. Bij deze groep merk je dat het pensioen meer op de kaart staat. Je merkt dat het bewustzijn dat de welvaartsstaat een stuk onaantrekkelijker gaat worden, ook op gebied van de AOW, is doorgedrongen.’

Onder veel werknemers leeft het onderwerp ‘pensioen’ totaal niet. Bij Nationale-Nederlanden zien we het als onze verantwoordelijkheid om te werken aan een betere bewustwording rond dit thema. Hoe ziet u dat als werkgever?
‘Dat vind ik een lastig thema. Want waar houdt die zorgplicht op? Neem de banken. Ik vind het onterecht dat hun zorgplicht steeds verder wordt opgerekt. Mensen kunnen toch zelf nadenken? We laten ze toch ook zelf een zorgverzekering uitkiezen? En ze zijn slim genoeg om een uitkering of zorgtoeslag aan te vragen. Natuurlijk is het je plicht als werkgever om je werknemers transparant en eerlijk voor te lichten over hun pensioenaanspraken en -mogelijkheden. Maar laat mensen alsjeblieft wel hun eigen broek ophouden. Veel zzp’ers verzekeren zich niet of nauwelijks tegen arbeidsongeschiktheid, c.q. bouwen geen pensioen op. Want dat scheelt ze veel premies. Maar als er dan wat gebeurt en ze willen de last afwentelen op de maatschappij, vind ik dat niet fair.’

USG People is actief in acht Europese landen. Hoe denken jullie werknemers in die andere landen over hun pensioen?
‘In andere landen hoor je er minder over. Komt ook omdat ze daar veelal andere pensioenstelsels hebben dan bij ons: in Nederland is de tweede pensioenpijler, dus het deel waarvoor werknemer en werkgever samen premie betalen, relatief belangrijk. Er komt wel een groot probleem aan. Werknemers zijn van de eindloon- naar de middelloonregeling gegaan en komen nu in een situatie dat ze voor de uiteindelijke hoogte van hun pensioen afhankelijk zijn geworden van rentestanden en beleggingsresultaten. Mensen worden ouder en we krijgen in toenemende mate te maken met de effecten van de vergrijzing. Het kan haast niet anders of werknemers zien hun pensioen in de toekomst flink versoberen.’

Wat te doen?
‘Om dat probleem op te lossen, moeten politici, werkgevers en pensioenfondsen ooit buitengewoon impopulaire maatregelen nemen. Dat is een tikkende tijdbom. De flexibilisering van onze maatschappij zal doorgaan, gepensioneerde ouderen willen parttime gaan werken, vaak bij een andere werkgever. De BV Nederland moet daar nu al goed naar kijken en op inspelen. En bedrijven hebben de morele verplichting daar ook over na te denken. Het zou wellicht goed zijn als we daar een nationaal debat over zouden voeren.’

De markt trekt aan. Hoe voorkomt u dat u of de organisatie tevreden achterover gaat leunen?
‘Dat zie ik niet gebeuren. Wat mezelf betreft, achterover leunen zit niet in mijn karakter. Er zijn altijd weer andere uitdagingen en nieuwe problemen die moeten worden opgelost. In onze organisatie zie ik juist veel positieve energie nu de vraag weer wat aantrekt. En bovendien houden onze stakeholders ons wel wakker.’

Is de verhouding met hen de laatste jaren veranderd?
‘Ja. Ze willen erg veel weten. En wij worden noodgedwongen steeds transparanter. Beleggers zijn bijvoorbeeld steeds meer gericht op de korte termijn. Dat vind ik wel eens moeilijk. Men focust op een kwartaal, en als het dan een maandje tegenzit, kun je het resultaat in dat kwartaal vaak al niet meer ophalen. De definitie van een langetermijninvesteerder is tegenwoordig: ik verkoop uw aandelen niet vandaag.’

Met een vertrek van de beurs zou u van dat probleem af zijn...
‘Zeker, maar dat gaat niet gebeuren. Ik heb als commissaris wel ervaring met familiebedrijven, en ook met private equity-partijen. Die laatste hebben vaak een termijn voor ogen van drie tot vijf jaar; dat werkt voor het management inderdaad een stuk prettiger. En bij familiebedrijven is er niet snel paniek als een investering niet direct rendement oplevert. Het is de kunst als beursgenoteerd bedrijf om je daardoor niet gek te laten maken.’

Mark Goossens, directeur commercie Nationale-Nederlanden Pensioen, voerde het gesprek met Rob Zandbergen.

Het interview met Rob Zandbergen is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.