Timo Huges: 'Gebrek aan klantgerichtheid is levensgevaarlijk'

Het is puur toeval als op een druilerige ochtend zijn voorganger Aad Veenman (president-directeur van NS van 2002 tot 2009) naast hem staat op het station Naarden-Bussum. Samen reizen? Graag, zegt Huges, maar niet eerste klas. En dus reizen ze staand met de sprinter naar Utrecht Centraal.

Het tekent Huges. Sinds zijn aantreden hamert hij op het belang van de drie e’s van eenheid, eigenaarschap en eenvoud. Waarbij hij de kracht van symboliek onderkent: zo verruilde hij in het hoofdkantoor de riante zeventiende verdieping, waar de directie sinds jaar en dag zetelde, voor een anonieme flexplek op de eerste verdieping en haalde hij de naambordjes met titulatuur van de muren. ‘Bij mijn kamer hing zo’n bordje met ‘Drs. T.H. Huges’. Bij iedereen hingen die bordjes. Flauwekul natuurlijk. Alleen de voor- en achternaam is genoeg.’

Hij wil dat Nederland weer trots is op hun NS: ‘Sterker nog, dat we worden omarmd. Het oranjegevoel wil ik hebben.’ Voor het zover is, is er nog een lange weg te gaan, realiseert hij zich. Maar eerst wil Huges de rust terugbrengen in de sector. Dat is hem tot nu toe ten dele gelukt. De ophef over het Fyra-debacle is voorlopig geluwd, maar krijgt straks een vervolg met de start van de parlementaire enquête. Het lijkt een wetmatigheid dat NS met regelmaat negatief in het nieuws komt: van ‘vierkante wielen’ tot een schoonmaakstaking, van protesten ‘tegen de afsluiting van stations door ingebruikname van toegangspoortjes’ tot kritische aandacht op de voorpagina van De Telegraaf. NS als nationale kop van Jut. Ga er maar aan staan.

Wat bewoog u vorig jaar om ‘ja’ te zeggen op het verzoek van Jeroen Dijsselbloem om Bert Meerstadt op te volgen?
‘Na veertien jaar bij transportbedrijf Frans Maas en zeven jaar bij de bloemenveiling was het tijd voor iets nieuws. Ik houd van nature van complexe vraagstukken. Nou, dan zit je op deze positie wel goed. Hoewel mijn werk bij de bloemenveiling ook heel dynamisch en soms complex was. Ik heb de fusie van de bloemenveilingen Aalsmeer en FloraHolland geleid, een fusieproduct van twee aartsrivalen die samen de grootste veiling van snijbloemen en planten ter wereld werden. Met min of meer een monopoliepositie op de Nederlandse markt. We zeggen hier bij NS wel eens gekscherend dat we zeventien miljoen eigenaren hebben, maar bij de bloemenveiling werd ik op mijn huid gezeten door vijfduizend kwekers en telers. Die waren volledig afhankelijk van de veiling. Als er dan iets gebeurde dat hen niet zinde, stonden ze woedend voor mijn bureau. Dan werd ik er met de haren bijgesleept.’

Welke lessen uit die periode kunt u nu bij NS goed gebruiken?
‘Tijdens zo’n fusieproces heb je niet altijd oog voor de klant. Je bent erg intern gericht, je vergeet van buiten naar binnen te kijken. Maar gebrek aan klantgerichtheid is natuurlijk levensgevaarlijk. Daarom roep ik hier sinds dag één: onze reizigers staan op plek 1, 2 en 3. Binnen NS was vroeger de cultuur: wij rijden treinen en weten verduiveld goed hoe dat moet. Terwijl het moet zijn: wij vervoeren mensen en moeten goed luisteren naar wat zij willen. Dat is wellicht nogal zwart-wit geredeneerd, maar het is wél de kern.’

U heeft ervaring in het integreren van twee partijen. Dat kan erg goed van pas komen als NS en ProRail weer samengaan…
‘Aan die discussie heb ik volop meegedaan, maar die is afgerond. Hoewel ProRail in 1996 van NS is losgeknipt, zijn we onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is duidelijk dat de achterliggende gedachte van marktwerking op het Nederlandse spoor niet dat heeft gebracht wat in 1996 werd verwacht. Dat is nu ook geconstateerd door de politiek. Als je de dertigduizend medewerkers van NS samenvoegt met de 4.083 van ProRail, ben je in ieder geval verzekerd van een complex, langdurig fusietraject. Maar de staatssecretaris heeft gekozen om geen fusie of samengaan op holding-niveau in gang te zetten. Dus gaan ProRail en NS gewoon met elkaar door vanuit een zo optimaal mogelijk samenwerkingsmodel.’

Het lijkt me toch lastig als je, bijvoorbeeld bij een storing, zo afhankelijk bent van een ander bedrijf.
‘Ik krijg dagelijks berichten van seinstoringen, problemen op het gebied van sociale veiligheid, andere problemen, noem maar op. En ja, dan kriebelt het wel eens als daar andere partijen nadrukkelijk bij betrokken zijn. Maar ik kan echt niet redeneren dat als NS alles onder eigen hoede zou hebben, dat die problemen dan niet meer zouden optreden. Daarvoor is ons spoorsysteem veel te complex. We hebben dit voorjaar onze strategie aangescherpt. We weten nu hoe we de komende jaren verder gaan bouwen aan betere benutting van de bestaande capaciteit en verdere verbetering van onze operationele prestaties. Met heel concreet aandacht voor de leemtes in de systemen en met een top-10 van meest onderpresterende lijnen.’

Is er nog ruimte voor uitbreiding van de capaciteit van NS?
‘Het is zeer de vraag in hoeverre de politiek de komende jaren nog geld over heeft voor uitbreiding van het spoor; we zoeken nu vooral naar slimme, technologische oplossingen. Gebruiken we bijvoorbeeld nu nog seinen langs de spoorbaan, met nieuwe technologie kunnen we dat overhevelen naar de treinen zelf. En dan kun je bijvoorbeeld de frequentie op een traject verhogen. Als we kijken naar de reizigersstromen, dan is er bijvoorbeeld een behoefte van de reiziger om bepaalde regio’s beter te verbinden met de Randstad. Nu rijdt er vier keer per uur een intercity op het traject Amsterdam-Eindhoven, dat willen we uitbreiden naar zes keer per uur.’

Wel slim dat NS nu oude intercity’s gaat opknappen, zodat ze opnieuw kunnen worden ingezet in de spits.
‘Ja, we gaan onze volledige – wat wij noemen – strategische inzetten om het tekort aan treinen tegen te gaan, in afwachting van de nieuwe sprinters. Het gaat om achttien oudere dubbeldekkers, die we na een kleine technische revisie tijdelijk weer in dienst nemen. Daarmee willen we tegemoet komen aan de klachten van reizigers over bijvoorbeeld volle treinen. Daar zit wel een bedrijfsrisico aan, omdat je wel reservecapaciteit achter de hand moet hebben, als er treinen uitvallen. Er zit vijf tot zeven jaar tussen de beslissing om treinen te bestellen en de feitelijke levering. De nieuwe sprinters worden in 2018 verwacht.’

En dan weet u nog niet eens zeker of die nieuwe treinen het goed doen…
‘Tja. Ik wil ons echec met de Fyra zeker niet bagatelliseren, maar wijs er wel op dat ook andere spoorvervoerders dergelijke problemen hebben gehad met leveranciers. Deutsche Bahn had problemen met producent Siemens, het Franse SNCF kreeg van de Franse producent Alstom treinen aangeleverd die te breed waren voor sommige perrons. Blijkbaar is dat inherent aan deze sector, waar prototypes niet zo uitgebreid worden getest als bijvoorbeeld in de luchtvaart.’

Hoe groot is de impact van de Fyra op de reputatie van NS geweest?
‘Aanzienlijk. Net als de impact van de vele storingen die we hadden door een paar strenge winters. Onze reputatie ligt nu nog iets onder het gemiddelde van de internationale ov-sector. En onder de reputatiescores van Schiphol en de grote busbedrijven. Dat moet absoluut omhoog, waarbij ons motto is: gemiddeld goed is niet goed genoeg. De les van de Fyra? Dat we alleen moeten werken met bewezen technologie, en dat we dit soort complexe, internationale projecten integraal moeten aansturen. En daarnaast dat we de klant nog duidelijker centraal moeten stellen en serieus nemen. NS kan geen genoegen meer nemen met gemiddeld goede rapportcijfers, of het nu gaat om punctualiteit - waar we internationaal goed op scoren – of klanttevredenheid. Tegelijk wil ik benadrukken dat ik er best trots op ben dat NS al jaren wordt gerekend tot de top-3 van beste vervoerders ter wereld.’

Waar zet NS de komende jaren concreet op in om die reputatie op te krikken?
‘Op een reeks van stappen om onze operational excellence te verbeteren. Om te beginnen bij minder presterende lijnen. Kijk, storingen zijn in een complex spoorsysteem als het onze nooit helemaal te vermijden. We worden bijvoorbeeld geconfronteerd met gemiddeld drie tot vier zelfdodingen per week. Dan ontkom je er niet aan dat de betreffende trein tweeënhalf uur stilstaat. Zo’n disruptie heeft een gigantische olievlekwerking op het hele systeem. Per incident zijn dat 24 opgeheven treinen. Daar kunnen we vrijwel niks aan doen, maar we kunnen onze reizigers wél punctueel en actueel informeren over bijvoorbeeld alternatieve reisroutes. En dat het liefst in nauwe samenwerking met andere ov-bedrijven. Voor verreweg de meeste reizigers geldt: ze maken een reis met het openbaar vervoer en zien NS als onderdeel daarvan. Hebben wij een probleem op de lijn Rotterdam-Den Haag, dan zullen we van oudsher de reiziger adviseren om te reizen via bijvoorbeeld Gouda. Terwijl ze waarschijnlijk veel beter kunnen overstappen op de RandstadRail, dan zijn ze sneller op de plaats van bestemming! Dat vergt een omschakeling in ons denken. Met de komst van de ov-chipkaart, zodat de reiziger geen aparte kaartjes meer hoeft te kopen, hebben we in dit opzicht een belangrijke stap voorwaarts gezet.’

Hoe werkt u goed samen met andere ov-bedrijven, die het liefst zelf die reiziger van A naar B brengen?
‘Dat lijkt een schizofrene situatie, maar het kan prima, en het is maatschappelijk gezien pure noodzaak. Een van mijn eerste gesprekken als directeur bij NS was met de baas van Arriva. Ik had begrepen dat er wat animositeit zou zijn tussen NS en Arriva, dus een gesprek leek mij goed. Bleek allemaal erg mee te vallen, lucht geklaard. Ik zet vol in op samenwerking met andere ov-bedrijven, want we hebben elkaar echt nodig om de reiziger een naadloze reis van deur-tot-deur aan te kunnen bieden, waarbij hij voortdurend het idee heeft zelf de regie te houden.’

Bijna de helft van de negen miljoen NS-reizigers is goed voor zo’n tachtig procent van alle ritten. Zit het potentieel voor NS in die andere helft, die nu sporadisch de trein pakt?
‘Zeker, daar zijn we druk mee bezig. We werken sterk vanuit een doelgroepen-benadering. Met name gericht op een betere benutting van onze capaciteit in de daluren, want die treinen rijden toch wel. En onze vaste reizigers, die met name in de spitsuren reizen, zitten niet te wachten op nog meer drukte in de trein. Dus hebben we allerlei actie-arrangementen met partijen als Kruidvat, Blokker, een aantal attractieparken, noem maar op. Die leiden tot mooie stijgingen van de reizigersaantallen in de voor ons rustige uren.’

Het heeft lang geduurd, maar in juli is dan toch het papieren kaartje afgeschaft. Dat zorgde toch nog voor veel klachten.
‘We hebben daarover veel contact gehad met de reizigersorganisaties. Zij staan pal voor een steeds kleinere groep reizigers die niet de voordelen van de ov-chipkaart ziet. Het merendeel (tachtig procent) van onze reizigers waardeert de ov-chipkaart met een zeven of hoger. Nu is de spoorsector overgegaan op de ov-chipkaart waarmee de reis van deur-tot-deur veel eenvoudiger is geworden. Het moet zo worden dat de reiziger met slechts één keer in- en uitchecken een heel traject kan afleggen. Daarvoor is wel de medewerking van alle vervoerders én overheden nodig. Overigens verkopen we in plaats van de papieren kaartjes wel eenmalige chipkaarten. Bij dit soort besluiten zijn er altijd mensen die moeten wennen aan de nieuwe situatie. Neem de vertrekstaten, de bekende gele borden op onze stations. Daar hebben we er drieduizend van. Het onderhoud en telkens weer actualiseren van al die borden kost ons miljoenen per jaar. We weten dat nog maar vijf procent van onze reizigers op die borden kijkt, omdat die niet altijd actuele informatie geven. In tegenstelling tot onze app, die de reizigers steeds frequenter gebruiken. Ik wilde die borden eerst weghalen. Leek me logisch. Maar ik heb geluisterd naar de wensen van de politiek en de reizigersorganisaties en besloten het toch niet te doen. Ze hangen nog op elk station. Je maakt met elkaar toch telkens weer die maatschappelijke kosten-batenanalyse.’

Waarom gaf de afsluiting van stations door middel van toegangspoortjes zoveel ophef?
‘Een aantal gemeenteraadsleden vond dat je stations niet mag afsluiten voor inwoners die het station alleen als passage gebruiken om snel van A naar B te komen. Ook daar hebben we naar geluisterd en we komen met een oplossing: inwoners die kunnen aantonen dat ze echt door het station heen moeten en geen ov-chipkaart hebben, kunnen een gratis ‘passage-pas’ krijgen. Overigens gaat het om tweeëntachtig stations, op een totaal van vierhonderd. We hebben er hele goede redenen voor. Je wilt niet weten hoeveel van onze 2.600 conducteurs en drieduizend machinisten dagelijks onheus bejegend worden. Dat kan er enorm inhakken. De oorzaak is meestal zwartrijden. Ervaringen bij de RET en het GVB laten zien dat deze toegangspoortjes ervoor zorgen dat het zwartrijden daalt naar vrijwel nul procent. We vergroten daarmee dus de sociale veiligheid op stations en in treinen. En we krijgen gewoon ons geld binnen van alle reizigers. Dat lijkt me een businesscase waar niemand tegen kan zijn.’

Hoe gaat u om met een reizigersorganisatie als Rover, die geregeld dwarsligt en makkelijk de media weet te vinden?
‘Nou, eigenlijk heel goed. Ik spreek Rover-voorzitter Arriën Kruyt om de twee weken. Dan vraag ik hem wat hij van zijn mensen heeft gehoord, welke knelpunten hij ziet. Ik kan wel roepen dat ze alleen maar klagen, maar bij Rover zitten wel degelijk kundige mensen. Dus kun je ze maar beter binnenhalen en hun kritiek serieus nemen. Een voorbeeld? Rond Naarden-Bussum liggen meerdere sporen, zodat een intercity een vertraagde stoptrein makkelijk kan inhalen. Het plan van NS en ProRail was een paar sporen op te heffen want dat scheelt wissels, onderhoud en dus geld. Kruyt wist aan te tonen dat je dan dermate veel flexibiliteit opgeeft dat je voor hogere kosten kan komen te staan. Dus dat hebben we niet gedaan. Wel hebben we gezamenlijk vanuit de reiziger bekeken wat het beste was. Wij hebben niet altijd de wijsheid in pacht. Daarnaast, we zitten als NS in een glazen huis. Al hebben we gelijk, dat hoeven we nog niet te krijgen.’

U heeft enorme ambities om de klant tevreden te krijgen. Hoe krijgt u daar de organisatie in mee?
‘Onder andere door als management het goede voorbeeld te geven. Dus helpen wij mee met schoonmaken als er een staking is van de schoonmakers. Toen alle reizigers vanaf 9 juli 2014 gebruik gingen maken van de ov-chipkaart, stond ik hier de eerste dagen op Utrecht Centraal om te helpen de reizigers te informeren. Ik leer daar veel van. Waarom laten we dit niet al onze kantoormedewerkers doen, denk ik wel eens. Drie dagdelen per jaar treinen schoonmaken, helpen bij grote evenementen, meeluisteren bij de klantenservice, noem maar op. Je kunt nog zulke mooie dingen verzinnen op een hoofdkantoor, maar je moet wel weten wat er in praktijk te realiseren is. En wat toegevoegde waarde biedt aan onze reizigers. Ik geloof er echt in dat het goed is als managers het goede voorbeeld geven. Onze manager die eindverantwoordelijk is voor alle stations – dan heb je het over vijfduizend man en een jaaromzet van zevenhonderd miljoen – raapt, als hij door een station loopt, altijd papiertjes op en gooit ze in de afvalbak. Dat is toch geweldig? Goed voorbeeld doet goed volgen.’

Peter Smink is ceo van N.V. Nuon Energy.

Het interview met Timo Huges is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.